海尔业务流程再造(2H).ppt
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热烈欢迎各位领导莅临海尔参观指导,海尔的业务流程再造,老鹰活到40岁时：
爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。
喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。
翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
A、等死B、经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的操练。
怎么做？
用喙不断击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来。
再用新长出来的喙把指甲一根一根地拔出来。
当新的指甲长出来后，再把羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了。
老鹰又重新开始飞翔，得以再活30年。
这个案例启示：
我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程必须把旧的习惯和包袱抛弃，才能够重新飞翔。
老鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁。
鹰语：
只有痛了，才能再生！
“业务流程再造”即是BPR从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链流程图）使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自主权（SBU）每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。
美迈克尔哈默詹姆斯钱皮改革公司企业革命的宣言书,什么是业务流程再造?
从计划经济到市场经济，以产品为中心到以客户为中心。
大规模生产到大规模定制，标准化到个性化。
新经济时代企业面临的挑战,H：
HaierandHigher，代表海尔越来越高的发展口号。
A：
网络家电代表海尔未来的产品趋势。
I：
InternetandIntranet代表海尔信息化发展的网络基础。
E：
代表海尔的电子商务平台。
R：
Haier的世界名牌的注册商标。
新经济新Haier,海尔的拆墙论,新经济时代海尔流程再造的应对,对外：
拆掉与分供方之间的墙拆掉与客户（竞争对手）之间的墙,对内：
拆掉企业与员工之间的墙,海尔认为：
中国加入WTO后，企业必须融入到国际化中，成为一个开放的系统，拆掉企业相互之间的墙，适应网络经济的要求，用互联网与国际社会联在一起，不但可以寻求到最佳的外包，还可以寻求到最佳的竞合伙伴。
拆掉与分供方之间的墙寻求到最佳的外包,海尔进行流程再造，把分供方从2200多家优化到720家，可参与前端设计的国际化分供方占82%。
筹建物流推进本部,1.规模采购2.与分供方良好的关系3.信誉的保障4.,基础：
优势互补吸引对方的优势方式：
资源互换吸引对方的资源结果：
双赢发展,拆掉与客户（竞争对手）之间的墙寻求到最佳的竞合伙伴,筹建国内外商流,商流推进本部,海外推进本部,企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。
市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。
使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。
初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。
以项目小组为主，易于攻关，但与职能重复矛盾太大。
拆掉企业与员工之间的墙组织机构调整,人力资源中心业务流程再造前后对比,职能职能指导、监控作用：
发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题职能服务作用：
为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门内部的问题职责1.负责各单位的劳动人事管理总体指导政策的制订2.监控指导各单位进行劳动人事管理,发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部3.监控指导各单位员工培训工作1.负责各单位效率的提高,效率提高得到单位的认可后从中索取酬劳2.负责各单位劳动人事管理工作,如果管理中出现问题将受到各单位的索赔3.负责依据各单位提出的培训要求,设计培训课题,并组织进行培训,培训效果达到各单位的要求,向被培训单位索酬,否则将被索赔经济关系由集团支付所有费用开支，旱涝保收中心对其他公司进行的效率提高得到认可后,获得的酬劳支付所有的费用开支,课程内容提要,海尔的信息化,海尔的信息化系统工程,行业统计分析：
2001年11月14-15日的“中国企业IT应用论坛”统计，目前，国内90%的信息技术投资未达到预定目标，40%以部分失败告终或最终放弃。
原因：
没有流程再造、形成IT黑洞。
速度和创新是动力,创世界名牌是目标,流程再造是基础,定单信息流是中心,计算机信息网络是手段,如果基础不提高，即使有动力，企业也不会迅速成长。
企业信息化是企业的系统工程,系统规划设计,主业务流程推进,网络建设及管理,终端用户维护,软件开发,应用管理,信息化系统实施,信息管理,信息化和业务流程再造的见证者,新经济时代企业不能达到电子商务所要求的速度及不能为用户的个性化需求不断创新则难以生存！
采用同步信息流程,虽然在传统管理的基础上应用了信息化技术，效率有了提高，但仍不能实现信息同步。
根据不断再造流程的需要，把内部信息平台（如B2B销售平台）向上延伸到客户，向下延伸到物流配送，实现信息的实时、同步传递。
企业信息化,企业信息化是为了更加贴近用户，并以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求，从而形成企业的核心竞争力，并创出世界名牌。
因此，企业的信息化必须与世界联网！
海尔蓝牙网络家电是海尔和爱立信接力式开发的结晶海尔软件公司和硅谷联网,可实现在线设计.,海尔全球化设计的信息化,海尔的五个全球化,全球化设计,全球化采购,全球化制造,全球化营销,全球化资本运作,海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成13个工厂，2个工业园，这些工厂是按世界10大经济共同市场区域规划和分布的。
海尔和爱立信从2001年4月10日开始接力式开发蓝牙网络家电，6月10日第一阶段成果开发完成。
如果按照传统的开发方式，至少需要半年时间。
新成果使连接时间由15秒缩短到3秒。
海尔研究人员工作到晚9点，正是爱立信研究人员下午2点上班时间，一方接上另一方的研究继续工作。
瑞典下午下班是6点钟，也就是中国的凌晨1点，双方都不工作，但是计算机却可以继续交换数据，实现24小时不间断接力式开发。
企业信息化的目的创世界名牌,信息化应用电子商务,电子商务平台运行,海尔集团电子商务有限公司成立,2000.3.10,2000.4.18,快速响应新经济对企业的要求，国内家电业至今真正实实在在运营电子商务的企业。
目前海尔网站日点击超过100万人次，绝对访问者超过10万，网上商城日点击超过20万，B2C定单遍布全国100多个城市；“两个加速”-加速信息增值；加速与全球用户的零距离，每天收到用户来信200多条。
B2C给消费者便利：
个性设计、网上定制、异地订购、网上付款、免费送货。
B2B与供应商进行协同式的供应链业务流程，平均采购成本降低1%，缩短采购周期。
网站荣获2000年CNNIC企业类第一名。
2001年12月26日，在深圳召开的中国百佳电子商务平台颁奖大会上，海尔网站荣获“电子商务最高成就奖”，为此次评选唯一最高奖项。
快速响应新经济对企业的要求，成为中国同行业第一个推出电子商务平台的企业。
1998年开始实施OA项目，选用LotusNotes为应用平台，该平台已经成为企业内部信息发布、流转和查询的综合平台。
已在应用的功能有：
公用信息平台、电子公告牌、企业内电子论坛、接待管理、业务日报平台、日常事务处理系统、政策法规、年鉴数据库、电子书库、会议和日程管理、档案管理、网上培训、高级经理培训管理平台等等。
邮件系统的应用，总部各部门和驻外分支机构都拥有了电子邮箱，同时邮件系统已经和互联网相连，随时随地都可以通过一定的权限访问集团办公平台和邮件系统。
就餐、考勤、工作证等一卡通的应用：
集团内所有考勤和就餐电子终端都连入计算机网络，员工持一卡通可以在集团内任意考勤机、餐厅进行考勤和就餐。
信息化应用办公自动化（OA）,NOTES工作平台,NOTES党建园地,NOTES党建园地党建报表1,课程内容提要,业务流程再造关键点1.市场链机制；2.观念的转变。
业务流程再造成功的关键点,从90年代起一些国际上的企业开始组织实施业务流程再造，有人统计真正意义上业务流程再造的成功率只有20%,海尔的业务流程再造能够达到我们预期的效果，其中最关键的第一个因素：
机制的支持,市场链机制！
什么是“市场链”？
大话管理一百年中提到的“市场链”有别与以前绝大多数企业执行的“行政机制”。
以市场链为纽带的业务流程再造的目标：
创造市场美誉；创造有价值的定单；创造速度，创出比较优势；赢得用户的心,“市场链”是把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部。
围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、工序和岗位之间的业务关系由原来的职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系。
行政机制即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责。
通过这些关系把外部市场定单转变为内部市场定单，形成以“定单”为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。
即在此链中每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。
2.规避和医治“大企业病”，全面提升管理效率是新经济条件下海尔国际化经营的需要,传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病,1、从源头上全面提升员工创新能力和工作责任心是海尔国际化迫切需要解决的问题,与国际化企业差距大，主要表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心，这就需要从企业机制上寻找动力源，从企业发展源头上找活力“市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题。
由被动执行的工作责任心转变为主动创新的责任心。
海尔为何要建“市场链”,具体执行方式以SST为执行标准（即：
索酬、索赔、跳闸）索酬：
索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；索赔：
达不到市场的要求则要被索赔；跳闸：
如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。
海尔市场链机制S.S.T,效果：
海尔设备事业部进行流程再造后，在支持范围增加三倍，维修人员减少20%的情况下，设备停机时下降90%。
海尔组织结构的调整（前）,组织结构调整以前,海尔集团为传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。
同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。
在这种组织机构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。
这样形成的业务流程是纵向一体化的结构。
海尔组织结构的调整（后）,第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。
第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。
第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。
经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。
海尔组织结构扁平化,冰箱二厂组织结构对比,管理层次由原来的6个级别，减少为目前的两个层次，由经理直接面对一线工人管理人员由原来21人降低到目前的9人,通过合同方式，把原来的职能式的上下级职能关系转化为有市场竞争力的交易关系:
本部长和事业部长变上下级关系为相互的市场关系，本部长获取定单不足要被其原来下级事业部长索赔，本部长并不是以谁能力大给谁定单多，而是以市场竞争力进行竞标。
建立内部价格体系,产品事业部与商流的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购价=产品市场价格（1-折扣比例）。
产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价（1+折扣比例）。
管理少的不是管理方法是企业的创新文化,创新的文化要不断突破曾经成功的管理方法的思维定式,过去,现在,桌子为什么干净？
我是按工作标准干的！
桌子为什么这么漂亮？
我是为了让用户高兴！
创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。
”,市场目标：
具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足自己的市场需求，保证质量和速度，可量化。
市场定单：
在创新的空间创造有价值的定单，滚动订单和定单都符合市场目标的要求。
市场效果：
解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。
市场报酬：
与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力。
市场报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求。
SBU
（一）,SBU的含义：
即战略事业单位。
SBU经营效果兑现表：
在其资源存折中反映报表变成每人每天的经营效果；员工的预算到结果保持一致；每个人的收入与自己的业绩挂钩。
在为用户创造价值的同时体现自身的价值。
海尔物流钢板采购经理张永劭实行SBU损益表后，仅港杂费一项一年就为企业节约160多万元。
经营收益分配权由型号经理控制，但无论赢利与否，必须给模块经理付报酬，即型号经理按市场原则，为满足用户需求，整合各模块功能并向模块经理购买。
SBU
（二）,问题0,增长两位数,SBU,剪断一切阻碍市场链推进的阻力,剪刀论,要用“剪刀”剪断一切阻碍市场链推进的阻力。
这把剪刀有两个刃，它们分别是：
“所有的问题都应该是零”、所有的增长都至少是两位数增长”。
拿剪刀的人就是SBU.,SBU经营王昌辉,型号经理酸菜冰箱,实例：
一,整合前的研发部门与产品事业部的经济关系,整合后的研发部门与产品事业部的经济关系,计划,领导要求,产品开发,生产制造,产品销售,用户,输入用户的需求，输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求减少层次，直接感受和快速满足用户需求。
开发人员变成型号经理，不仅仅是名称的变化，更重要的是市场目标发生了本质的变化。
实例：
二,TQM发明SBU的创新提高了“一次就做对”的效率,洗衣机事业部员工石琳,石琳在工作中发现1千多元的焊枪只要芯子坏了就报废了。
她回家和丈夫商量出用国产芯子代替的办法，她丈夫跑了很多商店，终于花3.5元钱买到国产芯子，把焊枪内部结构改造后，焊枪变废为宝。
孔祥明不但在自己的岗位上创新，还把自己变成开放的系统，把其它事业部钣金经验引进到自己的岗位上，提高质量和效率。
并从冷柜事业部的LC系列得到启示，使用覆膜进行替代，经验证不但节约成本50以上，而且不影响制冷效果。
特钢的一批材料不符合要求，孔祥明一方面改造设备适应材料要求，一方面主动去特钢提出整改要求。
保证产品质量和成本要求。
真正把企业大家当成自己的家,走出工位天地宽,冰箱事业部员工孔祥明,海尔的业务流程再造,观念的再造一切推倒重来：
再造意味著一切从头开始，一切从零开始,重新设计对过去再思考：
过去成功的经验是今日成功的绊脚石紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化：
改变“对上级负责”的传统模式，形成人人“对市场负责”的观念目标的思考：
一切“以创造有价值的定单”为目标,构筑核心竞争力对“领导”的挑战:
变“管理”为“经营”变岗位为市场，变职能为流程变企业利润最大化为顾客至上每个部门、每个员工都面向市场,下道工序就是市场,从市场获得报酬顾客的抱怨是企业的最好的礼物流程再造归根结底是“造人”知识的再造以前从未思考过,没有成熟的经验。
流程再造：
变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心对整条链负责：
对外“一站到位”、对内“一票到底”将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高组织机构的再造把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构先造人，每个人对流程的全权负责，每个人经营自我,我们做了什么,整合内部资源，搭建市场链流程框架,我们获得什么,减去43个足球场大的仓库：
平均每年少付出几千万的租赁费用，最主要的是消除了仓库里货搞不清、货已呆滞的潜在亏损问题。
降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%；周转天数降低60%；库存资金降低67%。
零部件价格降低，质量上升：
整合前是各自采购，整合后集中采购，降价幅度逐年增加，更重要的是抓住了零部件的质量。
分供方数量降低了67%；,整合外部资源，获取有价值的定单。
流程再造给海尔带来什么
（一）,分供方进入前端设计：
分供方进入前端设计的目的就是为了获取有价值的定单，是产品在市场上更具有竞争力，而不是仅仅为了降价（降价总归是有限度的）,遏止价格战多卖几十亿,过去各事业部各自为战，电话中心、营销网点一起资源共享，统一营销运作平台，直接降低了市场交易费用，另外遏止了价格战，之前各单位已经开始出现价格越卖越低（附加值低）的现象。
防范资金潜在风险,原来各单位都是自己对着银行、分供方、商业单位，带来擅自对外担保，给集团造成潜在风险，应付应收失控等问题。
流程再造给海尔带来什么
（二）,提升了对市场的响应速度，由原来的（36+N）天缩短为目前的10天,通过实施业务流程再造，我们最终实现三个零,实现以空间消灭时间从大批量生产转为大批量定制,实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题。
实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利润。
零库存,零距离,零资金占用,流程再造给海尔带来什么（三）,1、以SST市场链为纽带：
体现出管理的强度；价值分配市场化，以市场工资将其价值取向与用户需求相一致2、以“定单”为凭据：
创造有价值的定单；定单就是命令单，一切以定单为中心3、以企业文化和信息化的OEC管理为平台4、以同步信息流为核心5、以创新为手段：
创新创造出速度6、以追求顾客满意度最大化为目标：
构筑核心竞争力；不断创造需求，创造市场,海尔的业务流程再造小结,指导思想人人都有一个市场，人人都是市场。
谢谢大家！
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