人力资源管理师二级考点总结最新完整版.docx
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人力资源管理师二级考点总结最新完整版
人力资源管理师二级教材知识点梳理
（最新完整版）
第一篇人力资源规划
第一章人力资源规划组织管理
人力资源规划编制
人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
20世纪90年代的人力资源规划已经开始与人力资源战略联系起来，其趋势有如下几种：
1）企业正在使其人力资源规划更加适合于企业精简而较短的人力资源战略。
2）企业的人力资源战略与规划更加注意关键的环节，以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性。
3）人力资源战略与规划更注意特殊环节上的数据分析，更加明确的限定人力资源战略与规划的范围。
4）企业更加重视将长期的人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。
可将人力资源战略理解为市场定位过程，迈克尔波特将人力资源战略分类：
成本领先、质量领先、差异化。
也可将人力资源战略理解为管理过程，即企业通过人力资源管理实现战略目标的过程。
人力资源战略与人力资源规划的关系：
企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
一般的战略过程包括战略计划、经营计划、预算方案等。
企业战略计划是指制定目标和决定为实现这些目标所需要采取的行动，包括：
明确宗旨、建立目标、确定结构、制定战略、制定方案。
企业战略会对人力资源战略与规划过程具有制约和限制的作用。
具体而言，企业战略制约人力资源战略，企业的一般经营计划又制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。
由于企业的一般战略计划又制约企业的一般战术计划，而企业的一般战术计划又制约企业的预算方案，因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源规划，而人力资源的战术计划又制约具体的人力资源管理行动方案。
因而，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。
人力资源规划与企业战略的关系体现在：
企业制定人力资源的前提是有明确清晰的经营战略规划和核心业务规划；企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划等因素。
人力资源规划的原则：
1）充分考虑企业内部和外部环境的变化。
内部变化主要指销售的变化、开发的变化或者企业发展战略的变化，以及公司员工的流动变化等。
外部变化主要指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化和人才市场的变化等
2）确保企业的人力资源保障。
人力资源保障问题是人资计划中的核心问题，包括人员的流入流出预测、内部流动预测、社会供给状况分析、人员流动的损益分析等
3）使企业和员工都得到长期的利益
人力资源规划的功能：
1）是企业战略规划的重要组成部分。
在人力资源中具有统领和协调的作用。
2）是实现人力资源管理职能的保证。
人力资源规划的成败直接关系到人力资源管理工作的整体的成败。
3）是企业管理的重要依据。
为所需的人力资源数量、质量、结构提供依据，并成为制定人资政策的依据。
4）节省人工成本。
5）调动员工积极性。
人力资源规划编制的实施程序：
1）编制企业人员配置计划（通过摸底调查，阐述人员数量、职务变动、空缺数量等，描述未来的人员数量和素质构成）
2）编制职务计划（通过职务分析，阐述组织结构、职务设置、职位描述、资格要求等，描述未来的组织职能规模和模式）
3）合理预测各部门人员需求（最困难最重要的部分，为了日后实施人员补充计划）
4）确定人员供给计划（包括供给的方式{内外部}、内外部流动政策、获取途径和获取计划的实施等）
5）编制培训计划（提升员工的素质和企业文化的渗透）
6）制定人力资源管理政策调整计划（是编制人力资源规划的先决条件。
人力资源相关管理制度调整）
7）编制人力资源费用预算（费用预算包括招聘费用、员工培训费用、工资费用、社会保险和福利费用等的预算。
控制人工成本）
8）风险分析（通过风险识别、评估、驾驭和监控来防范风险）
9）上下沟通，取得认同（先与各部门经理沟通，及时修改，决策层审议通过）
人力资源规划制定的影响因素：
1）企业发展战略。
着眼点不在于未来要做什么，而在于现在应该做什么。
人力资源发展战略决定着人力资源发展的方向和路径，直接指导着企业人力资源规划的制定和形成。
成长型企业发展和扩张——员工队伍规模扩大
成熟型企业稳定发展——员工队伍素质提高和结构优化
跨国型企业国际化经营——实施国际化和跨文化发展
衰退型企业收缩业务战线逐步退出市场——停止招聘和裁员
2）企业管理状况（生产规模/研发和管理水平/财务情况）
人力资源规划实施
人力资源规划的实施原则：
系统性、适应性（考虑内外部变化）、目的性、发展性、协作性。
人力资源供给保障问题：
人员流入预测、流出预测、内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析。
人力资源规划在实施过程中可分为健全完善、改进提升、持续改进三个阶段。
人力资源规划实施的步骤：
人力资源战略环境分析、企业人力资源现状评价、企业人力资源的供需预测、企业人力资源供需平衡、人力资源规划实施的监控。
1）人力资源战略环境分析（包括外部环境分析和内部环境分析。
外部环境分析的PEST分析法，包括政治、经济、社会和技术）
2）企业人力资源现状评价（通过人力资源调查和工作分析完成。
是人力资源规划的基础工作和规划实施的前提）
3）企业人力资源的供需预测（包括需求预测和供给预测，两者差额确定人员需求。
定性预测——专家征询法、德尔菲法、描述法。
定量预测——总体需求结构分析、人力资源成本分析、人力资源发展趋势分析、人力资源学习曲线分析、计算机模拟）
4）企业人力资源的供需平衡（包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配）
5）人力资源规划实施的监控（通过六个过程形成“闭环”。
人力资本的构成：
标准工作时间的员工标准所得（工薪）、非标准工作时间的企业付出（福利等）、开发费用（培训招聘）。
人力资源成本指标反映了人资系统的投入，事项指标反映了人资系统运行的效率，员工反馈指标反映了人资系统的结果质量。
）
人力资源规划实施的6个监控步骤：
1、建立目标（战略、使命和愿景）2、事项识别（逐层分解）3、建立指标体系（质量、成本、时间）4、实施监测（分级预警）5、例外分析（找出问题根源）6、结果报告（快速汇总结果，及时解决问题）。
人力资源规划评价与控制
人力资源规划的干扰因素：
外部环境的变化、员工对自身价值观和需求的变化、组织发展战略和人资战略的主动调整、国家法律规章制度行业标准的调整等。
评价与控制的三个层面：
基础层面、实施层面、技术层面。
（1）人力资源规划评价与控制的基础层面
1）形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝酿，是否有具体的数据支持，对关键性的问题是否有针对性
2）对组织内外部环境的评价与预测是否充分和客观
3）组织是是否具备战略规划概念和资金等资源保证
4）组织的管理能力和实施能力是否有保障
5）组织的战略与战术目标能否测量，组织中是否人人知晓组织的战略
6）所有层次的管理者能否有效地、持续地理解和实施规划
7）组织的结构与人力资源规划是否相互支持和匹配
8）企业文化与人力资源规划是否冲突
9）组织的评价、奖励和控制机制是否有效
10）人力资源规划与总体战略目的和目标的关联度
11）控制手段和意识能否达成统一或者实现协调性妥协
（2）人力资源规划评价与控制的实施层面
1）经理是否按战略规划把任务分配给各部门
2）工作的职责、具体规定和描述是否清楚
3）实际与预测的雇员流动率和缺勤率指标是否准确、客观，预测的人员需求量与实际的人员招聘之间的差距
4）所有的单位、部门、雇员和经理等的努力目标是否一致
5）人力资源规划的目标是否均达到
6）实际人力资源规划的实施成本和规划的预算，人力资源规划的成本与收益状况
7）人力资源规划的关键任务支持是否得力
8）人力资源规划实施所需要的信息种类是否齐全，是否具有畅通的信息交流渠道
9）是否需要对实施人员进行培训
10）人力资源规划的制定与实施人员对自身工作的熟悉和重视程度
11）管理层对人力资源规划的预测结果、实施方案、各种建议和意见的重视和利用程度
12）人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小，在关键决策中的利用价值
（3）人力资源规划评价与控制点的技术层面
1）人力资源规划评价技术能否针对本企业的实际情况
2）人力资源规划的控制力度和频度的合理范围
3）人力资源信息系统的实用性与有效性
评价与控制过程：
（1）制定人力资源规划效益标准（如：
求职率、员工流失率、员工结构比率、劳动市场人员供给、招聘成本、企业招聘美誉度、员工素质、劳动生产率等）。
（2）衡量分析实际人力资源规划效益。
（3）定量定性评价实际人力资源规划效益状况。
（4）采取修正措施（常规方式（以前程序性）/专题解决方式/专家模型方式）和应变手段（最严重困难时）。
企业人力资源规划内容：
人力资源规划有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划才可以称之为规划。
狭义的人力资源规划:
各类人员规划，核心部分包括人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡
广义的人力资源规划：
按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：
人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划及其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）。
第二章组织设计与工作再设计
组织设计
正式组织（同目标/意愿协作/信息沟通）与非正式组织。
组织理论的发展：
1）古典组织理论：
以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
2）近代组织理论：
以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。
3）现代组织理论：
从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据，强调因时制宜。
权变思想：
以系统的、动态的观点来思考，把组织看成一个与外部环境有着普遍联系的开放式系统。
组织设计的影响因素：
环境/战略/技术/组织规模与生命周期。
环境指外部环境（政治、经济、文化等）和特定环境（政府、顾客、竞争对手等）。
组织战略发展的四个阶段（钱德勒）：
数量扩大阶段（扩大组织规模）、地区开拓阶段（协调各业务单元）、纵向联合发展（建立适应的职能部门）、产品多样阶段（组织转型，创造转型所需职能部门）。
四种战略类型：
防御者型（处于稳定环境）、探险者型（环境动荡需要创新）、分析者型（环境动荡目标灵活）、反应者型（被动反应）。
技术按多变性和可分析性分为：
常规型（即稳定）、工艺型（都小）、工程型（都大）、非常规型（即灵活）。
企业生命周期理论（Larry创立）：
后被发展为四个阶段：
创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。
每个阶段都有稳定期和转型期。
创业阶段——小规模，非官僚，及时调整产品结构；集合阶段——权利依然集中，需要及时放权
规范化阶段——出现官僚化，要保证不失去控制力；精细阶段——规模巨大，官僚庞大，需跨部门团队
组织设计的实施：
准备、实施、评估。
（一）准备阶段：
1）确定现实基准2）创造组织愿景（愿景=核心意识形态+未来前景。
组织愿景的基础是组织的核心意识形态）
（二）实施阶段：
（1）获取资源支持：
辨析利益相关者、影响利益相关者（策略包括告知新方案好处、与别的势力联盟、各种渠道影响）
（2）管理组织设计的实施1）制定行动计划2）建立协调机制
（三）评估阶段：
（1）对组织设计实现的结果评价：
效果的权变评价法（目标评价法、资源评价法、内部过程评价法）、效果的平衡评价法（利益相关者评价法、冲突价值观评价法{价值观标准的两个维度：
关心点和组织结构}）。
（2）对组织设计实现的过程评价：
组织设计实现过程是否按原定规划进行、组织设计实现过程的效率和效果。
注意3个问题：
要正确对待组织设计实现中的“滞后”现象、要与高层领导人建立协作关系、要善于发现进步评价进步。
组织诊断
组织调查的步骤：
制订分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案。
组织调查的方法：
系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈和小型座谈会。
组织分析的内容：
职能分析（产生成果的职能、支援性职能、附属性职能）、决策分析、关系分析、运行分析。
组织诊断的原则：
健康标准/调查/系统/非系统/动态跟踪。
组织诊断的内容：
组织战略和经营策略，组织结构和形态，组织价值观和组织文化，组织管理流程和作业流程，组织效率和效能，部门设置和岗位设置，工作设计问题，组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值，组织内部冲突状况，人力资源诊断（包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系和员工素质等）。
组织诊断的实施：
预备诊断阶段、正式诊断阶段、总结报告阶段（“诊断报告及管理改善建议书”是诊断工作最重要和最有价值的成果）。
组织结构变革的程序：
组织结构诊断、实施结构变革、企业组织结构评价。
组织结构形式：
直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、超事业部制等。
工作分析
工作分析的信息来源：
观察法、访谈法、问卷调查法、关键事件法、工作日志法、书面档案法、头脑风暴。
组织设计与工作分析的关系：
反映出纵向的报告关系（体现为上下的层级关系、体现为上对下的指挥链、体现为下对上的报告链）和横向的职能责任（管理幅度与部门设计）。
工作再设计
工作再设计所要解决的主要问题：
组织为提高效能，如何依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责。
工作再设计的结果是使组织以新的形式各异的工作集合体凝聚员工，实现增效。
工作分析或最初的工作设计可以归类为以任务为导向的工作设计（泰勒理论），而工作再设计则强调以人为导向（工作扩大化和工作丰富化的理论基础）和以团队价值为导向（强调自我管理型团队建设）的思想。
工作再设计的方法：
1）工作轮换（即交叉培训法，扩大技能范围，减少工作枯燥感，提升员工自身竞争力）
2）工作扩大化（横向工作扩展，包括纵向工作装载和横向工作装载两条途径）
3）工作丰富化（纵向工作扩展，是对工作责任的垂直深化，即挖矿。
具体措施：
组合工作任务、建构自然的工作单元、建立员工—客户关系、扩大纵向的工作负荷、开通信息反馈渠道）
4）工作专业化（即拆岗，细分操作单元。
特点：
工作分解为操作单元、对员工技术要求低有利轮岗、标准化的工序和操作规程。
5个原则：
增加工作要求、更多责任、自主权、反馈给员工、培训）
导致不满意绩效的原因：
分为组织层次的原因、经营单位层次的原因、实施层次三个方面。
因此工作再设计已经从职位层面上升以下三个层面：
企业重组、企业流程再造、缓解工作压力。
1）组织层次的工作再设计——企业重组（业务重组/财务重组（举债收购、杠杆收购）/组织重组）
2）经营单位层次的工作再设计——企业流程再造（扁平化结构。
过程创新、过程改善、过程再设计）
3）实施层次的工作再设计——缓解工作压力（工作时间/目标设定/参与决策）
流程再造的3个支撑点：
1）高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工。
2）高素质人才。
3）畅通的信息沟通流程。
总之，业务流程再造的实质是对传统分工理论进行重新审视，把被分割的支离破碎的业务流程重新整合起来，实行流程管理。
压力来源：
环境、组织、个人。
当个体体验到压力时，其外化的症状：
生理症状、心理症状、行为症状。
减轻员工压力感的工作再设计方法：
可供选择的工作时间方案、设置现实可行的目标、提高员工的参与度（加强组织的沟通，设立公司身心健康项目）。
人力资源流程再造涉及的两个方面：
组织架构的优化、人力资源管理业务模块的流程优化。
信息技术是人力资源流程再造的支撑。
企业再造最重要的是流程设计。
人力资源流程再造的团队保障：
再造工程者是企业人力资源流程再造的保障，参与再造工程的人：
领导者、流程主任及再造团队、咨询委员会。
关系为：
领导者指定流程主任，流程主任选择适当的人员组成再造团队，并在咨询委员会的帮助和支持下进行流程再造。
人力资源预测
预测环境与影响因素分析：
1）SWOT分析法：
S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat）。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2）竞争五要素分析法：
对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析，对供应商的分析。
人力资源需求预测的技术路线图
人力资源需求预测的定性方法
可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
（一）经验预测法：
根据以往的经验对人力资源进行预测的方法
（二）描述法：
通过对未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划
（三）德尔菲法：
提取专家的分析评估，通过3~5次反复，最终达成一致意见的定性预测方法
第三章人力资源预算管理
人力资源费用预算
人力资源费用包括：
（1）人工成本：
工资项目（工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金）、保险福利项目（五险一金、工会基金、员工教育经费等），其他费用（非奖励基金的奖金、其他社会费用、其他退休费用等，是发生之后才有的费用）。
（2）人力资源管理费用：
招聘费用、培训费用、劳动争议处理费用。
人力资源费用预算的原则：
合法合理、客观准确、整体兼顾、严肃认真。
人工成本预算方法:
工资项目预算（政府最低工资标准/工资指导线/消费者物价指数/高层领导对工资调整意向/对比上一年度和本年度的工资费用发展趋势和公司生产经营发展趋势）,社会保险费与其他项目的预算（受国家及地区规定的影响，相对易于预测）。
人力资源管理费用预算是企业在一个生产周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。
要满足管理部门自身活动和建设的需要。
人力资源费用审核与控制
人力资源费用预算审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关法规及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。
人力资源费用预算审核的基本要求：
确保合理性、准确性、可比性。
人力资源费用预算审核的基本程序：
检查项目是否齐全（严格区别工资项目和基金项目）、关注国家有关规定和发放标准的新变化。
人力资源费用预算审核的方法：
（1）注重内外部环境变化，进行动态调整：
1）关注政府发布的年度工资指导线，用三条线即基准线、预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度
2）定期进行劳动力工资水平的市场调查
3）关注消费者物价指数
（2）注意比较分析费用的使用趋势
（3）保证企业支付能力和员工利益
收入-利润=成本表达了“算了再干”的思想，这种模式在企业经营预算中起主导作用。
企业总成本=直接成本（人工成本、材料成本）+间接成本（管理费用、销售费用、财务费用）
人工成本的总预算是由人力资源规模和企业人员工资水平两个重要因素来决定的。
人力资源费用支出控制的作用：
保证员工切身利益，使企业在工作顺利完成的前提下达成人工成本目标；是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；为防止滥用管理费用提供了保证。
人力资源费用支出控制的原则：
及时性原则（及时发现并调整消除偏差，减少损失）、节约性原则（通过切实有效的控制招聘、培训、劳动争议处理等活动的成本，使费用利用价值最大化）、适应性原则（人力资源费用支出控制适应内外部条件的变化）、权责利相结合原则（各部门在使用费用的同时，也有责任使费用充分利用）。
人力资源费用支出控制的程序：
制定控制标准（基础和前提条件）、人力资源费用支出控制的实施、差异的处理。
第四章人力资源信息化管理
人力资源信息化管理概述
E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：
提高HR部门的工作效率、优化业务流程、提供基于信息的决策支持。
E-HR导致企业管理模式发生的6个新变化：
员工自由地完成培训、简化公文流程、有效的沟通方式、员工的工作空间增大、改善绩效管理、统计更便捷成本更低。
人力资源管理信息化的优势：
降低管理成本、畅通信息传递、技术促进变革。
需要处理好的两个关系：
信息技术与管理理念的关系、自助服务（政策咨询、信息传递、薪酬福利、绩效考核）与专业服务（企业战略、员工职业生涯发展）的关系。
人力资源管理信息系统的建立
建立人力资源管理信息系统要考虑的内容:
需要制定人力资源信息化的政策、考虑企业的工作性质和信息化的水平、要从为一个企业建立HR门户网站的角度出发来规划整个的信息系统建设、规划系统应该具备的功能、要全面考察企业是否具备完整的系统运行环境。
E-HR的关键在于管理者如何利用信息技术来改进对用户的服务（用户层面的问题，数据层面的问题，功能层面的问题）。
人力资源管理信息系统类型：
资料库型（单机配置，整理归类查询，适合小企业、新企业、传统行业）、独立功能类型（局域网配置，作业流程管理，适合信息化程度低、采用某些模块的企业）、功能整合类型（互联网配置，模块信息交流平台，适合有一定规模且良性经营的企业）、系统整合类型（互联网配置，跨领域信息交流平台，适合有一定规模、经营管理系统运作成熟且有高素质管理人才的企业）。
建立人力资源管理信息系统的步骤：
了解本企业真正的需求；建立项目团队；选择并实施一套合适的人力资源管理信息系统；对相关人员进行培训；实施解决方案，设计、安装系统，建立E-HR工作流程、用户角色、界面等；确保系统的安全。
建立人力资源管理信息系统的原则：
根据实际情况选择系统管理手段、系统要能够为管理服务、系统要适应企业的发展变化。
第二篇招聘与配置
第一章招聘管理
胜任素质模型
胜任素质的含义：
胜任素质是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点。
它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。
简单地说，胜任素质是决定个体在既定职位上能够达成优秀工作成果的那些独特的内在特点。
对于人员甄选的“软约束”是心理特征。
胜任素质模型是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能等。
胜任素质模型是针对某个既定职位的要求构成一个胜任素质集合体。
胜任素质的分类：
第一类是门槛素质，主要指一个人在工作上所需的最低限度素质，通常是一些专业领域的知识和技能；第二类是差异素质，即分辨表现优秀与表现一般员工的关键因素。
通常是个人的潜能，如动机、人格特质、价值观等；第三类是转化素质，是指那些管理人员和员工都普遍缺乏的胜任素质，而一旦他们在这种胜任素质上得到提高和改善，那么将会大大提高他们的工作绩效。
胜任素质模型的分类：
1）统一素质模型。
即组织类胜任素质模型，是指在同一组织中所有员工和岗位所共用的一套胜任素质。
2）岗位素质模型。
即根据组织内具体岗位所开发的胜任素质模型。
对
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