新版人力资源管理师二级课后答案.docx
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新版人力资源管理师二级课后答案
企业人力资源管理师（二级）资料整理
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
X1、简述企业组织结构设计的基本原理P1-4
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
包括以下设计原则：
1任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；
②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。
X2、新型组织结构模式的种类P4-13
①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型
组织；⑥网络型组织。
X3、企业组织结构设计的内容和概念P13（多选）
企业组织结构的设计包括组织环境分析，组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设
计、组织部门设计、工作岗位设计等。
如从企业组织结构存在的具体形态来看，包括决策层、管理层、执行层和操作层
如从企业组织的内部互联关系来看，包括各类管理和业务（生产）部门的横向和纵向结构设计
X4、组织职能设计步骤和方法。
P14
步骤：
①职能分析→②职能调整→③职能分解。
方法：
①基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，
确定特定企业应具备的基本职能。
②关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。
包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
X5、组织部门的设计程序。
P15
A.部门纵向结构的设计→包括管理幅度和管理层次。
管理幅度的设计可采用2种方法（①经验统计法，②变量测评法）
影响管理幅度的因素P17：
①工作的性质，②人员素质状况，③管理业务标准化程度，④授权
的程度，⑤管理信息系统的先进程度。
管理层次的设计方法（企业组织的管理层次设计可按以下步骤和方法进行）P18：
1、按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。
2、有效的管理幅度与管理层次成反比。
3、选择具体的管理层次
4、对个别管理层次做出调整
B.部门的横向结构的设计，分两大类：
1、从企业总体结构看，分为①自上而下法，②自下而上法，③业务流程法
2、按不同对象和标志，包括①按人数划分法②按时序划分法③按产品划分法
④按地区划分法⑤按职能划分法⑥按顾客划分法
C.企业各个管理和业务部门的组合方式，常见3种：
1、以工作和任务为中心的部门组合方式
2、以成果为中心的部门组合方式
3、以关系为中心的部门组合方式
第二单元企业组织机构的变革
Y6、简述企业战略与组织结构的关系P23
①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
②有关企业发展阶段的研
究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵
向整合战略、多种经营战略）③战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的
变化）。
总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。
X7、企业组织结构变革的程序P25
①组织结构诊断：
A.组织结构调查：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
B.组织结构分析：
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的
关键性职能；分析各种职能的性质及类别。
C.组织决策分析：
决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策
的性质。
D.组织关系分析：
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系；要求别人给与何种配合和
服务；它应对别的单位提供什么样的协助和服务。
②实施结构变革：
A.企业组织结构变革的征兆：
企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低
落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高等。
B.企业组织结构变革的方式：
改良式变革；爆破式变革；计划式变革。
C.排除组织结构变革的阻力（在企业变革过程中与遇到很多的阻力或障碍，简要说明企业
管理应如何通过沟通来克服障碍？
）P27
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，
要求调职和离职的人数增加等，
人们反对变革的根本原因：
A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想，
不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
A、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革责任感；
B、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变
革后的工作岗位；
C、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
X8、组织结构整合方法P29
在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调性，通常，企业组织结构内部的不协调表现在四方面：
1、各部门间经常出现冲突
2、存在过多的委员会
3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
整合方法：
①拟定目标阶段：
组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。
②规划阶段：
通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。
③互动阶段：
执行规划。
④控制阶段：
当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效控制，以保证目标和规划的最终实现。
第三单元工作岗位设计
Y.9、简述工作岗位设计的基本原则P33
①明确任务目标的原则。
②合理分工协作的原则。
③责权利相对应的原则。
X10、简述改进岗位设计的基本内容P34
①岗位工作扩大化与丰富化。
②岗位工作的满负荷。
③岗位的工时工作制。
④劳动环境的优化。
X11、为使岗位工作化，应注重考虑达到哪些要求？
P35
①任务的多样化。
②明确任务的意义。
③任务的整体性。
④赋予必要的自主权。
⑤注重信息的沟通与反馈
X12、岗位设计的基本方法（工作岗位设计方法研究具体应用的技术包括哪些分析工具？
）
①传统的方法研究技术：
A.程序分析：
作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图
B.动作研究：
动作经济原理，是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。
分为：
①人体的利用、②工作地布置和工作条件的改善、③工具和设备的设计
②现代工效学的方法：
通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来“人-机-环境”系统更能适合人的生理、心里等特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。
③其他可以借鉴的方法：
工业工程，研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，
进行设计、改善和设置。
其功能具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。
X13、岗位工作扩大化与丰富化的设计方法P42
①岗位宽度扩大法：
延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责
②岗位深度扩大法：
岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计
第二节企业人力资源规划的基本程序
Y14、简述企业人力资源规划的内容P46
①狭义：
特指企业人员规划。
主要有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。
②广义：
泛指各种类型的人力资源规划。
包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、
员工职业生涯规划、其他人力资源计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生
产计划）
Y15、企业人力资源规划的作用P48
①满足企业总体战略发展的要求。
②促进企业人力资源管理的开展。
③协调人力资源管理的
各项计划。
④提高企业人力资源的利用效率。
⑤使组织和个人发展目标相一致。
Y16、制定企业人员规划的基本原则P50
①确保人力资源需求的原则②与内外环境相适应的原则③与战略目标相适应的原则
④保持适度流动性的原则
X17、制定企业人力资源规划的基本程序和步骤P51
狭义的人力资源规划：
人力资源需求预测→人力资源供给预测→供需综合平衡
①调查、收集和整理涉及企业战略决策经营环境的各种信息。
②根据企业或部门实际情况确定其他人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
⑤人员规划的评价与修正。
X18、企业各类人员计划的编制P52
①编写人员配置计划，②编制人员需求计划，③编制人员供给计划，④编写人员培训计划，
⑤编写人力资源费用计划⑥编写人力资源政策调整计划，⑦对风险进行评估并提出对策
第3节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
X19、简述人力资源预测的概念P54
人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。
人员需求预测就是估算组织未来需要
的员工数量和能力组合，他是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展
规划和年度预算。
企业人员的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部
和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
X20、简述人力资源预测的内容P55
①企业人力资源需求预测。
②企业人力资源存量与增量预测。
③企业人力资源结构预测。
④企业特种人力资源预测。
Y21、人力资源预测的作用P55
在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人
才，从而获得和保持企业的竞争优势。
主要表现在两个方面：
①对组织方面的贡献：
A.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
B.提高组织的竞
争力。
②对人力资源管理的贡献：
A.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
B.有
助于调动员工的积极性。
Y22、人力资源预测的局限性P56
①环境可能与预期的情况不同。
②企业内部的抵制。
③预测的代价高昂。
④知识水平的限制。
X23、影响人力资源需求预测的一般因素
①顾客的需求变化（市场需求）②生产需求（或企业总产值）③劳动力成本趋势（工资状
况）④劳动生产率的变化趋势⑤追加培训的需求⑥每个工种员工的移动情况⑦员工的出勤
率。
⑧政府的方针政策影响⑨工作小时的变化⑩退休年龄的变化⑪社会安全福利保障。
X24、人力资源需求预测程序和方法
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析，其具体程序如下：
①准备阶段：
A.构建人力资源需求预测系统
B.人员预测环境与影响因素分析：
SWOT分析法、竞争五要素分析法
C.岗位分类：
如专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员
D.资料采集与初步处理：
数据的采集、数据的初步处理
②预测阶段：
A.根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。
B.进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。
C.将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实的人力资源
需求量
D.可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统
计分析。
E.根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作
岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。
F.对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和
测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。
X25、人员预测环境与影响因素分析（SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容？
）P58
预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。
常见的环境分析方法包括SWOT分析法和竞争五要素分析法，其主要内容包括：
1、SWOT分析法
SWOT分析法中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（op-portunity），T代表威胁（threats），SWOT分析实际上是对企业内外部各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同。
因此，必须将二者紧密地联系起来。
2、竞争五要素分析法
竞争五要素分析法是美国人迈克尔*波特在1980年出版的《竞争战略：
分析行业和竞争对
手的方法》一书中提出的一种分析模型。
在这个模型中，企业要进行以下五项分析:
1/对新加入的竞争者的分析
2/对竞争策略的分析
3/对自己产品的替代品的分析
4/对顾客群的分析
5/对供应商的分析
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
X26.简述人力资源预测的原理、技术路线P63
（1）原理：
惯性原理、相关性原理、相似性原理
（2）技术路线：
如图
（3）对象指标和依据指标
X27.人力资源需求预测的定性方法
①经验预测法。
②描述法。
③德尔菲法（又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家尤其是人事专家对企业未来人力资源需求量的分析评估。
）
X28.简要说明采用德尔菲法（专家评估法）进行人力资源需求预测的一般工作步骤。
P65
德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业
未来人力资源需求量的分析评估,并通过多次重复，最终达成一致意见。
（１）第一轮:
提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见.
（２）第二轮:
简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以２５个为宜）,交
付专家组讨论评价,然后组织统计整理.
（３）第三轮:
修改预测结果,充分考虑有关专家的意见.
（４）第四轮:
进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家们提出最后意见
及根据.
X29.人力资源需求预测的定量方法P66
①转换比率法。
②人员比率法。
③趋势外推法。
④回归分析法。
⑤经济计量模型法。
⑥灰色预测模型法。
⑦生产模型法⑧马尔可夫分析法。
⑨定员定额分析法。
⑩计算机模拟法。
第三单元企业人力资源需求的总量预测
X30.简述企业人力资源需求总量预测的各种基本概念和方法P72
（1）企业人员总量需求预测P72:
①趋势外推法（定性分析、函数拟合、模型筛选）②回归分析
法③运用灰色预测理论进行预测④利用模型预测
（2）企业专门技能人员总量预测P77:
①企业劳动定员定额分析（定性分析、采用劳动效率定员
法进行预测）②回归分析
（3）企业专业技术人员总量预测P81：
销售收入、科技支出、设备数量变化趋势连续，跳动比
较有规律，且与企业专业技术人员数量有明显线性关系，
可引入回归方程：
Y=866.729+0.070X1-0.171x2-0.107x3
（4）企业经营管理人员总量预测P81:
影响因素：
员工总数、销售收入、信息化投入作为自变量，
以经营管理人员为因变量，建立回归预测模型。
第四单元企业人力资源需求的结构预测
X31.简述人力资源需求结构预测的基本方法P83
（1）企业专门技能人员结构预测：
不同工种纯在稳定的比例关系。
①相关分析（SPSS）②回归分析
（2）企业经营管理人员结构预测P85
第4节企业人力资源供给预测与供需平衡
第一单元企业人力资源供给分析
X32.简述企业人力资源供给预测的内容P87
①内部供给预测：
企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给，供给量必须
考虑自然流失、内部流动、跳槽等。
②外部供给预测：
影响因素：
地域性因素、人口政策及人口现状、劳动市场发育程度、社
会就业意识和择业心理偏好、户籍制度
主要渠道：
大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员、流动人员、其他组织在职人员。
X32.简述企业人员供给预测步骤P89
①对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
②分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
③向各部门的主观人员了解将来可能出现的认识调整状况。
④将上诉的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
⑤分析影响外部人力资源供给的各种因素，依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
⑥将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
X33.简述企业内部供给预测的方法P89
①人力资源信息库：
通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。
分为技能清单和管理才能清单。
②管理人员接替模型：
通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理
人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。
③马尔可夫模型：
是分析组织人员流动的典型矩阵模型。
它的基本思想是：
通过发现人事
变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。
X34.简述企业人员的供给与需求平衡的基本内容和基本方法。
（如何进行企业人员的供需平衡分析？
）
（1）人力资源供求平衡：
极少见，即使供求总量平衡，层次、结构也会不平衡。
（2）企业人力资源供不应求时应如何避免？
（如何避免人员短缺？
）P95
①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
②若高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划，内部无法满足要求时，拟定外部招聘计划。
③若短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，可根据《劳动法》等有关法规
适当延时加报酬。
④提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
⑤制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
⑥制定聘用全日制临时用工计划。
（3）企业人力资源供大于求（如何解决企业人力资源过剩的方法？
）P95
①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
②合并和关闭某些臃肿的机构
③鼓励提前退休或内退。
④提高员工整体素质
⑤加强培训工作。
⑥减少员工工作时间，随之降低工资水平。
⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。
第5节人力资源管理制度规划
Y35.制度化管理的基本理论P96
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。
实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
Y35.制度化管理的特征P97
1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利与责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
2、按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度的形式巩固下来。
3、以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试或者教育训练而获得的技术资格，来挑选组织中的所有成员。
4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离
5、管理人员在实施管理时有三个特点：
一是因事设人，二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力，三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。
6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于恪守，而不是忠于某个人。
Y35.制度化管理的优点P97
1、个人与权力相分离
2、是理性精神合理化的体现
3、适合现代大型企业组织的需要
Z36、制度规范的类型：
企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范。
X37、分析人力资源管理制度体系的构成P99
①劳动人事基础管理方面的制度：
组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算
的规定；对内对外人员招聘的规定（含合同管理）；员工绩效管理（目标管理）的规定；
人员培训与开发的规定；薪酬福利规定（含社保）；劳动保护用品与安全事故处理的规定。
②对员工管理的制度：
工作时间如加班、轮班、不定时工作的规定；考勤规定；休假规定；
年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员
工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规
定；员工越级投诉的规定；其他有关规定如员工满意度调查的规定等。
X38、分析人力资源管理制度体系的特点P100
①企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能,它涉及5种基本职
能：
录用、保持、发展、考评、调整。
②企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。
X39、简述制定人力资源管理制度规划的基本原则P102
①将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源
管理制度规划的基本原则。
②从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加
充满活力。
③企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创
新，有所前进。
④企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。
⑤企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。
⑥必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。
X40、简述制定人力资源管理制度的基本要求P105
①从企业具体情况促发。
②满足企业的实际需要。
③符合法律和道德规范，
④注重系统性和配套性。
⑤保持合理性和先进性。
X41、人力资源管理制度规划的基本步骤P105
①提出人力资源管理制度草案。
②广泛征求意见认真组织讨论。
③逐步修改调整充实完善。
X42、制定具体人力资源管理制度的程序P106
1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。
2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工、以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、业务和要求作出具体规定。
3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求。
4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。
5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。
6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。
8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。
9、对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。
10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
第2章招聘与配置
第1节员工素质测评标准体系的构建
X43、简述员工素质测评的基本原理P109
①个体差异原理：
认为人的素质是有差异的，且客观存在。
②
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