招标管理作业指引.docx

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招标管理作业指引

招标管理作业指引

1目的

规范工程招标管理，以合理低价选择合适的供方，维护招标单位的权益。

2适用范围

本办法适用于所有工程施工、材料设备（包含甲指乙供）、工程监理等业务。

3术语和定义

无。

4职责

a）合约部

i.负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。

ii.招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。

小组成员至少包括：

总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、财务部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）等。

招标领导小组可对招标项目按额度授权分管副总或部门经理确定。

b）工程部

i.投标单位资质预审，建立及维护合格供方名录；

ii.组织编制招标文件的技术部分；

iii.主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。

c）预算部

i.编制项目招标计划、编制招标文件；

ii.编制招标文件的经济部分；

iii.组织发标、接标、开标；

iv.主持评审经济标，主持商务谈判工作；

v.控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存；

vi.组织安排全过程的招标小组会务；

每次招标必须确定一名经办人，与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。

经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档。

d）项目部

i.全过程参与招标工作，如参与供方的考察、技术标的评审，原则上不参与商务价格的谈判等。

e）设计部

i.在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底，介绍设计理念、重点和难点；

ii.提供图纸、方案，产品定样，并对投标产品的外观效果进行评价，原则上不参与商务价格的谈判。

部门

程序

工程部

成本部

项目部

设计部

1、制定招标计划

参与并提出意见

主持编制招标计划

提出进场时间、工期要求

参与并提出意见

2、编制招标文件

编制技术条款

主持编制招标文件、编制经济条款

参与并提出意见

材料设备的产品定样

3、确定入围单位

主持

参与

参与

参与

4、、发出招标邀请

参与

主持

参与

参与

5、发标、答疑

负责提出技术、工期及配合要求

主持发标、答疑会议、同时负责经济条款答疑

参与

协助

6、开标

参与开标

主持接标、开标

协助

协助

7、评标

评审技术标、参与技术部分谈判、参与评标会议

评审经济标、主持经济部分、技术部分谈判、主持评标会议

提出意见并根据情况参与谈判

负责评审技术标中产品外观效果部分

8、定标

招标领导小组组长主持，集体表决定标，根据权限报审批后，发出中标通知

9、资料管理

成本部招标经办人负责招标资料的收集、整理、归档、保存。

注：

该种适合事业部层面有项目部的弱矩阵形式，如城市公司，只有工程部，则项目部和工程部合并。

f）在招标过程中，集团对下属公司的管控点：

入围单位

招标文件

定标

合同

事业部

一、二类采购项目的入围供方报集团审批

超过100万合同的招标文件，集团成本管理部审核，事业部最终审批。

中标金额在200万以上的采购项目必须报集团总裁审批

金额在200万以上的合同，必须报集团总裁审批

城市公司

一、二、三、四类采购项目的入围供方报集团审批

超过50万合同的招标文件，集团成本管理部审核，城市公司最终审批

中标金额在100万以上的采购项目必须报集团总裁审批

金额在100万以上的合同，必须报集团总裁审批

注：

1）采购项目的分类详见《工程采购类别作业指引》；

2）下属公司在招标过程中，若采用“集团标准招标文件”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关文件留存备查。

若下属公司认为必须上报的，集团各部门应在一个工作日内完成审批；

3）除此之外，一般情况下，集团成本管理部审核招标文件应在三工作日之内审核完成，否则视为同意；

4）下属公司在招标过程中，若采用“集团标准合同文本”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关文件留存备查。

若下属公司认为必须上报的，集团各部门应在一个工作日内完成审批；

5）下属公司上报定标资料时应包括中标单位、价格及评标过程资料等。

5工作程序

a）原则

i.透明公正原则：

招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。

ii.充分竞争、择优中标原则：

每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。

iii.廉洁奉公原则：

所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。

iv.维护信誉原则：

选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。

v.保密原则：

各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。

vi.可追溯原则：

项目的招标资料，包括：

招标文件、投标文件、供方考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、询标记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。

vii.尽量招标原则：

除涉及政府垄断项目，如：

供电、供水、供气、有线电视等，以及10万元以下的工程外，所有工程、材料设备均采用招标或议标进行。

对于特殊原因不能招标的，需向集团成本管理部提前申报不能招标或议标的具体项目及原因，经集团总裁审批。

批准后须在合同上传时将所有招、投标文件上传集团成本管理部。

b）适用工程

i.本管理办法适用于所有工程施工、材料设备（包含甲指乙供）、工程服务类（如监理等）的招标。

其中金额大于等于20万元的工程、材料设备（包含甲指乙供）、工程服务类（如监理等）必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。

ii.金额大于10万元小于20万，可采用议标或招标采购。

iii.小于10万元的标的物是否招标不作强制要求，可采用议标、直接委托的方式确定合作单位。

iv.下述情况时：

a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程，c、紧急情况下的工程，下属公司提出申请，经集团审批后可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。

零星工程宜采用集中定点采购方式进行招标，以项目或年度为单位签订协议，发挥规模效应，降低成本。

v.议标应按如下要求执行：

（1）参与议标的单位不得少于3家，特殊情况可以是2家；如果公司合格供方信息库中有符合要求的单位，必须选择合格供方信息库中的单位；

（2）议标的谈判均由成本部组织，工程部、法务人员等必须参与（如没有法务人员，则行政人事部派人参与），视项目需要可邀请项目部、设计部和财务部参加，并按约谈结果填写定标结果，询标记录作为审批表附件同时报批。

vi.直接委托时应按如下要求执行：

（1）直接委托的谈判均由成本部组织，工程部、法务人员等必须参与（如没有法务人员，则行政人事部派人参与），视项目需要可邀请项目部、设计部和财务部参加；

（2）经办人填写直接委托结果，报招标领导小组审批。

c）招标前期工作

i.招标计划

1）成本部组织工程部、项目部、设计部等相关部门根据项目开发计划，编制项目招标计划，计划内容包括提交技术要求或出图时间、招标工程的进场时间（供货时间）、招标方式（清单、单价、费率）、发标时间、定标时间、签约时间、经办部门及配合部门等，招标计划应尽可能考虑多项目集中招标的可能性。

经公司招标领导小组审批后执行，同时报集团成本管理部、工程管理部备案。

2）招标计划应召集工程、项目、成本及设计等相关部门进行会审，使其切实可行。

3）在招标计划的实施过程中根据实际情况对招标计划进行适当调整。

4）招标方式的选择：

总承包工程：

①一般情况下采用邀请招标，未经批准不得采用议标方式；②根据项目具体情况，可选择合适的承包模式，例如：

在具备条件、且不影响项目总计划的情况下，应优先选用清单模式；在条件不具备、或项目进度十分紧急的情况下，可选用费率模式也可选用清单模式，但选用费率模式必须经各分公司第一负责人签字，由成本部报送集团成本管理部备案。

首期开盘示范区（样板区）的各类工程：

①可采用议标方式直接确定中标单位；②承包模式可选用费率模式也可选用清单模式；③议标单位的选择范围必须是集团合格供应商库、或曾经合作过且表现良好的供应商；④议标方式和议标单位的选择必须经各分公司第一负责人签字，由成本部报送集团审批后方可实施。

配套工程：

①可采用邀请招标或议标方式确定中标单位，但相关节点应根据授权要求报集团审批；②根据项目具体情况，可选择合适的承包模式，对统一清单模式不作强制要求，但应优先采用总价包干。

其他各类工程：

①根据授权额度要求，采用相应的邀请招标或议标方式确定中标单位；②一般的情况下应优先采用统一工程量清单模式。

特殊情况下无法采用清单模式时，须经各分公司第一负责人签字，由成本部报送集团成本管理部，经集团总裁审批后方可执行。

各公司编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间。

在图纸具备条件的情况下，必须采用总价包干；其次选择综合单价包干，暂定总价的形式；如前两种方式不合适，采用单价和总价暂定的合同。

（注：

单价和总价均开口的合同一般不采用，如需采用，应提前与集团成本管理部沟通。

）

ii.招标策划

1）招标工作具体实施前，由成本部组织工程部、项目部、设计部等相关部门进行招标策划，招标策划经事业部分管领导审批。

2）招标策划主要内容应包括：

标段划分、入围单位的选择标准、招标的详细安排；

3）标段划分：

应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段。

避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。

4）下述工程项目宜采用两阶段招标法：

招标项目的技术含量高，产品质量差异程度大且难以量化，如幕墙、门窗、精装修；投标产品存在较大差异，如智能化、机电产品等。

两阶段招标法可先进行方案招标（可要求投标方初步报价），统一技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。

iii.招标文件

1）招标文件由成本部组织工程部及法律人员共同起草。

对于使用频率较高的某类招标文件，集团成本管理部门应组织相关人员编制“标准招标文件”或“示范招标文件”。

2）施工招标文件分正文和附件两部分。

包括且不限于如下内容：

招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定、技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表（含甲供、甲指乙供）、施工图、拟签的合同文本等。

3）招标文件应完整、系统，全文表述准确，对于涉及双方利益的经济条款，应在招标文件中表述清晰，避免事后发生纠纷。

4）公司在开展招标工作时，应已对拟招标项目的市场价格、主流供应商或生产加工工艺等有清晰的了解。

施工类招标应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价，应力求准确、全面，不得漏项。

5）招标文件中，应要求投标单位及时回标，并将技术标、经济标分开封装，以方便我方评标。

6）总包工程经批准不采用工程量清单招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工单位收到完备施工图后60个日历天内，甲乙双方完成施工图预算的编制及核对工作，就确定后的总价，根据项目具体情况，该施工图预算可以作为将来竣工结算的参考依据，在具备条件的情况下，也可以另行签署补充协议。

7）下属公司招标文件的审核：

对于事业部，如超过100万的合同的招标文件，则应报集团成本管理部、法务人员审核后，事业部最终审批；对于城市公司，如超过50万的合同的招标文件报集团成本管理部审核、法务人员，城市公司最终审批。

集团成本管理部应在3个工作日内审核完成，否则视为集团同意。

d）招标实施过程

i.投标单位的选择

1）投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。

招标单位应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位；对于材料设备供应商，应重点了解其生产工艺及原料来源等情况。

2）各项招标采用邀请招标的方式，对于一、二类工程的采购项目等，至少有5家投标单位参与竞标，其余的工程不少于3家投标单位参与竞标。

3）2个标段同时发标时，总包工程投标单位不少于7家；二类工程投标单位不少于6家，其余工程投标单位不少于5家。

4）2个以上标段同时发标时，投标单位数量不得低于以上标准，总体中标率不得高于40%（注：

总体中标率=中标单位数量/总体投标单位数量）。

5）多标段同时发标时，原则上要求投标单位投所有标段。

6）参与投标的单位是通过资质审查或在“合格供方名录”选择的单位。

如公司暂时没有合格供方信息库，对于集团要求必须有5家投标单位参加的，此时集团可推荐3家入围单位参与竞标（注：

该项工作由集团工程管理部组织，报总裁审批后向下属公司推荐），剩下的两家可有下属公司确定；对于集团要求必须有3家投标单位参与竞标的，此时集团推荐两家入围单位参与竞标，剩下的一家由下属公司确定。

7）入围投标单位的最终选择应根据权限报集团审批。

对于事业部的采购项目，一、二类工程的入围单位必须报集团总裁审批，其余的事业部自行审批；对于城市公司的采购项目，一、二、三、四类工程的入围单位必须报集团审批，其余的城市公司自行审批。

8）为规避推荐风险，推荐人回避与推荐单位的相关业务决策。

合作过程中推荐单位出现问题，推荐人无须承担责任。

9）选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类供方参加同一项工程的竞标。

总包工程招标必须每次有至少一个新入围的投标单位参与；分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。

10）公司优先选择具有良好合作记录的合格供应商参加投标，合作记录评价包括：

工程质量（供货质量）、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，不再选择其入围投标；反之，经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。

11）各下属公司应按照集团下发的供应商管理相关制度对供方进行分级管理，级别高的合格供方在同等条件下享有优先中标权。

12）对未列入“合格供方名录”中的新单位，应由下属公司工程部或集团工程管理部（注：

集团需要推荐入围单位时，由集团工程管理部组织考察）组织招标相关部门考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《供方实地考察表》（具体参见《工程及材料供方管理作业指引》中表格），报公司决策人进行审批。

13）合格供方应符合以下要求：

证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与公司无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。

14）工程部应组织相关部门定期对合格供方资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等，对不合适的供方应及时从合格供方名录中删除，并列入《不合格供方名录》。

ii.发标与招标答疑

1）招标文件的发放由成本部招标经办人直接发放给投标单位。

为保证投标单位履行其投标承诺，公司宜收取一定的投标保证金。

（注：

根据5类工程材料设备采购，分别收取不同的投标保证金）

2）招标答疑会由成本部组织，工程部、项目部或设计部参加；应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向所有投标方进行交底，避免理解差异，使投标在回标分析时更具可比性。

3）招标答疑会上还需对公司的价值观及工程中相应的风险（如客户索赔）等事项进行培训交底，引导和培养投标单位合理报价，避免事后引起不必要的争端。

4）招标答疑要做好记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问。

5）如有必要组织现场踏勘的，由成本部统一安排，项目部负责接待，成本部形成书面记录。

iii.开标

1）投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送交成本部，不按时回标视为废标，接标人应予以记录。

2）原则上，投标当日开标；现场开标时招投标领导小组成员见证现场拆封过程，现场填写开标记录表，并由参加开标的全体成员在开标记录表签字确认。

iv.评标

1）回标分析

第一次评标时首先排除经校核后的最高报价标（注：

最高报价与次高报价相差幅度在5%以内的情况除外）。

经济标由成本部负责评比分析，技术标由工程部组织项目部、设计部等相关部门评比分析。

经济标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行。

技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，宜采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评经济标。

普通工程的技术标和经济标可同时评比。

经济标评比中，应以总价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位运用不平衡报价抬高后续变更成本。

经济标评比中，应以各投标单位的工程量和单价进行详细对比分析，单价分析包括组成明细分项、市场行情分析，必要时还应进行公司内部各项目之间分析、行业内同类项目分析等等。

成本部应综合分析经济标和技术标评比结果，最终形成评标报告，提交给招投标领导小组评审。

2）询标

回标分析完成后，应根据分析的结果，进行一次以上的询标。

询标之后，投标单位对标书的澄清或报价调整不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。

招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信，谨慎选择谈判。

宜通过招标前培训交底，事前引导投标单位合理报价，逐步减少谈判次数。

上述过程中与投标方的谈判均由成本部组织，工程部、法务人员等必须参与（如没有法务人员，则行政人事部派人参与），视项目需要可邀请项目部、设计部和财务部参加；重大的工程或下属公司的总经理认为必要时，可由总经理主持谈判；谈判结束后填写《询标记录》。

v.定标

1）在施工组织设计及技术方案合理可行的情况下，总价合理且子项单价合理方可视为合理价。

所有定标价均为合理价。

2）在技术标满足情况的条件下，低价中标；未低价中标时，在上报集团的资料中需要进行详细说明。

3）如该项的定标价格超过该项目标成本5%以上，下属公司应重新审定招标结果，考虑是否调整产品档次、技术标准和设计方案。

4）中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。

根据权限，报公司领导审批后的3日内，招标人向中标单位发出中标通知书，并将未中标结果以书面形式通知其他投标单位。

5）下列情况不应确定中标单位，须重新招标：

投标单位相互串通投标；

去除废标后不足三家；

开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。

6）下属公司采购项目定标的权限：

下属公司应在评标之后，定标之前，按权限将评标报告（包括定标单位、定标价格及评标过程的资料等）提交集团审批；对于事业部的采购项目，中标金额在200万以上的必须报集团成本管理部、分管领导审核，总裁审批；对于城市公司的采购项目，中标金额在100万以上的必须报集团成本管理部、分管副总裁审核，总裁审批。

e）签约与后续工作

i.合同的审批：

在确定中标单位之后，下属公司按权限将合同提交集团审批；对于事业部的采购项目，合同金额在200万以上的，必须报集团成本管理部、分管副总裁、法务人员审核，总裁审批；对于城市公司的采购项目，合同金额在100万以上的，必须报集团成本管理部、分管副总裁、法务人员审核，总裁审批。

ii.在中标通知书规定的合同签订时间之内，成本部负责按照审批后的合同与中标单位签订承包合同。

原则上，必须在合同签订后施工单位方可进场。

iii.下属公司应积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。

iv.在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款的有效执行。

f）其他规定

i.资料管理及招标工作考核指标

1）投标结束后，招标经办人做好项目招标资料（招标文件、投标文件、供方考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、询标记录、相关会议纪要等）的收集、整理、归档工作。

（注：

未中标的只收经济标不收技术标）

2）下属公司应将所有招标资料的电子文档在合同签署后一周内提交集团成本管理部备案。

3）集团成本管理部、工程管理部将不定期检查集团所属各房地产公司的工程招标情况。

ii.招标领导小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律者移送检察机关。

iii.在执行过程中，各公司可根据实际情况编写具体的操作细则，但需经集团成本管理部审核，集团领导审批确认后方可实施。

iv.在执行过程中，各公司若采用与本制度相冲突的合作方式，成本部须事前将相关事宜报送集团成本管理部，经集团领导批准后方可实施。

6支持性文件

a）附---招标策划范本

7相关记录

a）《项目招标计划》

b）《入围单位审批表》

c）《招标文件审批表》

d）《答疑会记录》

e）《开标记录表》

f）《询标记录》

g）《评标报告（格式）》

h）《中标单位审批表》

i）《中标通知书及回执》

j）《未中标通知书》

k）《招标策划报告》