人力资源开发与管理.docx
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人力资源开发与管理
人力资源开发与管理
第一章
名词解释：
1.人力资源：
也称劳动力资源，劳动资源，人类资源，是存在于人体中的经济资源，用以反映人们拥有的劳动能力，包括人的智力劳动能力和体力劳动能力，也包括人的现实劳动能力和潜在劳动能力。
从企业管理的角度看，企业人力资源是由企业支配并加以开发的依附于企业员工个体的，对企业效益和企业发展具有积极作用的劳动能力的总和。
2.现实人力资源：
指企业所直接拥有和控制的员工总数，它的计量结果是现有员工的总人数。
企业现实人力资源又可以分为固定员工和其他员工两部分。
3.潜在人力资源：
指现在不被企业直接支配，但企业可以通过各种方式加以开发利用的人力资源。
4.人力资源投资：
是指为提高劳动者的素质、知识，经验和技术，在教育、培训等方面所进行的资金、实物和劳务的投入。
简答题：
1.简述人力资源投资的特点
1）人力资源投资的超前增长性；
2）人力资源投资的激励性；
3）人力资源投资的个人意愿性；
4）人力资源投资的阶段性和连续性；
5）人力资源投资的功利性。
论述题：
1.试述人力资源投资的作用。
1）人力资源投资，体现着社会中科技人员，企业家和经理阶层，熟练工人的队伍的壮大，从而推动着产业结构不断更新，使经济社会充满活力；
2）人力资源投资能够提高经济活动的效益。
人们通过教育训练，不仅能够提高人们对自然的认识和改造能力，而且能够提高人们对社会的认识和改造能力，从而获得相应的效益。
3）对人力资源投资有助于控制人口数量，减少人口规模过大对生存环境造成的压力，提高人的整体素质，使人类社会不断进步。
第二章
名词解释：
1.人力资本：
就是具体体现在劳动者身上的以劳动者的知识与技能或质量表现出来的资本。
简答题：
1.简述舒尔茨人力资本理论的主要内容。
1）人力资本对经济增长的重要作用；
2）人力资本投资的内容；
3）人力资本的投资标准；
4）摆脱贫困的关键；
5）对教育投资进行市场调节。
论述题：
1.试述舒尔茨人力资本理论的主要内容。
1）人力资本对经济增长的重要作用。
舒尔茨指出，知识和技能大半是投资的产物，而这种产物加上其他人力资源投资便是技术先进国家在生产力方面占有优势的主要原因。
2）人力资本投资的内容。
医疗和保健支出、用于培训在职人员的教育支出、用于正规的学校教育支出、用于社会培训项目的支出和用于人力资源迁移的支出。
3）人力资本的投资标准。
人力资本的投资标准是人力投资的未来收益，包括个人的预期收益和社会的预期收益，这种收益要大于它的成本，即大于对人力资本投资。
4）摆脱贫困的关键。
摆脱一国贫困状况的关键是从事人力资本的投资，提高人口质量。
5）对教育投资进行市场调节。
主张以人力市场供求变化为依据，以不同类型人力资源的价格水平为衡量尺度，对教育投资进行市场调节。
舒尔茨把人力，人的知识和技能认定为一种资本，认为人力资本形态在经济发展中起决定作用，这一理论阐述了人力资源对经济发展的重要作用，为现代人力资源管理理论奠定了经济学基础。
2.试述人力资本投资的内容。
1）医疗和保健的支出，这种投资用于延长人的寿命，增强人的体力，精力和耐力，保证人有旺盛的生命力从事工作；
2）用于培训在职人员的教育支出，旨在提高劳动者的劳动熟练程度和知识技能；
3）用于正规的学校教育支出，包括初等教育，中等教育和高等教育；
4）用于社会培训项目的支出，例如技术推广的培训，掌握多种技能的培训等；
5）用于人力资源迁移的支出，包括国内劳动力流动和用于移民入境的支出，尤其是争取专门人才的移民，将大大节省本国的人力资源投资费用。
第三章
名词解释：
1.终身就业制：
指员工一旦受聘于企业之后，除了特殊情况之外，一般都能够在该企业工作下去，一直到退休为止。
简答题：
1.简述美国人力资源管理的特点。
1）人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场；
2）人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化；
3）人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔；
4）人力资源激励上，以物质刺激为主；
5）国际化和全球化人力资源管理的观念。
2.简述日本人力资源管理的特点。
1）人力资源配置上，主要依靠内部培训；
2）人力资源管理上，具有情感式色彩；
3）人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔；
4）人力资源激励上，以精神激励为主；
5）终身就业制和年功序列制。
论述题：
1.试述美国人力资源管理的特点并对其加以评价。
1）人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场；
好处：
在于通过双向的选择流动，实现全社会范围内岗位最优化匹配。
缺点：
企业员工稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。
2）人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化；
好处：
在于工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；
缺点：
员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养和形成。
3）人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔；
好处：
拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能力脱颖而出的机会；
缺点：
减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性，由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。
4）人力资源激励上，以物质刺激为主。
好处：
在企业景气时不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本。
缺点：
如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资降低成本来帮助企业渡过难关，只能解除员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
5）国际化和全球化人力资源管理的观念。
美国近年来大力提倡完善的企业文化，以容纳并促进多民族的员工协同工作，共创企业效益；在海外公司中，美国母公司也着重于员工的本土化政策，人力资源管理面向国际，面向全球已经是美国企业考虑人力资源战略时必须重视的内容。
2.试论述美、日两国人力资源管理不同的原因。
1）企业管理哲学
美国企业管理哲学强调短暂的业绩效果，员工如果能干便获奖励，否则便受处分或开除，企业与员工间彼此没有责任和承诺，员工很容易另谋高就，跳槽是能力的表现，整个劳动力市场以交易为基础，很少考虑到雇主与员工之间的感情或忠诚问题。
日本管理哲学则不同，企业被视为像家庭一样，是员工尽忠的地方，企业也不会随便开除员工，并且企业与员工之间是长期共同发展的关系，员工在企业中成长，受企业保护，企业业务良好，员工也可分享成果，并引以为荣。
纵观美日人力资源管理哲学的异同，两者都强调生产业绩，不同之处在于美国企业重视短期结果，日本企业重视长期结果，此外，美国企业是以外在劳工市场来调节企业内人力资源的需要，例如生产部门需要质量管理经历理，则公开招聘，但日本企业是以内在劳动力市场调节企业内人力资源的需要，企业每年招聘来刚毕业的学生后，便对人员进行分配和培训，很少再从外在劳动力市场增补人力。
2）社会文化对人力资源管理哲学的影响。
美日的人力资源管理哲学的形成，主要是受到当地社会文化和社会结构的影响，而社会文化和结构又受本国的历史和生态，地理环境所影响。
美国的人力资源管理策略主要受到美国文化三方面的影响：
个人主义、自由主义和快速主义。
美国地大物博，且美国早期便受到工业化的带动。
因此，人们的生活模式是以个人为单位的，个人在社会可以独立生活，可以不依赖团体，人们向往自给自足的生活，加上科学的不断发展，人们习惯快捷的生活方式，做什么事都很快见到效果，因此员工与企业的关系也是一样，员工本身是独立个体，不依赖任何个别企业，员工可因自己喜好自由转换工作，寻求合适的工作环境，同样企业对员工也没有任何义务，加上快速生活的必要，员工在企业工作一段时间便期望加薪或升职，否则便另谋发展，反之，企业在观察员工一段时间后而没有看到其更佳的表现，便会替换员工。
日本人力资源管理哲学则主要受到日本文化两方面的影响，团体主义和忠心，因此，在日本人的概念中，群体比个人重要，个人的成就，名誉与所属群众有直接接关系，因此员工一旦属于某企业后，便对该企业效忠，甚至有过于家庭，一辈子在该企业工作，同样企业也有义务对员工忠心，员工表现欠佳时，加以辅导和改善而不是解雇，基于这个大前提，其他的人力资源管理工作，如企业工会、内升，年资制，在职训练等。
3）社会结构对人事管理哲学的影响
在社会结构方面，可从人与人之间的关系和企业与企业之间的关系来分析。
在美国社会，人与人之间的关系基本平等，不论男女老幼，在社会地位上分别很小。
因此，在企业里面，年资制，男女的不同录用保障很难推行，一切都以能力和表现为先决条件。
日本社会则不同，人与人的关系在团体里划分的十分精细，老年人比年轻人受尊重，男比女受尊重等，因此年资制成为合理的选择，而男性员工受终身雇佣制保障亦容易被接受。
在美国，企业与企业间是互利和交易关系，企业虽有大小之分，却没有高低之分。
在日本，所有企业都以集团形式出现，集团通常是一所银行为首，其下有些大型企业，之下又有很多的卫星企业，因此企业与企业之间多有高低之分，并且互相依靠，在这种制度下，终身雇佣制便能有弹性地进行，因为假若经济不景气，大型企业可把卫星企业的工作由自己来处理，将年老的员工分派到卫星的企业里面去工作，以使企业的经济负担得以平衡。
换句话说，下属企业便成为大型企业推行终身雇佣制的缓冲地带。
美日人力资源管理制度由于社会文化和社会结构不同，以致出现不同的人力资源管理哲学，美国企业以外在劳动力市场为主要导向，日本企业则以内在劳动力市场为导向，因为哲学的不同，所产生的人力资源管理制度也不同，人力资源管理制度没有绝对的好与坏，，最重要的是适合当地社会的需要，另外各制度间彼此配合，以发挥人力资源管理制度的功能。
第四章
名词解释：
1.人力资源开发：
就是指根据人力资源的生理与心理特点，运用科学的方法，充分挖掘人力资源的潜力、合理有效地利用人力资源，以达到人尽其才，才尽其用，实现劳动投入和经济产出的高效率。
简答题：
1.简述SWOT分析法的具体操作程序。
1）了解单位目前的具体情况。
2）进行分析。
3）总结并制定具体发展措施。
论述题：
1.试述人力资源开发的类型
1）自我开发
自我开发的主体是自己，开发的客体也是自己，即自己开发自己。
开发的目的是自我实现，自我成长，自我发展，开发的内容是自我的学习，自我提高，立志成才，自我开发强调人的自身觉悟性和主动性。
2）微观开发
微观开发的主体是家长和老师，开发的客体是青少年个体，开发的性质是培养性开发，开发的手段是教育，灌输，传授。
开发的目的是优化知识，提高素质。
目前人们越来越重视这类开发，家庭对微观开发的投资比重越来越大。
3）中观开发
中观开发其主体是用人单位及有关部门开发的客体是组织内的员工。
开发的手段、方法是使用，其性质是使用性开发，开发的目的是人尽其才，才尽其用。
开发的内容是合理使用，强化培训奖惩升降，设计职业生涯，实践证明，绝大多数杰出的人才都是在使用中得以开发提高的。
4）宏观开发
宏观开发的主体是国家、地区、部门领导及政策制定者，开发的客体是全体民众。
开发的手段、方法是通过制定方针、政策、法令，其性质是政策性开发，开发的目的是人才辈出，社会繁荣。
开发的内容是制定法律、法规，并调整相关政策。
第五章
名词解释：
1.人力资源计划：
是指为实现企业的经营目标，根据企业的发展需要和内外条件，运用科学的方法，对人力资源需求和供给状况进行分析和预测，在职务编制，人员配置，教育培训，薪资分配，职业发展等方面所编制的人力资源管理的智能性计划。
2.德尔菲法：
也称集体预测法，是由美国兰德公司在20世纪40年代后期发明的，其主要特点是匿名方式收集专家对某一问题的有关意见的加以整理分析，适合于对人力资源需求的中长期趋势预测。
3.马克伍夫模式：
指通过具体数据的收集，找出过去人事变动的规律，进而提供企业未来的人力资源变动趋势，该方法描述组织中员工注入和内部流动的整体形式，可以作为预测内部劳动力供给的基础。
简答题
1、简述人力资源计划的作用。
（1）使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡，促进企业经营发展。
（2）使企业更好地控制劳动力成本。
（3）更好地满足员工的需求和调动员工的工作积极性与创造性。
（4）影响企业人事政策的制定。
（5）使人力资源管理活动有序化。
2、简述人力资源计划的内容。
（1）人员补充更新计划。
（2）员工培训计划。
（3）员工配备计划。
（4）员工晋升计划。
（5）绩效评估计划。
（6）薪酬激励计划。
（7）员工职业发展计划。
3、简述制定人力资源计划的程序。
（1）组织的总体发展战略是制定人力资源计划的基础。
（2）分析企业现有的人力资源状况。
（3）预测企业人力资源需求和供给。
（4）制定人力资源总体计划和各项职能计划。
（5）对人力资源计划工作进行调控和评估。
4、简述影响人力资源计划的因素。
（1）企业目标和策略的制定。
（2）对外在劳动力市场的了解。
（3）高层主管的参与支持。
（4）员工素质的提高。
（5）人力资源管理体系的配合。
5、简述人力资源需求预测的方法。
（1）综合分析法。
（2）回归分析法。
（3）转换比率分析法。
（4）德尔菲法。
论述题：
1、试述人力资源供求平衡的方法。
人力资源供给不足时的平衡方法：
（1）培训进行新的工作设计，采取补偿政策或福利措施等。
（2）增加员工的数量。
（3）使组织内部的人员晋升和调任以补充那些空缺的职位。
人力资源供给过剩时的平衡方法：
（1）企业通过扩大经营规模，开发新产品，实行多种经营等吸引过多的人力资源。
（2）对供过于求的普通人力资源，有针对性的进行专门培训，提高他们的知识技能，补充到有需求的岗位上。
（3）企业可采取一些专门措施，如提前退休，工时压缩，增加无薪加期，裁员等方式来减少人力资源的供给。
第六章
名词解释：
1工作分析：
也称职务分析，是指对职务工作的性质，内容，责任，方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。
工作分析由工作描述和工作规范两部分组成。
2.工作日志法：
就是由员工在每天的工作结束之后记下工作的各个细节，由此来了解工作的性质。
3.工作设计：
是指为了有效地达到组织目标，而采取的满足员工个人需要有关工作内容，工作职能和工作关系的设计。
简答题：
1、简述工作分析的步骤。
（1）明确工作分析的目的
（2）确定工作分析工作的负责人。
（3）实际工作分析的样本。
（4）分析收集的信息。
（5）编写工作说明书和工作规范。
2.简述工作分析的方法。
（1）定性分析。
1）观察法。
2）面谈法。
3）工作日志。
（2）定量分析。
1）职务分析问卷法。
2）管理岗位描述问卷法。
3、简述工作设计的方法。
（1）工作轮换。
（2）工作扩大化。
（3）参与管理。
（4）工作丰富化。
（5）自主工作小组。
（6）弹性工作制。
论述题：
1、简述工作设计的作用。
（1）能减少单调乏味的重复性劳动的不良效应，通过多样化的工作设计可以保证工作者在从事工作过程中能够运用多种感觉器官，达到最佳激励水平，对工作具有较高的激励作用。
从而大大减少了因为工作单调乏味的重复劳动而在心理上产生的不良反应。
（2）有利于建立整体的工作系统。
通过工作设计建立规模相对较小的自立性工作群体或班组，使员工在工作计划和工作方法方面有较大的决定权和自产权，由群众成员共同承担责任和义务，并把个人劳动成果与群体目标有机的联系起来，把生产流程，工艺技术，管理方式和奖励制度等因素组成一个相互依存的整体性工作系统。
（3）为充分发挥员工的积极性和创造性提供了条件。
员工积极性和创造性的高低，在很大程度上与工作中的自主权，责任感，与其他人的关系好坏，以及发挥和提高技能的机会多少等有密切关系。
通过工作设计，可以使员工具有更大的自主权和责任感，改善与其他人的关系，为充分发挥和提高其技能创造更多的机会和条件。
第七章
名词解释：
1、猎头公司：
是一种类似于职业介绍机构的就业中介组织，它一般专注于帮助企业寻找适合于特定职位的最有资格的中、高层管理人员和高级技术人员。
2、职业生涯：
是指一个人一生连续地担负的工作职业和工作职务的发展道路。
3、职业生涯设计：
就是对个人今后所要从事的职业，要去的工作组织和单位，要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和设计的过程。
简答题：
1、简述员工选拔的程序。
（1）应聘接待。
（2）事前交谈。
（3）填写申请表。
（4）选拔测试。
（5）选拔面试。
（6）资料查证。
（7）筛选和录用。
2、简述员工选拔测试的类型。
（1）情景模拟。
（2）行政管理能力测试。
（3）公文筐测验。
（4）无领导小组讨论。
论述题：
1、试述招聘工作考核的主要内容。
（1）申请人的数量。
由于一个好的招聘计划的目的是引来大量可供选择申请人，因此申请人数量应作为评价招聘工作的自然起点。
应考核的问题是：
申请人的数量足以填满全部工作空缺吗？
（2）申请人的质量。
除了数量以外，另一个应关注的事项，是申请人中符合资格者是否是以填满职务空缺。
这方面应考核：
这些申请人是否符合职务细则的要求，以及他们是否有能力从事这些职务？
（3）平均雇佣一个人的成本。
平均雇佣成本因所需填补的职务数量而计。
但是，欲知填补一个职位空缺的成本是多少？
还需考虑到人员更替率和工资成本。
招聘工作所花费的最大一笔单项支出，是从事招聘工作的员工的工资。
除此外，应考虑的事项：
用于任何单个的发布招聘信息的媒介的费用是否过高？
（4）用于填补空缺所需的时间。
用于填补空缺所花费的时间是衡量招聘工作的另一个尺度。
应该考核：
合格的申请人是否很快填补了职位空缺、从而使得企业的工作和生产水平并未因空缺而延误？
（5）对招聘工作的成本效益分析。
在对招聘工作的成本进行成本效益分析时应将直接成本（广告费，负责招聘的员工的工资，差旅费，中介机构费，电话费等）和间接成本（经理人员的工作参与，攻关和企业形象等）都计算在内，对效益得失的考核应包括：
从与申请人接触到正式雇佣之间的时间长度；接受职务的人数与被同意雇佣人数的比例，符合资格的申请人占全部申请人的比例。
2、试述职业生涯管理的内容。
组织对员工职业生涯进行管理，主要是企业根据企业的总体发展计划和员工的不同特点，将员工的发展与企业的发展结合起来，为员工发展提供条件和机会，并据此作为企业的有关人力资源计划，其管理的主要内容包括以下几个方面：
（一）设定组织职业计划目标
设定组织职业计划目标的总原则是：
必须有利于实现组织的基本目标，必须有利于雇员个人职业生涯计划的实现。
组织职业计划的目标主要是：
（1）使组织内可用人才得到最快更有效的发展，充分发挥人才在企业中的关键作用，
（2）为组织内雇员的职业进步提供可行职业通道。
如今一些优秀雇员并不将传统的纵向升迁视为唯一的职业发展方向，在这种情况下，组织应该通过职业计划，帮助雇员确定适合某个人特点的不同职业道路。
（3）针对组织置业职业和个人职业目标，制定相应的教育培训方案，以使雇员职业发展得以实现。
为达到此目标，可采取多种形式和途径，例如多类型，多形式，多方法，多内容的教育培训，通过横向与纵向职业工作的变换，拓展职业能力，丰富工作经验,创建工作业绩，促进雇员职业生涯目标的实现。
（4）调动雇员积极性，自觉性，主动性，增强雇员的忠诚感，向心力。
组织的职业计划能够为雇员职业计划的实现提供支持和帮助，因而可以产生为雇员职业计划的实现提供支持和帮助，因而可以产生很强的凝聚力。
判断组织对自己的职业计划感兴趣的人，很愿意留在组织内发展自己。
凡是个人发展需要得到满足的雇员对于自身的工作和组织会更加满意产生强烈的归属意识和企业意识。
这是企业充满活力和后劲，立于不败之地的关键所在。
（二）建立职业生涯目标实现的途径
组织在了解雇员个人职业需求，判明其需求合理性及现实可行性的基础上，根据组织发展的需求，以及组织可能提供的帮助和条件，具体建立帮助雇员实现个人职业目标的途径，制定出相应的职业道路实施计划，如纵向升级或横向转移计划。
内容包括：
（1）沿着不同的职业道路转移或流动的人数，具体的公众和工作职务
（2）发生职业流动或转移的原因及处理办法
（3）雇员职业转移或流动预计发生的时间和安置去向
（4）具体实施的方案政策与措施。
（三）制定职业生涯发展的教育培训措施
组织的职业计划与教育培训活动的安排有极为密切的联系。
以促进员工职业生涯发展为目的的企业培训，旨在培养，造就具备合适职业资格和经历的人员，以确保组织的需要。
这种面向职业进行的教育培训工作，目的是使员工既能满足组织的现实需要，又能满足组织的未来需要，实际上是从职业角度为组织培养所需人员的一种职业开发活动。
因此，教育培训是组织职业计划中一项最重要的内容，也是组织职业计划赖以实现的基本保证。
第八章
名词解释：
1.员工培训：
指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。
简答题：
1.简述培训效果评估的方式。
1）受训员工的考试
2）受训者的感受调查
3）受训者的行为变化
4）培训费用的使用效果分析
论述题：
1.试述培训对企业的作用
对企业的作用：
1）增强企业的竞争力
2）振作企业士气
3）留住企业宝贵的人才
4）提高工作效率
5）灵活面对变化的环境
对个人的作用：
1）增长知识
2）更深刻地认识自己的工作角色
3）有助于职业生涯的发展
2.试述制定培训项目计划一般包括的内容
（一）确定培训目标
根据目标设置理论，企业应该使被培训者采纳或认同培训目标，设置目标的达到要有一定的难度，同时为了便于对培训结果进行评价，目标应该易于衡量。
（二）确定培训对象
企业培训的对象可以分为两大类：
新进入企业的员工和现有的员工，新员工培训主要指职前培训，其目的是使新员工尽快的适应组织的工作环境和熟悉组织文化，这是新员工进入群体过程的需要，企业现有的员工又可以分类三类：
操作人员，管理人员和决策人员。
（三）设计培训内容
根据培训的具体需要和目标，组织确定目标的培训日程安排和具体的培训内容，如管理技能，计算机技能，客户关系销售技巧等，运用一定的方法，将培训内容具体表现出来。
（四）确定培训方式
根据培训目标和培训内容，在条件许可的范围内，确定最可行的培训方式，包括选择培训的具体技能，讲授法，研讨法，案例研究，行为示范，工作轮换，角色扮演，管理游戏，现场观摩等。
（五）制定控制措施
通过签到登记，例会汇报，流动检查等控制手段，监督培训工作的开展，以保证培训的有效性。
（六）决定评估方式
对不同的培训目标，培训内容，培训方式，采取不同的培训评估方法。
例如，受训人员的工作表现评估，培训内容的专门测验，对培训前后工作状况的比较分析报告等。
第九章
名词解释：
1.绩效评估：
又称绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度，员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。
2.360度绩效考核法：
也称为多方人员共同考核法，是指被评估者的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属同事，以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。
简答题：
1.简述绩效评估的原则
1）系统性和规范性
2）
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