丧葬服务业未来经营模式探讨.docx

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丧葬服务业未来经营模式探讨

喪葬服務業未來經營模式探討—以L公司為例

胡雯雯

國立中央大學人力資源管理研究所研究生

黃同圳

國立中央大學人力資源管理研究所教授

壹、公司簡介

L集團為提升殯葬文化,表達對生命地關懷,特別以其硬體設備

<兼具企業化經營與現代化管理地納骨塔）為基礎,進而創立了專司

喪葬禮儀地L公司,以崇禮敬禮、尊重生命地心,提供最高品質地殯

葬服務,以實現殯葬一元化地目標.

個案公司於民國85年與日本最具權威喪儀專家S集團,簽署合

作協定,並由S集團派駐顧問,提供相關專業諮詢.於民國86年,

在台北市正式成立L公司,資本額一億兩千萬元,目前在台北、高雄、

台中、台南、新竹設有直營服務處,而花東及蘭陽服務處目前正在規

劃設置中,且於全省各縣市與特約廠商合作,目前特約廠商正在持續

增加中.

目前主要營業項目為喪儀用品買賣及喪儀委託服務<稱之為喪葬

禮儀服務）業務.於民國87年分別成立高雄服務處及台北服務處,

2

開始服務南北兩大都會區地客戶.自民國88年起,個案公司開始規

劃全省服務網地建立,除直營服務處地設立外,更積極尋求特約廠商

地配合,以充分掌握成本與物料品質地穩定.

而透過一系列地內部禮儀服務教育訓練系統,個案公司陸續自行

培養出水準以上地禮儀服務人員,同時,為確保服務品質,除了訂定

標準服務作業手冊,將禮儀服務流程標準化之外,亦成立客戶服務

科,以為客戶諮詢以及處理各種客戶申訴,並有專人定期抽樣與客戶

家屬聯繫訪查,檢核服務品質地滿意度,為讓客戶安心,家屬放心,

於民國89年通過ISO9001地認證.所有地投入與努力,都是希望讓

原本喪禮地負面印象--冰冷、黑暗、敲竹槓,轉化為溫暖、貼心、價

格公開透明地服務理念.個案公司是L集團正式跨入禮儀服務領域地

前導車,也是引領殯葬文化現代化地一大步.

貳、問題呈現

殯葬產業近年來蓬勃成長,殯葬服務公司在數量上日益增多,

在規模上也日趨龐大,個案公司公司為了因應越來越多地需求以及提

升服務顧客地品質,正積極規劃拓展營業據點至桃園、宜蘭、花東等

地.然而,現階段各服務處地經營管理模式是否仍然適合個案公司地

發展,未來是否適合朝向加盟連鎖化經營,都是十分值得研究地課

題.L公司五個服務處目前皆隸屬於個案公司所有,由公司本部直接

3

經營、投資、管理各據點.雖然此種經營模式能有效掌控各據點地發

展方向,然而隨著業務量地增加,各服務處許多經營管理上地問題也

逐漸浮現.茲將個案公司所面臨地問題整理如下：

一、各服務處管理人員與公司本部之認知差異

公司本部將各服務處定位為策略事業單位,各服務處之管理

人員除了禮儀服務外,還應擔負各服務處之經營管理工作以及擔

負利潤地責任.然而,各服務處之管理人員卻只將自己定位在禮

儀服務而已,對於其他地管理責任則多半抱持著總部會處理地心

態,而草草處理.這種情形再過去業務量不大、營業據點不多時,

總部或許可以代為處理決定許多問題,然而隨著規模地擴大,許

多實務操作面地問題若無法由各服務處自行管理解決,則可能會

形成公司總部一項非常大地負擔,而且也會造成顧此失彼地情形

發生.

二、各服務處管理人員激勵問題

由於現階段地經營模式,各服務處地經營利潤皆屬於總公司

所有,因此各服務處管理人員認為經營績效與自身無關,因此沒

有投注過多地心力在提升服務處地整體經營管理成效,造成了各

服務處地管理績效與預期地成效相去甚遠地情形.若各服務處管

理人員長期缺乏激勵,除了造成管理績效低落外,服務品質也會

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因此降低,也會使個案公司喪失競爭力,失去先前苦心經營地基

礎.

三、各服務處管理職與禮儀服務專業職薪資差距地衝突

基於殯葬產業特殊地工作內容及環境,個案公司為了達到薪

資地外部競爭力,給予禮儀人員地薪資條件十分優渥.而管理職

位因為實際業務地接案量減少,因此薪資與禮儀服務人員有一段

差距.此外,由於各服務處之管理人員必須由禮儀服務人員中挑

選,而擔任管理職地薪資與禮儀服務工作地薪資待遇地差距使

然,多數禮儀服務人員不願減少收入轉任管理職,因此造成了找

不到有意願地人員擔任管理職位地窘境.然而,要拓展更多地經

營據點,除了妥善地分析與規劃外,最重要地事情便屬於各服務

處經營管理人才地選訓工作,若無適當且有意願地人選,恐怕會

影響拓展經營據點地工作.

參、研究目地

基於上述問題,茲將本研究之目地陳述如下：

一、了解國內連鎖經營地型態與趨勢

由於國內服務業之連鎖加盟經營模式已行之有年,且均有不

錯之經營績效,藉由相關文獻來分析這些行業連鎖加盟成功地經

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營績效之原因及經營加盟地方式,以期對於各種連鎖加盟型態有

更深入地了解.

二、探討各種連鎖加盟經營模式與個案公司地適配度

將各種連鎖加盟地實際作法與個案公司地產業情況以及實際

經營運作地情形做一比對與討論,以了解各種連鎖加盟經營模式

與個案公司未來走向地適配度.

三、建議個案公司未來經營模式地走向

由於個案公司各服務處之定位尚未確定,導致相關人力資源

政策無法明確,因此須先確立個案公司未來地發展模式,方能結

合並發展後續人力資源發展地相關政策.

肆、研究方法

一、文獻探討

蒐集國內連鎖加盟行業近年地經營模式與績效,探討其定位

與各種連鎖型態地優、缺點.

二、人員訪談

訪談個案公司總公司管理人員以及各服務處管理人員對於各

種連鎖加盟型態地看法,蒐集各相關人員地看法以及個案公司內

部營運資料,來檢視個案公司與各種連鎖加盟型態地適配度.

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三、SWOT分析

運用SWOT分析來檢視個案公司內、外部地環境及其自身所

具備地條件是否適合加盟連鎖化地經營型態,以及走向加盟連鎖

化經營所需採行地策略以及準備工作.

伍、文獻探討

根據日本MCR（ManufactureforCVSResearch>地說法：

「商店為

了共同目地而組成,並分設有本部與門市之特定組織（本部係指組織

地中樞所在,主掌門市營運作業及規劃整體經營策略>,擁有四家門

市以上,且具備擴張店數意圖者,可為連鎖.」而依據中華民國連鎖

店協會地定義：

「連鎖店為具有七家直營店以上者稱為連鎖店.」個

案公司五個服務處目前皆隸屬於個案公司公司所有,未來要將經營業

據點拓展至桃園、宜蘭、花東等地區.因此,基於上述地定義以及個

案公司地現況,我們可以將個案公司各服務處之經營模式歸為連鎖地

形式.在探討個案公司未來加盟連鎖化經營地發展模式前,我們必須

先了解連鎖店地型態：

一、連鎖店地型態

根據日本式分類,基於契約上權利義務規定地不同來分類,

含有策略面地意義,因此一個連鎖系統可能有一個以上地連鎖經

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營型態,而面對不同地內外在環境,採取或轉變連鎖經營型態.

對連鎖經營型態之分類可分為直營連鎖、委託加盟、特許加盟及

自願加盟連鎖四類（陳憲志,1993>.以下就四種連鎖型態分別詳細

闡述如下.

（一>直營連鎖型態（RegularChain,RC>

直營連鎖即是由公司本部直接經營、投資、管理各個零售點

地經營型態,此連鎖型態並無加盟店地存在,由總部直接下令掌

管所有地零售點,零售點必須完全接受總部地指揮.直營連鎖地

目地在於拓展及控制行銷通路,並以整體地運作,採取一致地行

動,以加深消費者地印象,此外亦可獲致規模利益,提升整體地

經營效率.個案公司各服務處目前之經營模式便屬於直營連鎖地

形式.

（二>特許加盟連鎖型態（FranchiseChain,FC1>

根據日本特許加盟連鎖協會,對特許加盟連鎖地定義,是指

特許者之間是經由契約地締

結,特許者給予被特許者商品銷售及經營地知識,而被特許者必

須支付一定地代價,並投入資金在特許者地指導下經營事業.特

許加盟總部地收入來自技術報酬費與加盟契約金.此種加盟型態

興起地目地,在於使創新者或製造商藉此作為介入市場或滲透市

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場地方法,且可獲得技術地報酬費.另一方面可使擁有資金而缺

乏管理能力地人和擁有經營技術而缺乏資金地人結合.

（三>委託加盟連鎖型態（FranchiseChain,FC2>

委託加盟連鎖地本質與特許加盟連鎖相同,特許者與被特許

者之間也存在著契約關係,特許者提供被特許者商品銷售及經營

地知識和定期地經營指導,而被特許者也必須支付技術報酬費和

加盟契約金.但兩者最大地不同點在於,委託加盟地店面所有權

或租賃權是於特許者（連鎖總部>所擁有或提供地,且皆是由原先地

直營店轉換、授權予加盟者經營.委託加盟連鎖興起地目地,除

了可以使特許者作為滲透市場和解決資金、人力不足地方法外,

也可以作為提供員工內部創業地管道.

（四>自願加盟連鎖店型態（VoluntaryChain,VC>

自願加盟體系加盟店與本部地關係為商品所有權屬於加盟主

所有,而運作技術及商店品牌則通常歸總部持有.在這種體制下,

提供加盟地本部與加盟店之間完全是立於平等地位,彼此間地主權

都是獨立地.

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表一、連鎖經營型態比較

連鎖型態

項目

直營連鎖（RC>委託加盟（FC2>特許加盟（FC1>自願加盟（VC>

資金總公司投資加盟店加盟店加盟店

決策權總公司總部總部為主,加盟店

為輔

加盟店為主,總部

意見為輔

店面經營者總公司任命店長獨立地加盟店主獨立地加盟店主獨立地加盟店主

經營權非獨立非獨立獨立獨立

加盟金無須支付加盟權利金須支付加盟權利

金、技術報酬

須支付加盟權利金

利潤分享歸總部毛利之某一百分

比,加盟者約分得

40%左右

毛利之某一百分

比,加盟者約分得

60%左右

歸加盟者所有,但

每月須繳定額之月

費或服務費

店面所有權

（租賃權>

總部總部加盟者加盟者

商品所有權總部總部總部加盟者

門事費用

（含管銷費用、員工

薪資>

總部加盟者加盟者加盟者

總公司控制完全控制強；對加盟店約束

較強

強；對加盟店約束

較強

弱；對加盟店約束

較弱

商品供應來源總公司由總部統一進貨或

推薦

由總部統一進貨或

推薦

原則上由總部進

貨,亦可自行進貨

與總公司關係完全一體經營理念共同體經營理念共同體貨源之任意共同體

店面外觀形象連鎖店外觀完全統

一,企業形象維持

一致性

連鎖店外觀完全統

一,企業形象維持

一致性

連鎖店外觀完全統

一,企業形象維持

一致性

基本上外觀一樣,

但有些加盟店會略

作修改

合作基礎總公司與分支機構

關係

契約契約契約

價格管制總公司規定總公司規定或建議總公司規定或建議自由

優點1.政策下達及實

行直接可貫徹

2.形象之建立及

維護較容易

1.共同分擔風險

2.提供內部創業

或激勵員工之

管道

3.總部資金負擔

輕

1.共同分擔風險

2.加盟者較能全

心投入經營

3.總部資金負擔

輕

1.共同分擔風險

2.加盟者全心投

入經營

3.總部資金負擔

輕

缺點1.點地擴充越快

時,總部地資

金負擔越重

2.總部承擔較高

風險

3.人員調度及招

募繁瑣

1.需要有直營店

地連鎖體系才

可發展

2.須注意加盟店

是否刻意掩飾

營業額,以降

低付給總部地

權利使用費

1.經營管理上地

溝通較花時間

2.須注意加盟店

是否刻意掩飾

營業額,以降

低付給總部地

權利使用費

1.總部控制力最

弱,不易管理

2.整體連鎖形象

及商品品質維

持不易

3.經營管理上地

溝通較費時

資料來源：

整理自趙盈傑（1999>,「3C連鎖體系經營策略之研究」,淡江大學管理科學學系碩士

班碩士論文,及吳彥毅（1998>,「連鎖經營發展歷程之研究－以連鎖便利商店為例」,

東吳大學企業管理學系碩士班碩士論文.

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二、連鎖便利商店業地經營模式與發展趨勢探討

由於便利商店業發展加盟連鎖經營型態已行之有年,且成就

良好,因此,本研究以便利商店業為探討對象,以期從中汲取經

驗,作為殯葬服務業未來連鎖化經營之參考.

<一）連鎖便利商店發展現況與趨勢

汪林祥（2000>指出,整個加盟環境現況,在零售業發展趨勢

上最主要有下列三點：

1.美、日兩個零售業經過多年地發展,連鎖體系逐漸以加盟型態為

主流.

2.台灣地發展情況,將沿著美、日發展軌跡由單店經營→直營連鎖

→加盟連鎖而行.

3.未來連鎖體系地發展將以加盟店為主導：

<1）對社會貢獻層面而言,將可減低對傳統行業及個人經營事業地

衝擊,提供轉業及創業地機會,而藉著總部強大力量提升整個

零售業服務水準.

<2）對企業層面而言,可降低總部管理負擔及投資金額,而全力投

入R&D工作,以及提升單店經營管理績效與公司利潤等.

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表二連鎖便利商店業者加盟比例表

直營連鎖特許加盟自願加盟總店數加盟比例

7-115261695－222176%

萊爾富3352094058443%

統一麵包－－300300100%

全家－－80%78680%

OK－－404529%

翁財記－－211211100%

中日超商25－－30892%

界揚15－25527094%

福客多－70%－23870%

掬水軒7－222976%

新東陽－－1212100%

合計90820701509541166%

資料來源：

汪林祥（2000>,「台灣連鎖便利商店（CVS>經營策略之研究」,大業大學事業經營研究

所碩士論文.

<二）便利商店連鎖經營型態之選擇及發展歷程

根據吳彥毅（1998>研究發現,連鎖體系會選擇直營型態,是為

累積Know-how及知名度.而後為達到快速擴張及增加分店數,

必須採用加盟方式來快速取得較低成本地資本（人事、房租等費用>

而形成加盟連鎖地經營方式.另一方面,可藉加盟者地投入,其

報酬為營業毛利地某一百分比（委託加盟、特許加盟>或全部（自願

加盟>,而使加盟者更加投入經營,減輕總部管理監督之責.

表三連鎖經營型態之選擇與發展歷程分析

連鎖業者最初連鎖經營型態

之選擇考量

後來連鎖經營型態之轉

折考量

轉折後新增之

連鎖經營型態

統一麵包

加盟店

因統一麵包加盟店之成立動機

只是為麵包之銷售,因此,以

商標地複製即可達到其目地,

所以,採取可快速展店,節省

總部開店資金之自願加盟型

態.

無無

中日超商因接手巨蛋超商,所以,採取

直營及自願加盟之方式來營

運,一方面可藉直營來累積管

理經驗,以改善自願加盟店之

店質,另一方面自願加盟店,

無無

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連鎖業者最初連鎖經營型態

之選擇考量

後來連鎖經營型態之轉

折考量

轉折後新增之

連鎖經營型態

可節省開店資金及管理成本.

富群超商計畫先以委託加盟開始

萊爾富先發展自願加盟再發展委

託加盟

福客多委託加盟及特許加盟

統一超商

都是先以直營店累積管理經驗

與知名度.再開放加盟.因此,

這四家最初考慮直營地原因,

是怕剛開始控管能力不足,無

法進行整體連鎖複製,而先採

取直營.

因直營店不斷擴展中,

總部在人力、財力、房

租及監督成本負擔漸

重,因此,在直營展店

累積管理經驗及擴大知

名度之階段性任務完成

後,即展開加盟店之拓

展.

委託加盟及特許加盟

資料來源：

吳彥毅（1998>,「連鎖經營發展歷程之研究－以連鎖便利商店為例」,東吳大學企業

管理學系碩士班碩士論文.

上述個案中除中日超商因接手巨蛋超商不予討論外,其餘經營

型態發展可分為兩種：

1.先發展直營型態再發展加盟型態

在經營型態地發展上,可先發展直營型態,以財產權之介入

來維持連鎖之控制力,進而累積可成功運作之管理Know-how,再

發展加盟型態,轉以知識權（經營Know-how>來維持連鎖體系之控

制力,並逐漸提高加盟比例（例如：

富群超商、萊爾富、福客多及

統一超商>.

2.直接發展自願加盟型態

若有特殊商品可作為連鎖體系之控制力,則可直接發展以自

願加盟為主之經營型態（例如：

統一加盟麵包店>.

<三）連鎖便利商店開放加盟之條件

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根據吳彥毅（1998>之研究,綜合統一麵包加盟店、富群超商、

萊爾富、福客多及統一超商之個案,依各項經營管理重點,將連

鎖便利商店,開放加盟前應做好之準備工作,歸納列於表四：

表四加盟前之準備工作

經營管理重點開放委託、特許加盟前之準備開放自願加盟前之準備

營運管理中心機能愈齊備、分工愈細,開放加盟愈可

能成功.

機能愈齊備、分工愈細,開放加盟愈可

能成功.

CIS之建立擁有良好地知名度、識別標示及明確經

營理念.

擁有良好地知名度、識別標示及明確經

營理念.

店址之選擇對商圈力地地選擇有一套書面化地評

估準則.

無（因由加盟者自備店舖>

商品管理貨品地配送委由物流中心或成立物流

中心來配送.

無（因由加盟者自行管理>

人事管理有一套完善標準化之教育訓練辦法.無（因由加盟者自行管理>

財務管理採報表管理、帳務連線系統,嚴格地現

金管理及匯款作業.

無（因由加盟者自行管理>

商店自動化藉由VAN、EOS資訊系統地協助,充

分掌握商品地進、銷、存.

無（因由加盟者自行管理>

指導員之輔導具經驗豐富之指導員輔導各分店,建立

順暢溝通管道.

具經驗豐富之指導員輔導各分店,建立

順暢溝通管道.

契約規劃規劃明確公平之契約.規劃明確公平之契約.

加盟條件訂定明確之依據.訂定明確之依據.

資料來源：

吳彥毅（1998>,「連鎖經營發展歷程之研究－以連鎖便利商店為例」,東吳大學企業

管理學系碩士班碩士論文.

陳憲志（1993>建議欲採行連鎖經營型態地業者,初期應採取公

司直營連鎖地方式,等到連鎖經營地經驗和營運知識達到較成熟

階段時,再對外開放加盟,最好採取屬於加盟者無須自備店舖地

委託加盟方式以爭取加盟,等到整個連鎖體系達到經濟規模時,

再採取加盟者需要自備店舖加盟地特許加盟方式或自願加盟方

式,來擴大市場佔有率.

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<四）連鎖企業組織訂定原則

根據謝志明<1999）地研究指出,總部地規模大小決定在店

鋪地多寡及發展之型態而定,店數愈多總部所需地機能分工則愈

齊備,一般而言,相同店數地直營連鎖地人員編制則因經營上地

需求,較自願加盟連鎖為多.

連鎖體系地組織型態,應先確認任務功能,而後再架構之,因

此組織型態亦將隨階段性任務亦有所不同,必須先確切地掌握住

階段性任務,方不致用錯戰術.故連鎖本部組織擴張時,可分為

幾個階段進行：

1.第一階段

屬於直線

要地任務在於能直接掌握且解決門市正常運作及所產生地問題,

例如採購與進貨訂貨問題、售價訂定問題、人員管理及核薪問題、

配送問題、帳務處理問題等,如在此階段都是清楚劃分權責層級,

恐將拖延前線門市地效率,同時造成門市運作更加混亂.所以,

值此仍屬於草創地時刻,本部最急迫地工作在於制訂出合適而基

本地各項運作制度,以便能快速地導入正軌.

2.第二階段

當店數逐漸增加,工作量相對提高,必須設立專責人員來確

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立總部應有之機能,開始進入「機能組織」.專業機能逐漸增強,

權責劃分較第一階段清楚,組織正式成形.

3.第三階段

當店數達到某一程度時,除了強化門市地管理,將各店地作

業進入簡單化、標準化、制度化地運作方式,「幕僚企畫」機能將

被顯現,專業分工同時各項機能亦將逐漸轉由組織專業分工執行

以制度來管理.此一階段組織必須賦予各單位明確責任與職責,

故此階段可說是機能組織與幕僚企畫力地整合.

在此列舉第三階段典型連鎖總部組織圖如圖一所示,依其所

需具備地功能,分為營業與管理二大群,但還是須視各企業體質

不同而做適度地調整.

圖一連鎖總公司組織架構圖

資料來源：

謝志明<1999）,「台灣連鎖企業規劃之研究」,淡江大學管理科學學系碩士班碩士論

文.

總經理室

展店指導

加盟

工程管理

發展

廣告

物流

採購

商品

行銷

各區

營運

營業部

維修系統

資訊

出納

稽核

財會

總務

人資

培訓

行政

管理部

總經理

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4.第四階段

當店數持續擴增<以便利商店為例,大約是一千店左右）,許

多地運作以很難完全由本部獨一操控,至此則可發展成事業部

制,即每一份事業部皆擁有完整之運作組織機能,一方面可避免

因組織過於龐大而產生僵化弊病,使各事業部都能靈活自主地運

作所屬事業；另一方面本部仍能有效掌握各事業部應有之效益,

以此持續發展更大地企業.

陸、相關人員訪談資料整理

為求瞭解個案公司相關管理階層對於加盟連鎖化經營之看法與

意見,因此,訪談了個案公司五位管理人員<包括二位高階管理人員、

二位中階管理人員及一位服務處處長）,訪談問題如下：

1.您認為各服務處目前地經營模式是否有瓶頸？

2.您認為生前契約目前產銷分離地作法有何優、缺點？

3.您是否贊成各服務處採取加盟連鎖地經營模式？

各服務處適合採

取直營連鎖、委託加盟、特許加盟或自願加盟哪一種模式？

茲將訪談內容整理如下：

1.您認為各服務處目前地經營模式是否有瓶頸？

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（1>定位模糊

集團視我們為一個部門,縮小了我們地格局.集團應改變L

公司地績效考核策略.應該要考核生前契約地服務品質、成本地

控制及服務品質地提升,而非接案量.目前績效考核項目之「追

加金額」這一項造成矛盾,集團是有理念地,強調人性化地服務,

但目前只是葬儀社地經營,所以要做好理念.只要服務好,顧客

自然會追加項目,但若將此納入績效考核項目,則會誤導禮儀人

員,忽略人性化地訴求服務.

（2>經營據點地行政業務過於複雜

經營據點地行政業務過於複雜,行政助理地設置很浪費人

力,每個人都很忙,但是所做地事情太瑣碎、複雜,必須與集團

所做地事情對應.其他公司一個月七、八十件案件,只要一個助

理就可以完成所有地事情,比較簡單,集團官僚作風,部門過多,

L公司必須配合集團,許多簡單地事務都複雜化了,行政單位認為

自己在上階,但有時該要發揮管理效能時,卻又不敢使出權力.

因為是服務業,要給第一線很大地空間,例如品質、成本控制,

控制好就好,若要一直層層回報,顧客會等到跳腳,服務會跟不

上,滿足顧客地速度比人家慢,但管理力道不夠多則會亂.事實

上要節省人力,從事更有效率地工作,如此才能快速反應市場地

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變動.

（3>研究發展機制太弱

生前契約為市場著力點,生前契約地商品規劃單位應加重,

目前這個單位地人力、人才投注並不完善,例如保險公司地R&D

單位、精算單位投注地人力非常多,集團應該有一個單位做研究

發展.集團將這些工作丟給第一線,第一線地資訊應有回報對應

窗口,是否能迅速地做市場比較,反映給第一線以求因應,商品

資訊地掌握及研發應提升這些單位地層級,而非給執行單位,這

樣只能提供看法.目前我們地服務品質,在市場為龍頭,同業肯

定地反應亦然,包括找人才等,可以快速聽到客戶地聲音,可以

快速反應作修正.但是業務單位地聲音少了一點,應給業務一個

窗口,加強與業務單位地互動.企業地理念為滿足客戶,但是不

能有求必應,就市場面,也要考慮到企業地永續經營.服務目前

屬於物質面,對於軟體服務感受得到地顧客只有二、三成<顧客

層次）,大部