011浅析HX公司员工激励存在的问题及对策二级人力资源管理师统考论文Word下载.doc

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浅析HX公司员工激励存在的问题及对策

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摘要：

本文通过案例引出HX公司在员工激励工作存在的许多问题和缺陷，并对其失效原因进行分析。

在此基础上，提出HX公司应结合公司及员工的特点来建立有效的员工激励机制，通过寻求科学合理的激励措施和激励方法来激发员工的工作热情，调动他们的工作积极性，以促进企业的协调与可持续发展。

关键词：

HX公司激励问题对策

一、引言

HX公司是一家生产、销售空调、燃气热水器、汽车配件等产品的五金制造型企业。

公司凭借其雄厚的技术研发实力和独特的市场营销手段，短短几年就使公司的年销售额连续翻番，实现了爆破式的增长。

但随着公司的不断发展壮大，公司原有管理体制越来越不能适应公司发展的需要，各种问题开始呈现，员工缺乏工作热情、士气低落、工作效率下降，各层次特别是关键岗位的员工在不断地流失，严重影响公司战略目标的实现。

公司领导开始意识到问题的严重性，于是组织进行调查，其反应的问题主要集中在：

高层认为：

事情太多、工作太累、压力太大、工资相对于中层来说差距太小；

中层认为：

工资还过得去，但就是没有激情，因内部分工不明确、职责不清、绩效考核只有定性指标没有定量指标，也无明确的评估标准，考评结果都偏高，流于形式，年终奖因分不出绩效优劣也只是象征性的，工作不被上级肯定，晋升渠道不畅，制度难以执行等等；

基层则认为：

做好做坏没有什么明显区别，管理人员奖罚太随意性，通常是奖得轻罚得重，反应的问题也得不到重视或处理等。

高层领导随即就以上问题召集开会商讨对策，最后决定给各层次员工普遍提高一定额度的工资待遇（工资水平提高到略高于市场的平均水平），以期来激发员工的工作积极性，但却仍未能改变现状，反而带来一些更加负面的问题，如员工的报怨、离职等现象反而增加，工作热情低迷。

二、HX公司员工激励存在的问题及失效原因分析

（一）缺乏对员工需求的了解和把握，忽视精神激励的重要性。

激励与需求是密切相关的，激励是以人的内部需求为依据的，并以需求的满足来驱动个体完成某种行为的过程。

由此可以看出个人的需求是有效激励的前提条件。

HX公司决定采取激励措施时，仅以给员工加薪即物质来达到激励的效果，显然是缺乏对员工需求的了解和把握，结果虽加薪但仍得不到有效的激励。

马斯洛需要层次理论认为，物质是人们较低层次的需要，当这一层次需要得到相对满足后，人们就会重视其它方面的需要，比如希望得到社会或组织的尊重、重视和认可等。

同时，还认为，这五个层次的需要是人们普遍存在的，但对不同的人而言又是有差异的。

比如，基层员工想赚钱或学技术，对于满足其物质需求就可能达到很大的激励效果，但中层不一样，其低层次需求已经满足，他所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感。

正是基于对需求层次缺乏认识，希望通过强调对人的物质激励，而忽视精神激励的内在作用。

HX公司领导片面认为员工工作的目的就是工资，这种观念显然是不正确的。

因为简单的物质激励远远不能达到人们对不同层次需求的满足。

人有社会属性的一面，他们需要有归属感，希望得到友爱和接纳，并为别人所承认，希望获得别人的尊重，有名誉或威望等，这些都是金钱所不能代替的。

HX公司这种重物质轻精神的激励方式，只会使员工缺乏对公司的归属感，只会使之对工作失去激情。

（二）激励存在着随意性和无明确的标准。

HX公司经历了一个快速增长期，其发展的过程决定了公司的管理更多的是建立在亲情和感情的基础上的，其灵活多变的特性加剧了公司各级管理者的随意性，弱化了企业规范化、制度化管理的作用。

随着公司规模的扩大，各种规章制度的不健全、不完善所呈现出来的问题日益增多，具体表现在：

无法可依、有章不依、执法不严、违章不究或乱究等，比如，各部门对同一性质的行为处理其标准是不一样的，其所遵从的依据要么无依据或者依据不清晰就凭个人的感觉行事，有些管理者基于人情关系、压力等因素该处理的不处理。

过多随意性、灵活性在员工心中失去了激励的公正、公平原则，员工积极性日趋下降，士气低落。

特别是在奖惩方面，由于HX公司没有明确的奖惩标准，各级管理者仅凭个人好恶和激励对象的不同而随意变动、随意奖罚，常常是奖得轻罚得重，难以实现奖的心安、罚的心服。

保障激励的有效性是公平、公正，而激励的随意性已严重破坏了员工内心的公平感，渐渐对公司的“公平、公正”失去了基本的信任，最终导致员工的大量流失。

（三）薪酬依据不明确，薪酬结构单一。

HX公司的薪酬支付理念是十分模糊的，没有合理的薪酬制度和明确的工资等级，薪酬的决定因素来自于老板的主观感觉，在核定工资标准时缺乏客观的依据，忽略或轻视影响薪资的关键评价要素，如岗位的性质、任务的轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等。

在决定薪资普调时不是按比例及根据岗位评价结果及业绩来做出的有差异地调整，而是随意地加上同样或相近数额的工资，这对不同层次的员工使用相同或相近加薪额度，不仅达不到激励的目的，反而因违背按劳分配这一基本原则，更加突出激励的不公平不公正，导致激励失效。

薪酬结构单一也是影响激励效果的因素之一，由于HX公司在激励员工时，仅将薪酬作为一项单纯的支出，认为员工工作的目的就是为了得到报酬，而忽略了这样的一个道理：

薪酬总额相同，支付方式不同，也会产生不同的效果。

双因素理论表明，工资仅是保健性因素，而且单一性的工资也常被员工视为是应得的待遇，就难以起到激励作用。

真正能够调动员工工作热情的是激励性因素，如奖金、物质奖励、培训、晋升以及工作本身的丰富化等。

（四）缺乏正确的绩效考核思路和考核结果的应用。

HX公司领导疑惑不解，为什么加了工资，却达不到激励的效果呢？

在案例中也提到了HX公司实行绩效考核，但因各层领导对考核意识不强和缺乏科学合理的绩效考核体系而流于形式。

这些都说明，HX公司也想通过绩效考核，来评估员工的业绩，但因为公司缺乏正确的绩效考核思路，没有重视工作分析这一基础性工作，从而难以有针对性地提取关键绩效考核指标，难以设计合理的绩效评估标准，难以对绩效进行定量衡量，也就无法对绩效优劣进行准确的判定和评估。

在绩效考核结果的应用上，HX公司也因各岗位没有明确的绩效指标和要求，仅采用定性的方法来判定一个人的绩效优劣，其中主观因素太多，难以克服个人偏见或者由于标准的不具体、不明确和不规范而导致评估结果不客观公正。

对绩效结果的应用，如加薪、晋升、培训等也就无从谈起，员工意识到考核结果跟自己的实际利益关联度不大，也不以为然，甚至认为考核只不过是例行公事，甚至是浪费时间。

三、如何建立有效的员工激励机制

HX公司靠其灵活机制不断取得效益的同时，也遇到了不少问题。

其中，员工激励问题就是一个让企业领导层感到棘手的问题，但它又关系到企业的发展壮大，有时甚至关系到企业的生存和稳定。

那么，HX公司应该如何做好员工激励管理呢？

激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按什么样的键钮就会产生什么的行为。

因而，HX公司应根据自身的特点、员工的需要层次等特点,建立适合本公司员工特点的激励机制。

针对上面的分析，我认为首先高层领导者要不断提高自身的素质，特别是企业管理知识水平，要在观念和意识上重视员工激励机制的重建与改进，其具体体现在激励措施或激励方式的改进上，主要包括以下几个方面：

（一）准确把握员工需求，注重物质激励与精神激励相结合。

需求是进行激励的基础和前提，及时把握和尊重员工的需求，才能使激励有的放矢。

在制定激励措施之前，HX公司要根据员工需求具有的多样性、多层次性、动态性和潜在性等特点，对各层级的员工需求进行有针对性地调查，抓住关键的、合理的需求作为制定激励措施的主要依据。

人力资源部门工作人员及各级管理者应建立多种信息沟通机制和反馈机制来获取员工的需求。

通过深入调查了解，与员工进行沟通交流，及时地掌握员工需求的动态信息，包括员工的不满和报怨等内容。

就所收集到的信息，要及时进行分析、汇总和归类，进而根据公司的实际情况制定有针对性的激励措施来满足不同层次员工合理的需求。

在制定激励措施时应遵循物质激励与精神激励相结合的原则，应把激励的重心逐渐转移到精神激励上来，以物质激励为基础，以精神激励为根本。

由于精神需要是人自尊和自我实现的需要，是最高层次的需要，所以各级管理者应着重“软环境”的建设，须以人为本，通过各种方式营造关爱、自由、宽松的环境，让员工感受到被尊重、受信任，进而产生归属感和团队感，以达到物质激励所不能替代的作用。

（二）建立健全公司各项规章制度并贯彻执行。

HX公司首先应建立健全公司的规章制度，要对现有零星的或不成文的制度进行梳理，并去除那些不合理或者相冲突的部分，保证其内容的一致性和系统性。

要对现有制度没有覆盖的部分进行规定，以免出现无章可依的情况。

第二，要对各类制度进行汇总调整并形成初稿，经由职工代表大会讨论，征集各种反馈意见或建议，并加以分析，修订形成公司的法律文件。

第三，就是执行。

要保证制度在执行过程中的刚性和严肃性，做到制度面前人人平等。

各级管理干部要以身作则，不得带头任意破坏。

若有违反，必须及时依章进行处理。

要坚决制止因人情关系而使有关制度难以得到贯彻落实的现象发生。

只有健全和完善的规章制度，才能有效地规范和约束员工的行为，也才能有章可依。

HX公司通过对违反制度的行为进行批评、惩罚，通过对符合或遵守制度的行为进行表扬或奖励，其实质就是通过行为结果来对员工动机施加影响，以引导员工行为朝公司认可的方向发展，进而达到激励的目的。

（三）建立岗位评价机制，完善公司薪酬结构。

工作分析是人力资源管理的基础，也是评估岗位价值的重要前提。

因此，只有全面、深入地对各岗位进行科学的分析，获取和掌握与岗位有关信息资料，明确各个岗位的性质、任务大小、责任轻重、繁简难易程度、劳动环境及岗位所需人员的资格条件等影响岗位评价的参考因素，以此为依据对岗位做出岗位价值评估。

其次，通过薪酬市场调查，确定公司各岗位的薪资水平，制定岗位等级表和相对应的工资等级表。

这为确定岗位工资标准提供直接依据，避免工资的核定全凭上级领导的感觉或者“人情”等因素，以免导致内部的不公平。

在对岗位进行分析和评价的基础上，HX公司要根据岗位的性质及所承担的职责特征选择有针对的薪酬结构。

同时，对薪资各构成部分的比例要进行合理的设计，比如可以将薪酬构成分为基本工资、绩效奖金、福利和长期薪酬四部分，其各部分所占的比例会根据重要程度而有所不同但有所侧重，这样就会构成不同的薪酬结构，即使薪酬总量保持不变，它所具有的激励效果也不尽相同，如对公司高层宜采用高弹性的薪酬结构，而对基层员工或在公司发展初期最好采用高稳定性的薪酬结构。

当然，通过上述对薪酬结构本身的设计来达到激励的目的是远远不够的，还需要在强调外在薪酬的基础上，关注内在薪酬，包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及裁定权等。

因为内在薪酬相对于外在薪酬来说，更为重要，更能产生较大的激励作用。

（四）建立科学合理的绩效考核体系并注重考核结果的应用。

绩效考核，是指组织通过层层分解战略目标，并转化为各部门的分目标或子目标，进而具体为特定的绩效指标，然后根据事先确定的程序和评估标准，对被考核者的工作绩效所做出的价值判断。

它不仅是一项系统的工程，也是推动公司战略目标实现和个人或组织绩效达成的重要工具。

通过对HX公司绩效考核的现状及存在的问题分析，公司领导层必须首先确定公司的战略目标，并层层分解转化为各部门、各层级的具体目标，然后根据绩效目标设计科学合理的绩效考核指标和评价标准，而这一工作的前提条件就是要进行岗位分析，通过分析从中提取出具有代表性的影响绩效的关键要素，细化为绩效考核指标，然后根据关键性工作产出即增值指标设置相应的权重。

最后，就是设计绩效考评标准，要做到定量准确、先进合理、突出重点和简洁扼要，以免出现不必要的考评误差导致考核不公正、不客观。

在实施绩效考核的同时，各级管理者要重视对考核结果的应用，要与员工升降职、职务任免、工作调任、加薪减薪等人事决策相结合起来，这是非常关键的一个环节，也体现考核真正目的是为了改进和提高的绩效。

而对考核结果所采取的人事政策也仅仅是一种激励的手段——对绩效优秀者进行正激励，对绩效低劣者进行负激励，以此来避免HX公司目前存在的“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”这类现象的发生，防止考核流于形式。

四、结束语

激励是企业留住人才的重要方法，HX公司应从公司的实际出发，把握企业发展方向，以实事求是的态度和科学的工作方法解决好公司在管理过程中出现的问题，通过实施有效的激励机制，采取科学的激励措施和方法，激发员工的工作热情，挖掘其潜力，提高工作效率，并让其对企业充满归属感和凝聚力，留住优秀的人才，并创造和谐温馨的组织氛围。

因此，HX公司应该随着时代的变化不断关注激励方式的演变，逐步完善员工激励政策，实现企业的协调与可持续发展。

参考文献：

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