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战略的特点
应注意的问题
公司战略
公司战略，又称企业整体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。
它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
（1）公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨及发展计划、整体的产品或市场决策以及其他重大决策。
（2）公司战略由企业最高管理层制定，包括CEO、董事会成员、总经理及其他高级管理人员和相关专业人员。
业务单位战略
业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。
“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。
（1）制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略，需要明确在什么市场能够取得竞争优势，什么产品或服务能够区别于竞争对手以及竞争对手可能采取的行动。
（2）业务单位战略的制定者是事业部门管理层。
职能战略
职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
（1）职能战略的关键作用体现在：
①职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础；
②各项职能的发挥为企业制定战略提供条件。
（2）职能战略的制定者是职能部门管理层。
公司战略覆盖企业整体；
业务单位战略是为公司各个业务部门制定的战略；
职能战略则是正对公司内部的每项只能制定的战略，只能战略必须符合企业整体战略。
三、战略的关键要素
战略有以下五个关键要素：
有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流行、与获取竞争优势有关、能利用企业与外部环境的联系。
四、战略测试（重点）
良好的战略应能够传递公司的发展目标，一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。
检验层面
释义
检验内容
应用相关性检验
检验战略是否与企业及其作业的现状相关。
价值增值检验
战略能否为企业带来价值增值。
竞争优势检验
战略能否为企业带来持续的竞争优势。
一致性检验
战略是否与企业所处环境相一致。
学术严谨性检验
从学术角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。
原创性检验
优秀的战略在于原创性，但要避免偏离主题。
目标性检验
考察战略对实现企业目标的帮助程度。
灵活性检验
良好的战略要有一定的灵活性以适应变化着的环境。
逻辑一致性检验
战略应以清晰且合乎逻辑的方式表达。
风险和资源检验
战略所含风险及所需资源应与企业总体目标一致，应是合理的、可以接受的。
五、企业的使命（重点）
（一）企业存在的目标
对于营利组织而言，其追求的目标是股东价值最大化。
（二）企业的使命
企业使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。
企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。
主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。
（三）企业使命的五个要素
（1）反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；
（2）有导向作用，明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向；
（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营；
（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认知；
（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
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六、确定企业的战略目标（重点）
战略目标与企业使命的区别与联系
确定战略目标的SMART原则
联系：
战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
区别：
战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3～5年或更长。
S：
Specific，目标应清晰明确
M：
Measurable，目标要可量化
A：
Attainable，目标具挑战性，具可达性
R：
Relevant，目标与使命一致
T：
Time-based，目标必须具有明确的截止期限
七、企业战略的发展途径（了解）
方法
特点
步骤
缺点
理性
先制定目标，然后设计战略来实现目标；
规划在前，实施在后。
（1）进行企业评估；
（1）未来无法预测，可能会使整个战略无效；
（2）忽视了人员和部门之间的政治斗争；
（3）管理层可控制的个体行为有限；
（4）正式计划是否有助于成功尚待证实；
（5）正式计划阻碍了战略思考；
（6）层级机构与大多数企业的实际情况不符。
（2）确定使命和目标；
（3）进行差距分析；
（4）进行战略选择；
（5）执行所选择的战略。
应急
应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理流程。
其战略变化过程是零散的、直观的。
（1）这种方法期望让公司成员依照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法；
（2）缺乏必要的战略计划，不利于分配团队资源；
（3）可能使企业陷入混乱。
八、战略管理（了解）
（一）特点
（1）关于企业整体性管理
（2）企业与外部关系的改变和管理
（3）具有很大的不确定性和模糊性
（4）涉及企业的变革
（二）战略管理的流程
战略分析（第2、3章）、战略制定（第4章）和战略实施（第5章）共同构成了企业的战略循环。
第二章战略分析——外部环境
一、企业外部环境分类（了解）
根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：
（一）一般宏观环境；
（二）行业环境；
（三）经营环境与竞争优势环境。
三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。
二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）
宏观环境要素
阐释
政治和法律环境因素
（Politicalfactors）
一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。
1.政治和法律因素分析包括以下方面：
（1）政局稳定状况；
（2）政府行为影响；
（3）路线方针政策；
（4）各政治利益集团；
（5）法律法规；
（6）国际政治法律因素
2.相关的政治风险可分三类：
（1）所有权风险；
（2）经营风险；
（3）转移风险。
3.政治法律因素特点：
（1）不可测性；
（2）直接性；
（3）不可逆转性。
经济环境因素
（Economicalfactors）
经济因素分析包含以下方面：
（1）社会经济结构（其中最重要的是产业结构）；
（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；
（3）经济体制（国家经济组织的形式）；
（4）宏观经济政策；
（5）当前经济状况；
（6）其他一般经济条件和趋势。
社会和文化环境因素
（Socialfactors）
社会文化因素分析包含以下方面：
（1）人口状况；
（2）社会流动性；
（3）消费心理；
（4）生活方式变化；
（5）文化传统；
（6）价值观。
技术环境因素
（Technologicalfactors）
1.技术因素分析包含以下方面：
（1）技术水平；
（2）技术力量；
（3）新技术的发展。
2.技术环境对战略产生的影响：
（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；
（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；
（3）技术进步可创造竞争优势；
（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；
（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。
三、行业定义及环境分析（重点）
行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。
（二）行业生命周期
大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。
在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。
（此处注意多选题）
所处生命周期阶段
起步期
企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。
市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。
产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。
成长期
该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。
管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。
需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。
设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。
成熟期
增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。
后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。
衰退期
行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。
（三）波特五力分析模型（Porter’sFiveForcesFramework）
1.五力模型图
迈克尔·
波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。
2.五力模型中五种力量的比较分析：
五力内容
新进入者的威胁（ThreatsofNewEntrants）
新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。
新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：
（1）规模经济；
（2）客户忠诚度；
（3）资本金投入；
（4）转换成本；
（5）对销售渠道使用权；
（6）政府政策；
（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。
供应商议价能力（SupplierBargainingPower）
提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：
（1）没有替代品，没有其他供应商；
（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；
（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；
（4）供应商产品对客户生产业务很重要；
（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；
（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。
购买商议价能力（CustomerBargainingPower）
提高购买商议价能力因素有：
（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；
（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；
（3）转换其他供应商购买的成本较低；
（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；
（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；
（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；
（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
替代产品的威胁（ThreatofSubstitutes）
替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。
替代品通过
（1）设置价格上限；
（2）改变需求量；
（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业盈利性。
同业竞争者竞争强度（RivalryCompetition）
竞争强度取决以下因素：
（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；
（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；
（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；
（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；
（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；
（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；
（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。
波特五力模型对各个要素的阐释是在综合题中识别案例关键点的依据。
也就是说做好综合题的关键就是准确识别出各个竞争要素并恰当归类即可。
四、经营环境与竞争优势环境分析（重点）
经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。
经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。
（二）重要的经营环境因素
较为重要的经营环境因素包括：
市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。
1.市场的定义及分析
（1）定义：
市场是指具有相似需求的一群消费者。
（2）竞争对手分析
直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。
分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。
竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。
（3）竞争性定位
战略群组：
竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。
可持续竞争优势：
不易被模仿的竞争优势。
只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。
2.消费者分析（此处非常重要！
了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：
消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。
分析角度
具体内容
消费细分
（1）市场细分：
把具有盈利和明确特征的市场进行细分。
（常用于消费者商品和服务市场）可基于以下基础细分：
（a）人口细分，以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等划分；
（b）应用细分，根据产品和服务的层面来划分市场；
（c）价值细分，价值定义为消费者对产品和服务满意度与产品价格权衡结果；
（d）心理细分，消费者性格和生活方式会影响其购买行为；
（e）品牌忠诚度，产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力；
（f）生活形态细分，把心理和社会人口特性结合，赋予消费群组更完整的轮廓；
（g）购买特性，可以依照客户的购买量、卖场类型和包装量来细分。
（2）工业细分：
按照消费者类型、企业规模、贸易集团及企业地理位置细分。
消费动机
消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标及消费者动机的变化。
消费者未满足的需求
消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变品牌或供应商。
未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，也表明企业面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。
消费者不是任何时候都能意识到自己的未满足需求。
（一）国际化行为的三种模式
国际化行为，即国际化战略，是指让企业在本国市场以外销售产品或服务的战略。
企业实施国际化战略（区别于关注国内市场的战略）的一个主要原因是国际市场存在新的潜在机会。
国际化行为
含义
多国化战略（Multi-NationalStrategy）
一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。
（1）多国化战略注重每个国家和地区之间的竞争，认为各个国家情况不同，于是以国界来划分市场区域；
（2）它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。
多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此，该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。
全球化战略（GlobalStrategy）
在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。
（1）企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本；
（2）全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。
不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合；
（3）全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。
跨国化战略（TransnationalStrategy）
跨国化战略是指公司既寻求多国化战略所具有的当地优势，又注重全球化战略带来的效率。
因而，运用这种战略的企业在本土化响应和全球效率上都能获得优势。
跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。
在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。
（二）国际化经营动因
最常见动因：
寻求资源；
寻求市场；
寻求效率；
寻求战略性资产。
（三）钻石模型（Porter’sDiamondFramework）
波特识别出国家竞争优势的四个决定因素，构建了钻石模型。
（Strategy,Capital,Knowledge;
DiamondConditions;
RivalryCompetition;
SupportingandRelatingIndustries）
钻石模型仅用于分析国际商业环境中国家某行业或某产品的竞争优势，不能作为国内商业竞争环境的分析工具。
（四）国际贸易生命周期
第1阶段：
创新国（如美国）
第2阶段：
出口到发展中国家（如中国）
第3阶段：
出口到第三国，同台竞争
第4阶段：
进口国（如美国）
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
一、企业资源（了解）
1.企业资源的定义
企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2.主要的企业资源
企业的资源主要分为三种：
有形资源、无形资源和组织资源。
（1）有形资源（TangibleResource）
有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源（IntangibleResource）
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。
（3）组织资源（OrganizingResource）
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
二、企业能力（了解）
企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
三、企业核心竞争力（重点）
核心竞争力（CoreCompetence），是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源
建立竞争优势的资源
指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。
稀缺资源
企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
不可被模仿的资源
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
不可替代的资源
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。
持久的资源
资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：
（1）它对顾客是否有价值？
（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？
（3）它是否很难被模仿或复制？
2.核心竞争力的辨别
功能和资源分析
考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；
另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物
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