项目经理部组织及人事管理规定.docx
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项目经理部组织及人事管理规定
项目经理部组织及人事管理规定
1、工程项目的规模和项目经理的资质
2、项目经理的管理
3、项目经理部组织机构
4、项目人事管理办法
5、项目培训工作规定
6、项目经理部工长的全额责任承包
7、项目生产班组的岗位责任承包（或人工承包）
8、项目经理部奖惩条例
1工程项目的规模和项目经理的资质
1.1项目经理部由项目经理、项目支部书记（项目政工负责人）、项目副经理、项目技术负责人（项目总工）以及经营预算、财务、劳资、材料、机械设备、施工管理等专业人员组成。
1.2项目经理资质必须满足以下条件：
1.2.1所有项目经理必须通过项目经理培训，取得上岗合格证。
1.2.2特大型工程项目经理必须具备一级资质。
1.2.3大型工程项目经理必须具备二级以上资质。
1.2.4中型工程项目经理必须具备三级以上资质。
1.2.5小型工程项目经理必须具备四级以上资质。
1.3工程项目按规模分为：
1.3.1特大型工程：
建筑面积10万平方米或合同价1亿元以上或建筑高度350米以上。
装饰、安装单项工程，合同价2000万元以上。
1.3.2大型工程：
建筑面积6万——10万平方米，合同价1000万——1亿元。
装饰、安装单项工程，合同价500万——2000万元。
1.3.3中型工程：
建筑面积2万——6万平方米，合同价1000万——5000万元。
装饰、安装单项工程，合同价200万——500万元。
1.3.4小型工程：
建筑面积2万平方米以下，合同价1000万元以下。
装饰、安装单项工程，合同价2000万元以下。
1.4项目经理资质等级在政府部门评定后，公司可依据内部考核及评估情况，重新确定其资质等级；对不称职或有渎职、贪污腐化、违法乱纪行为的，可以降低其使用或取消其资质等级。
2项目经理的管理
2.1项目经理的职权
参见项目管理章程和项目承包责任状
2.2项目经理的资质
2.2.1特大型项目经理，应具有高级职称，曾主持过大型工程的施工，业绩好。
特殊情况下，中级职称者也可以聘任，但应有8年以上的施工管理资历，业绩好，并应配有高级工程师担任项目技术负责人。
2.2.2大型工程项目经理，应具有中级以上职称，5年以上施工管理资历，曾主持过大、中型工程的施工、业绩好，需配有高级工程师担任项目技术负责人。
2.2.3中、小型工程项目经理，应具有中级或助理职称，3年以上施工管理资历，业绩好、需配工程师担任项目技术负责人。
2.2.4项目经理必须经过专业培训，取得政府行业主管部门颁发的合格上岗证书。
2.3项目经理的考核
对项目经理的考核由分公司或公司生产部门（工程部门）牵头，其他有关部门配合。
考核项目经理的依据材料有：
A项目成本分析资料；
B项目文明施工（现场标准化管理）资料；
C业主、监理、社会对项目的评价；
D项目工作人员、分包人员、劳务人员对项目经理的意见；
E项目竣工后的审计资料。
由人事部门建立项目经理的业绩考核档案。
2.4项目经理的任免
2.4.1项目经理实行聘任制。
公司直属项目的经理，由工程部（生产科）牵头，人事部门配合，提出聘用意见，报公司总经理聘用。
分公司管理的大型工程的项目经理，由分公司提出推荐报告，经公司生产（工程）、人事部门审核后，报公司批准聘用。
2.4.2项目经理的免职，按任免程序办理。
2.4.3项目经理部解体后，项目经理回原派出机关报到，接受新的委派或轮岗、培训。
2.5项目经理的待遇
项目经理享有工资、奖金、兑现奖和嘉奖。
2.5.1工资：
按项目经理本人的岗位及技能工资标准。
2.5.2奖金：
按分公司或公司核定的奖金分配标准和批准的月度奖金额度。
2.5.3兑现奖：
按项目承包责任状的规定办理。
2.5.4嘉奖：
由公司经理、分公司经理决定。
2.6项目经理的处罚
2.6.1项目经理不能完成项目承包责任状中的相应指标时，可根据承包责任状的规定给予相应的处罚。
2.6.2项目经理在任职期间玩忽职守，造成重大损失和不良社会影响者，违法乱纪者，将由任免单位给予党纪、政纪、法纪处理。
2.6.3项目经理不遵守项目规定，也应受到相应的处罚。
3项目经理部组织机构
3.1项目经理部设立
项目经理部是以工程为对象的一次性的现场施工、经营管理机构。
项目经理部依据工程和定员标准设立，公司直属经理部的设立定编方案由公司生产科（工程部）提出，经公司有关部门和主管领导协商、审定后实施。
授权分公司管理的项目，由分公司生产部门提出，经分公司人事部门审定、主管经理批复后执行。
3.2领导机构
3.2.1项目经理1人，主持经理部全面工作。
3.2.2项目副经理（项目总工）1人，主持项目施工生产、技术、质量、安全、等方面工作。
3.2.3项目副经理（项目总工）1人，主持项目行政、后勤、党务、保卫等工作。
3.2.4大型项目或特殊项目，可视需要增设安装、装饰项目副经理；并可视工程情况下设各专业工长和业务部门。
3.3项目经理部职能部门
3.3.1工程部（内业组）：
包括内业技术员、翻译员、测量员、试验员、劳资员，主管项目的施工、技术、质量、安全和贯彻ISO9000标准等施工管理方面的各项业务工作。
3.3.2财经部（财经组）：
可包括成本员、预算员、会计员，主管项目的合同、预算报价、签证索赔、工程成本、工程款回收、项目财务经营方面的各项业务工作。
3.3.3器材部（器材组）：
包括材料员、机械员，主管项目的工程材料、施工设备的使用、维修、保养、核算、周转材料等物资供应管理方面的各项业务工作。
3.3.4行政事务部（项目办公室）：
包括文秘、保卫、食堂管理员，负责项目的企划、保卫消防、社会公关、公文资料、行政事务、综合协调等方面的工作。
3.3.5质安部门（或质安组）：
质量、安全机构独立设立，直属分公司，人员由分公司或公司派驻。
项目质量、安全机构负责人，名称叫“质量总监”、“安全总监”、级别待遇同项目经理部部门负责人。
大型以上项目可分设质量、安全总监。
中型以下项目，设立“质安总监”。
3.3.6大型以上项目，可视需要临时设立“安装部”（或安装组）和“装饰部”（或装饰组）。
3.3.7项目经理部各部门负责人，即对项目经理负责，同时也对上一级业务主管部门负责。
每季度向上一级业务部门汇报工作一次。
3.4项目经理部定员原则
3.4.1项目经理部实行基本岗位定员与弹性流动岗短期聘用相结合的原则。
3.4.2基本岗从事项目全过程的经营性管理工作，这些岗位是：
项目经理、项目负责人、项目政工、项目财务、项目计划统计、项目预算、项目劳资、项目内业、项目质安等。
3.4.3弹性流动岗指从事阶段性的专项业务工作，如施工、技术等阶段性专业人员，可短期聘用，工作完成后回原单位或去新项目。
3.5项目经理部定员标准
3.5.1以劳务分包方式为主的项目经理部定员标准
特大型项目40——60
大型项目25——40
中型项目15——25
小型项目5——15
3.5.2工程分包方式的项目经理部定员标准工程分包方式的项目经理部必须有项目经理、质安人员、项目会计员等人员。
定员标准控制在3——10人。
3.5.3定员标准不包括二、三线的人员。
3.5.4项目所需工人按所需调配。
3.6安装、装饰的管理
3.6.1由公司或分公司总承包的安装、装饰施工项目，成立统一的项目经理部。
3.6.2在项目经理部内设立安装、装饰副经理和相应的经营技术、施工管理人员。
3.6.3安装、装饰方面的有关人员代表项目经理部与业主、监理、社会分装饰施工。
3.6.4承包方处理有关安装、装饰方面的业务，组织和管理内部的安装、独立承包的安装、装饰项目，由安装、装饰分公司自行设立独立的项目经理部进行施工经营管理。
4项目人事管理办法
4.1项目经理部人员的配备
4.1.1根据工程规模确定项目类级之后，由项目经理会同人事部门、生产部门、党群部门等，为项目经理部选派出各类专业人员。
4.1.2当公司或分公司不能满足项目需要的工程技术人员，特殊技能工人和临时性的专业工作人员，由项目经理部报请分公司人事部门同意后，或由项目经理部或分公司人事部门采取社会招聘，短期聘任加以补充。
4.1.3项目经理部所需的特殊工种的作业人员，如测量放线、机械操作、维修、电工、焊工、配件加工、驾驶、起重、炊事、医疗、保洁、现场保安等人员主要人员由分公司自行解决，不足部分可报公司劳人部门协调解决，或通过分包等方式解决。
4.1.4进入项目经理部的人员均由分公司人事部门办理关系。
项目招聘人员必须报经分公司人事部门批准。
4.2项目经理部人员的资质与聘任
4.2.1项目经理的资质认定和聘任按2中的规定进行。
4.2.2项目书记，由分公司党组织提名报公司任命。
4.2.3大、中型项目总工程师或技术负责人、副经理等，由项目经理提名推荐，经分公司同意后，报公司经理批准后，分公司行文聘任。
人员设置应严格定岗定员。
4.2.4项目经理部管理人员，由人事部门统一协调。
人员来源主要是各专业业务系统。
所有人员都必须具有相应的资质。
必须持证上岗的人员有：
项目经理、质检员、安全员、劳资员、材料员、预算员、工长、统计员等。
项目经理无劝私自变动管理岗位，有关轮岗、换岗有分公司劳人部门统一安排。
4.2.5项目经理部工作人员一律实行聘任制，在项目经理统一领导下，完成项目岗位管理工作目标。
4.3项目经理部的人员管理
4.3.1项目经理在项目运作期间，具有项目经理部的人事管理权与任免建议权。
包括规定范围的辞退权、奖惩权等。
4.3.2项目各级管理人员、操作人员，必须服从项目经理的统一调遣。
但项目经理不经分公司劳人部门批准的情况下，不能任意变动管理人员的岗位和工人的工种，不经公司经理批准，项目经理不得安排工人进入管理岗位，不经分公司经理批准，项目经理不得安排一线工人进入二、三线岗位。
4.3.3项目经理部人事部门在项目经理的领导下，进行人事管理工作，及时准确地向分公司人事部门报送各类报表和信息。
4.3.4项目经理部人事部门在项目经理的领导下，负责项目人员的业绩考核、劳动纪律等日常管理工作，及时为项目经理提供人员工作状况考核资料，动态需求状况及调整意见。
4.3.5对调离项目经理部的人员，项目人事部门在开出人事、工资关系的同时，须由项目经理对调离人员进行书面评价，报送分公司（公司）人事部门。
作为个人业绩考核资料存入个人档案。
4.4项目经理部的劳动分配制度
4.4.1分配原则
A项目经理层的工资奖金分配依据其所负责任轻重、能力强弱、贡献大小极其在承包活动中的作用而定，分配方案由项目定，报经分公司批准后执行。
B施工作业层的人工工资、奖金分配，无论是固定工、合同工、借调工，还是民建队，均按分公司（公司）制定的单价分类结算，生产班组一律实行按工程量计价，实行包质量、工期、文明施工、多劳多得，高不封顶低不保底。
C项目经理部对工长实行全额责任承包，工长的工资奖金，依据其承担任务的完成情况而定。
工长的奖金由项目经理根据其责任状确定。
4.4.2分配方法
A项目经理部的奖金分配方案应按公司及分公司的规定由项目经理负责提出，报分公司（或公司）批准，后执行。
B外聘人员的工资及奖金分配方案由项目经理负责制定，报分公司（或公司）批准后执行。
C成建制劳务队的工资、奖金分配由项目监督进行。
要切实有效地防止包工队或其他人刻扣劳务人员工资。
条件许可的情况下，可直接由项目财务将工资发给劳务人员。
D项目经理部完成承包责任之后，应当由分公司给予承包责任状中规定的兑现奖。
兑现奖的确定以审计结论为基础。
兑现奖的分配方案由项目经理主持制订，经分公司（公司）经理批准后执行。
对施工工期在一年以上的项目，在成本预测可靠的前提下，每一年预兑现一次，当项目完工，进行最终兑现时，如预兑现已超过应兑数，必须将多余部分退回分公司，发生亏损时，应全部退回并扣除风险抵押金。
E项目经理部的分配中应遵循《劳动法》、《妇女权益保护法》等国家有关法规。
4.5对项目经理部的考核
4.5.1对项目经理的考核，按“项目经理的管理”中的规定执行
4.5.2对项目部工作人员的考核
A考核工作由项目经理组织进行；
B考核按“德、能、勤、绩”四个方面和岗位工作职责完成情况，按月（或季）进行，作为奖励分配的依据。
C年绩考核。
项目经理组织对工作人员进行年绩考核，每个工作人员必须结合自己的工作写出总结，项目经理签署考核意见，交分公司人事部门作为职务聘任、专业技术职务评定和实施奖罚的依据。
4.6项目经理部解体与人员管理
4.6.1项目经理部解体后项目经理的安置：
A根据项目经理在项目上的工作业绩及后续工作需要，可按公司（分公司）的总体布置，安排新的工作；
B一时不能安排工作的到生产部门临时待职或参加培训；
C不合格的项目经理，将考虑降职使用或另行安排工作；
4.6.2项目解体后管理人员的安置
A项目经理部解体后，管理人员原则上由主管业务部门收回，重新安排工作，暂时无法安置的可按待岗人员待遇执行。
待岗满三个月仍无法安置的人员和工作不能胜任者可考虑解聘待业。
待岗期间由部门安排换岗培训。
待业人员由分公司人事部门安排换岗培训或集中培训。
B可以参加新的项目经理部或由分公司人事部门安排其他工作。
C无法安置的人员，可在分公司内部待岗或待业。
4.6.3员工类别或岗位发生变动，必须经公司（或分公司）审批，按变动后的岗位确定其工资待遇。
4.6.4公司各地区的人员调动由公司人事部门统一负责。
分公司范围的人事调动由分公司人事部门统一负责。
调入单位人事部门未见到上级人事部门开出的“职工调动介绍信”，无权安置调入人员工作，更无权发放工资奖金等。
5职工培训工作规定
参照中建三局一公司“培训管理工作程序进行”。
6项目工长的全额责任承包
6.1项目经理部对施工工长进行承包管理，签定施工工长全额承包责任状，明确工长的责任目标和奖励办法。
（责任状范本见附件1）
6.2对工长的责任承包由项目经理主持，一般情况下由项目内业组（或工程部）拟定承包责任状的初稿，经文秘员、劳资员、项目书记分别审核，由项目经理和工长共同签字后生效。
6.3工长的奖金和兑现依据其承包责任状确定，项目所有工长的奖金进入项目管理层奖金的总额控制。
7项目生产班组的岗位责任承包（或人工费承包）
7.1施工班组的岗位责任承包
7.1.1土方施工班组的岗位责任承包（见附件2）
7.1.2钢筋施工班组的岗位责任承包（见附件3）
7.1.3模板施工班组的岗位责任承包（见附件4）
其它班组的岗位责任参照订立
7.2劳务合同（参照项目分包及劳务管理程序ZJSY/QA204—97）
7.2.1人工费承包的项目可以签订人工费承包合同（见附件5）
7.3必要时应签订安全生产协议或责任书
8项目经理部奖罚条例
8.1轻微过失
凡有下列过失之一者，将受到批评、警告及罚款等处分。
8.1.1仪容不整，不懂礼节。
8.1.2上班不戴安全帽
8.1.3上班不戴施工证
8.1.4翻越现场围墙
8.1.5迟到或早退
8.1.6当班时间擅离岗位、闲逛、干私人事情。
8.1.7当班时间用公家电话办理私人事情。
8.1.8当班时间收听（看）广播、录音、电视。
8.1.9当班时间吃东西。
8.1.10个人办公器具脏乱差。
8.1.11高声喧哗。
8.1.12随地吐痰、乱丢烟头、纸屑等。
8.1.13工作散漫，粗心大意。
8.1.14因疏忽，不小心损失项目的财物罚款一至十倍处理，情节严
重者直至除名处理。
8.1.15擅自将现场的物品带出现场。
8.1.16拒不执行质安监督人员的指令。
8.1.17违反公司其它有关规定。
8.2严重过失
凡有下列过失之一者，将视情节轻重给予降职、降薪、记过、留职察看、劝退、辞退处理。
8.2.1当班时间睡觉；
8.2.2委托其他人代打出勤；
8.2.3擅离工作岗位，经常迟到或早退；
8.2.4蓄意破坏，损坏公物；
8.2.5偷窃现场之财物；
8.2.6对甲方、监理、质安、政府官员不礼貌。
8.2.7吵闹、粗言秽语违反公共场所的秩序，扰乱现场工作正常进行；
8.2.8变相赌博
8.2.9涂改、假造单据、证明；
8.2.10不服从上级领导之正确命令；
8.2.11搬弄是非、诽谤他人、影响团结、影响声誉；
8.2.12违反操作规程，造成损失。
8.3即时除名
凡有以下过失之一者，作立即除名或开除处理：
8.3.1贪污、盗窃、索贿、受贿、行贿；
8.3.2侮辱、谩骂、恐吓、威胁他人，与甲方或监理吵架；
8.3.3偷窃项目或他人财物
8.3.4向民工索取回扣或向供应商索取回扣；
8.3.5道德败坏、乱搞男女关系；
8.3.6参与嫖娼或隐藏身份不清的人；
8.3.7私自带家属到项目现场；
8.3.8参加反动组织或利用黑社会组织；
8.3.9组织及煽动罢工、斗鸥聚众闹事；
8.3.10传播淫秽书刊或录象带等；
8.3.11使用毒品、麻醉剂或兴奋剂；
8.3.12酗酒、赌博或打架；
8.3.13蓄意破坏公物或他人物品；
8.3.14未经批准私自外出兼职或利用病休另谋职业；
8.3.15利用职权营私舞弊，谋取私利、假公济私；
8.3.16玩忽职守、违反操作规程，造成严重后果；
8.3.17经常违反现场规定，屡教不改；
8.3.18连续旷工三天或一个月内累计旷工二次；
8.3.19由于工作失职使公司财产受重大损失；
8.3.20违反计划生育规定；
8.3.21出卖公司机密。
9附录
9.1工长全额承包责任状（附件1）
9.2土方班长岗位责任状或合同（附件2）
9.3钢筋班组岗位责任状或合同（附件3）
9.4模板班组岗位责任状或合同（附件4）
9.5项目施工人工费承包合同（附件5）
附件1：
项目工长全额承包责任状
为增强项目工长的责任感，项目经理聘任为工长，承担承包范围内的工作任务，完成规定的工作目标，特签订全额承包责任状。
一、承包范围
序号
工程或
工作名称
图纸或文件
定额用工
定额用料
机械费
其他
备注
1
2
3
4
合计
二、承包内容
1、单项工程中人工用工量
2、单项工程中材料用量
3、单项工程的质量
4、单项工程的安全
5、单项工程的文明施工
6、单项工程进度
7、单项工程的有关资料
三、承包方式
1、工长实行单项工程人工用工及材料用量的风险抵押全额承包。
超支自负，节约提成。
工长兑现后，不再参与项目全额承包兑现。
2、工长风险抵押金按项目经理在该工程上风险抵押金的40%共元抵押在财务，开工前一次抵押。
四、承包指标
1、单项工程用工数：
按照内部施工图预算或钢筋翻样单或模板量计算，定额人工工日为日工。
安全生产、文明施工及零星用工占定额工日%计工日。
工长单项工程承包用工共计工日（见附表一）。
若施工中因设计变更等引起工程用工变化时，按时调整。
2、单项工程材料用量：
按照内部施工图预算或钢筋翻样单或模板量计算。
工长单项工程承包材料用量见附表二。
若施工中因设计变更等引起工程材料用量的变化时，按时调整。
3、单项工程质量：
每道工序检查必须合格，分项工程达到优良，每月质量评比必须在85分以上。
4、单项工程安全：
杜绝死亡事故及重大伤亡事故，每月安全检查评分必须在90分以上。
5、文明施工：
按公司《施工现场标准化管理及考评规定》每月检查评分必须在分以上。
6、单项工程进度：
以项目总进度计划为依据，本单项工程进度承包合同计划为天。
因甲方及项目原因引起工期延长时，按时调整。
7、资料管理：
各类资料及时、准确、保存完好，各项评分须达到90分以上。
五、双方的权利和义务
（一）项目经理
1、及时协助工长作好单项工程开工前的准备工作。
2、施工过程中，积极为工长提供各种设备、材料等，协调工长与工长之间的关系及工长与分包队伍之间的关系，为工长组织施工创造良好的条件和环境。
3、加强对单项工程的质量及安全的监督与检查，发现问题及时提出并协助整改。
4、及时解决工长在施工中提出的技术问题。
5、及时为工长办理内部签证。
（二）工长
1、严格执行公司及项目有关质量、安全等管理制度，不得以包抗管，自觉接受项目的监督与检查。
2、按照承包指标及承包范围，在施工中合理安排和组织，确保承包
指标完成。
3、主动自觉处理好与其他工长与队伍之间的关系。
4、作风正派，实事求是。
六、考核与奖罚
（一）月度考核与奖罚（见附表三）
（二）项目经理以分公司审批的项目当月的奖金为基础，按合同对工长进行考核与奖罚。
1、每月质量检查以分为基数，每增减1分，增减工长当月奖
金的%。
2、每发生一起轻伤事故，扣减当月奖金%；每发生一起重伤事
故，扣减当月奖金%；发生死亡事故扣除当月奖金，按分公
司有关规定处理。
3、每月文明施工检查以分为基数，每增减1分，增减工长当月
提成奖金的%。
4、当月内完成的单项工程，工期以合同承包工期为基数，每提前或拖延一天，增减工长当月奖金%，跨月度施工的单项工程，以项目经理下达的当月计划为基数，每提前或拖延一天，增减当月工长奖金的%。
6、每月内人工用工考核以实际完成工作量为依据，超开工由工长自负，节约时，按节余额的5——10%当月预嘉奖。
7、每月人工用工考核以实际完成工作量为依据，按节余量的3——6%对等预奖罚。
若当月核算有困难时，暂不奖罚，最后兑现时再奖罚。
8、如发生有令不行，有禁不止现象，每发生一次扣罚工长当月提成奖的%。
9、如当月罚金额较大，在工长风险抵押金中扣除。
（二）承包兑现与奖罚（见附表四）
1、全面完成承包合同规定的各项承包指标，按人工用工及材料用量降低总额的8——16%提奖。
人工综合单价为元/工日，材料价格以采购价为准。
2、每发生一起轻伤事故，减兑现奖的%，每发生一次重伤事故，减兑现奖的%，如发生死亡事故，按分公司有关规定处罚。
3、为达到合同规定的质量标准，减兑现奖的%，并按分公司有关规定处罚。
4、工程进度未达到合同要求时，每拖延一天减兑现奖的%。
5、未按要求交齐技术资料或技术资料不符合要求时，扣减兑现奖的%。
6、文明施工综合评分未达到分，扣减兑现奖%。
7、若承包的人工用工及材料用量超支时，超出部分在工长风险抵押金中扣除。
8、如施工中发生贪污、受贿，项目经理、项目书记、项目劳资、内业预审，报请分公司财务部门、人事部门审核其真实性、合理性同意后，根据以下情况决定发放的方式：
（1）当项目资金严重拖欠时，待业主资金到位到90%以上再发；
（2）工长的兑现可与整个项目完工后的兑现一起进行。
七、其他
1、未尽事宜另行协商解决。
2、合责任状若发生争执，由分公司仲裁。
3、本责任状自双方签字之日起生效，单项工程完工、兑现后失效。
项目经理：
工长：
年月日
人工用工承包表
工长姓名：
工包表一
类别
内容
预算工程量
预算人工
承包人工
定额工日
安全生产文明施工及零星用工
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