拥抱电子商务运营商如何实现基因之变Word下载.docx

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仔细研究电信运营商在“双十一”中的主销售品仍多为合约手机、无线上网卡、充值卡等传统业务。

在看似光鲜的数字背后，运营商在电子商务领域的尴尬也初现。

尴尬一：

渠道、平台还是价值链？

建议：

平台派、价值链派还有想象空间，渠道派会让电子商务战略沦为降低运营成本的工具，需要尽快解决平台的定位问题。

各大运营商的经营布局反映了其对电子商务的认知程度。

从目前各大运营商的市场运营策略和行为来看，其对电子商务的定位大致可以分为三类：

渠道、平台和价值链。

渠道定位是运营商把电子商务视为自有业务的线下渠道的线上扩展和一种更低成本的业务销售方式。

因此无论运营商电子渠道是自建还是合作，都是为了解决如何扩大自身销售规模的问题。

其中不同运营商的定位稍有不同。

例如，中国移动就以自主建设电子渠道策略为主。

比方说地方公司的网站已经面向客户呈现了统一的两店四区风格（号码旗舰店、手机旗舰店，产品区、充值区、优惠区、服务区）。

而中国电信则由于社会实体渠道相比中国移动实力稍弱，主要实施合作策略，与大型电子商务企业如淘宝、京东开展战略合作。

平台定位则把电子商务视为合作开放的平台，致力于打造一个集物流、支付、服务于一体的电子商务平台，以摆脱对互联网大型电子商务企业的依赖。

尽管中国联通在2010~2012年阶段性战略目标的描述中仍然以“新型电子渠道建设”为目标，但随后其电子商务部的成立、电子渠道的逐步开放，或许可以视为一种平台策略的雏形。

中国电信各省级公司早在2005年就与一些电子商务企业合作推出地方的电子商务平台，例如武汉电信和8848的合作、广东电信与思科的合作。

但是这种合作多在省级公司层面，在集团全网统一运营方面并没有形成合力，也导致了后来在市场上对电信产品定位不清、企业认同度不清等问题。

中国移动旗下的设计院、江苏公司、广东公司、终端公司以及电商基地等也都开始了电子商务的布局，甚至酝酿成立集团层面的电子商务公司。

价值链定位则是从整个ICT产业的价值链条出发，运营商作为价值链中的一环进行电子商务的尝试。

如果说渠道定位是尝试电子商务B2C的环节，平台定位是B2B、B2C的混合尝试，那么价值链定位则是运营商对垂直电商的又一次尝试。

2009年中国移动率先依托自身集中采购与信息化系统优势，按照“一个门户、两个平台”（即供应商门户、B2B互联交易平台、电子采购平台）的架构，集中建设了先进的B2B电子商务系统，面向企业级客户推出B2B电子商务服务。

中国移动在全集团建设了统一的“一套流程、两级管理”的集中采购管理体制，还在浙江义乌和江西景德镇建立了集中采购基地，与超过300家合作伙伴实现B2B互联。

三大运营商已经在B2C、B2B领域广泛应用电子商务，但本身就复杂的产品加之交叉的客户群，运营商并没有很好地解决电商平台的定位问题，运营商应用电子商务究竟要达到如何的产业定位，如何实现价值链上的增值，现在都还是混沌状态。

如果说平台派或者价值链派对于电信运营商的电子商务之路还有想象空间的话，那渠道派则实在令人担忧。

因为如果把电子渠道看作线下渠道的补充或者替代，所谓电子商务就有可能沦为电信运营商价格战的线上渠道或者降低运营成本的一种工具。

尴尬二：

地域经营模式怎么适应共享互联精神？

大部分的增值业务本地化属性越来越弱，可考虑提供全程全网的通信服务和体验。

编辑：

章芳[1][2][3]关键字搜索：

电子商务运营商

在各大運營商2013年的營銷服務和業務發展中，“電子商務”頻現身影，但運營商對電子商務絕非是剛剛試水。

自2000年，各大運營商網廳建設、移動夢網、互聯星空、商務領航等產品的層出不窮，都可看成是運營商向電子商務頻頻招手之舉。

2012年的“雙十一”這個由電商創造的銷售盛宴中，也不乏電信運營商的身影。

然而，電信企業和互聯網企業在基因上畢竟有著太多的不同。

風風火火近十年，運營商的電子商務並沒有如火如荼地發展起來。

仔細研究電信運營商在“雙十一”中的主銷售品仍多為合約手機、無線上網卡、充值卡等傳統業務。

在看似光鮮的數字背後，運營商在電子商務領域的尷尬也初現。

尷尬一：

渠道、平臺還是價值鏈？

建議：

平臺派、價值鏈派還有想象空間，渠道派會讓電子商務戰略淪為降低運營成本的工具，需要盡快解決平臺的定位問題。

各大運營商的經營佈局反映瞭其對電子商務的認知程度。

從目前各大運營商的市場運營策略和行為來看，其對電子商務的定位大致可以分為三類：

渠道、平臺和價值鏈。

渠道定位是運營商把電子商務視為自有業務的線下渠道的線上擴展和一種更低成本的業務銷售方式。

因此無論運營商電子渠道是自建還是合作，都是為瞭解決如何擴大自身銷售規模的問題。

其中不同運營商的定位稍有不同。

例如，中國移動就以自主建設電子渠道策略為主。

比方說地方公司的網站已經面向客戶呈現瞭統一的兩店四區風格（號碼旗艦店、手機旗艦店，產品區、充值區、優惠區、服務區）。

而中國電信則由於社會實體渠道相比中國移動實力稍弱，主要實施合作策略，與大型電子商務企業如淘寶、京東開展戰略合作。

平臺定位則把電子商務視為合作開放的平臺，致力於打造一個集物流、支付、服務於一體的電子商務平臺，以擺脫對互聯網大型電子商務企業的依賴。

盡管中國聯通在2010~2012年階段性戰略目標的描述中仍然以“新型電子渠道建設”為目標，但隨後其電子商務部的成立、電子渠道的逐步開放，或許可以視為一種平臺策略的雛形。

中國電信各省級公司早在2005年就與一些電子商務企業合作推出地方的電子商務平臺，例如武漢電信和8848的合作、廣東電信與思科的合作。

但是這種合作多在省級公司層面，在集團全網統一運營方面並沒有形成合力，也導致瞭後來在市場上對電信產品定位不清、企業認同度不清等問題。

中國移動旗下的設計院、江蘇公司、廣東公司、終端公司以及電商基地等也都開始瞭電子商務的佈局，甚至醞釀成立集團層面的電子商務公司。

價值鏈定位則是從整個ICT產業的價值鏈條出發，運營商作為價值鏈中的一環進行電子商務的嘗試。

如果說渠道定位是嘗試電子商務B2C的環節，平臺定位是B2B、B2C的混合嘗試，那麼價值鏈定位則是運營商對垂直電商的又一次嘗試。

2009年中國移動率先依托自身集中采購與信息化系統優勢，按照“一個門戶、兩個平臺”（即供應商門戶、B2B互聯交易平臺、電子采購平臺）的架構，集中建設瞭先進的B2B電子商務系統，面向企業級客戶推出B2B電子商務服務。

中國移動在全集團建設瞭統一的“一套流程、兩級管理”的集中采購管理體制，還在浙江義烏和江西景德鎮建立瞭集中采購基地，與超過300傢合作夥伴實現B2B互聯。

三大運營商已經在B2C、B2B領域廣泛應用電子商務，但本身就復雜的產品加之交叉的客戶群，運營商並沒有很好地解決電商平臺的定位問題，運營商應用電子商務究竟要達到如何的產業定位，如何實現價值鏈上的增值，現在都還是混沌狀態。

如果說平臺派或者價值鏈派對於電信運營商的電子商務之路還有想象空間的話，那渠道派則實在令人擔憂。

因為如果把電子渠道看作線下渠道的補充或者替代，所謂電子商務就有可能淪為電信運營商價格戰的線上渠道或者降低運營成本的一種工具。

尷尬二：

地域經營模式怎麼適應共享互聯精神？

大部分的增值業務本地化屬性越來越弱，可考慮提供全程全網的通信服務和體驗。

編輯：

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電子商務運營商