公共部门绩效评估的方法.docx
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公共部门绩效评估的方法
知识点二公共部门绩效评估的方法
绩效评估是企业组织在其管理实践中逐步探索出来的新管理方法。
在不同的企业组织中，绩效评估方法也显示出多元化的特征。
公共部门引入绩效管理，实施绩效评估，不仅需要借鉴企业绩效评估的理念，更需掌握绩效评估的具体操作方法，以便于减少绩效评估实施的阻力，并有助于公共部门绩效评估向着科学化、规范化的方向发展。
本节着重介绍在企业绩效管理基础上的公共部门绩效评估的各类方法，主要是绩效指标的设计，以此作为公共部门绩效评估的借鉴。
一、平衡计分卡
21世纪面临充满挑战的竞争环境，组织者需要一个组织战略和组织基础架构以使他们能够更加有效地制定和实施组织的战略。
“平衡计分卡是一个非常强大的管理工具，尤其是适用于中国的平衡计分卡，可以用来帮助建立战略管理的基础架构”。
通过这个基础架构，管理者能够“实施战略、从所得效果中学习以及明确组织战略的重点”。
企业组织的多年实践表明，平衡计分卡是作为现代组织所面临的许多挑战而产生的行之有效的工具，并在绩效评估领域发挥了重要作用。
那么，究竟什么是平衡计分卡，它又是怎样发挥作用的呢？
（一）平衡计分卡的内涵
1990年，哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplarn）和波士顿公司的管理咨询师大卫·诺顿（DavidNorton）两人共同对12家公司进行了一项研究，以寻求新的绩效评价方法。
这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。
卡普兰和诺顿经过多次研究讨论，决定用计分卡这种囊括整个组织各方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统，即平衡计分卡。
随后，平衡计分卡进入了广泛应用的阶段。
《哈佛商业评论》在庆祝创刊80年之际,隆重评选出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”,由现任哈佛商学院领导罗伯特·卡普兰教授和其同事大卫·诺顿教授发明的平衡计分卡名列第二。
当时,世界500强中已有80%的企业在应用BSC,足见其影响之广。
在实施平衡计分卡之前，企业绩效衡量的指标主要是通过财务指标来衡量。
在过去的几百年间，财务指标系统取得了较大的成功和进展。
但进入21世纪后，企业的竞争环境发生了剧烈变化，许多人对绩效评价的财务指标开始产生怀疑和批评。
这些批评包括:
（1）有形资产不再是企业价值的首要驱动因素。
企业员工的知识素质、顾客关系以及企业创新精神都将成为现代企业价值的体现；
（2）财务指标是对企业过去成绩的评估，而这并不代表企业现在及未来的绩效会如何？
财务成果只能代表过去的成绩，并不能预示未来的绩效，也不可能对未来绩效产生作用；（3）按照职能部门编制的财务报表抹杀了员工个人参与团队的积极性，对于那些跨职能部门的工作会缺乏积极性和参与性。
而在现代组织中，大量工作是跨职能部门团队合作完成的，财务报表的绩效评估忽视了这种团队合作；（4）缺乏长远的思考。
许多组织在面临资金问题时首先考虑的问题就是削减员工培训和发展支出，甚至裁员。
这种做法符合财务指标衡量的标准，但就企业长期发展看，就可能丧失形成长期优势的最有价值的资源。
传统的财务指标衡量引发了企业管理的许多问题，对企业员工绩效的提高也形成了某种障碍。
由于几乎完全依赖于财务指标，管理者无法了解组织的整体情况，评价受到限制，也使得企业战略实施受到许多障碍。
在这种情况下，就产生了一种新的驱动绩效的评价指标体系——平衡计分卡。
平衡计分卡（BalancedScorecard,简称BSC）是以信息为基础,系统考虑企业业绩驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。
同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合,动态实施企业战略的战略管理系统。
它由四个部分组成:
财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面（见图7-2）。
图7－2平衡计分卡与各种绩效测评指标的联系
平衡计分卡为组织衡量绩效提供了四个基本维度。
为了能使平衡计分卡能在实践操作层面上得以更广泛的应用，很多公司针对这四个基本维度设计了符合自身特点的具体指标体系（见图7－3）。
当然，就企业组织来看，符合这四个维度的指标设计还是有着通用之处的。
（1）财务方面。
是公司财务性业绩指标,能够综合地反映公司业绩,可以直接体现股东的利益。
财务指标一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价,并在平衡计分卡中予以保留。
常用的财务性业绩指标主要有利润和投资回报率。
此外,还可以采用营业收入、销售成本和经济附加值（剩余收益）等；
（2）客户方面。
用户是上帝,客户是实现公司财务目标永不枯竭的源泉。
公司只有更好地满足客户需要,才能拥有更多的客户,创造出公司更好的经济效益。
平衡计分卡中客户方面的指标主要有:
客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额等；（3）内部经营方面。
公司财务业绩的实现,客户各种需求的满足,以及股东价值的追求,都需要靠其内部的良好经营来支持。
这一过程又可细分为创新、生产经营和售后服务三个具体过程。
创新主要表现为确立和开拓新市场,发现和培育新客户,开发和创造新产品和服务,以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等。
生产经营过程是指从接受客户订单开始,到把现有产品和服务生产出来并提供给客户的过程。
售后服务过程是指在售出和支付产品和服务之后,给客户提供的服务活动过程。
它包括提供保证书、修理、退货和换货,以及支付手段的管理等；（4）企业的学习和成长方面。
企业的学习和成长主要来自三个方面的资源:
人员、信息系统和企业的程序。
前面财务、客户和内部经营过程目标,通常显示出在现有的人员、系统和程序的能力与实现突破性业绩目标所要求的能力之间的差距。
为了弥补这些差距,企业就要投资于培训员工,提高信息系统技术,组织好企业程序。
其中提高员工能力、激发员工士气尤为重要。
反映员工方面的指标主要有:
员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。
图7－3：
某半导体公司的平衡计分卡
财务角度
目标 测评指标
生存 现金流
成功 各分部的季度销售收
入增长率和经营收入
繁荣 提高市场份额和权益
回报率（ROE）
创新与学习角度
目标 测评指标
技术领先性 开发新一代产品所需要的时
制造过程中的 产品成熟过程所需要的时间
学习
产品重心 占销售额8％的产品所占的百分比
产品上市时间 相对于竞争的新产品引入
内部业务角度
目标 测评指标
技术能力 相对于竞争的生产规律
卓越的 周期时间
制造水平 单位成本
报酬率
设计 硅片效率
生产率 工程效率
新产品 相对于计划的实际引入进度
引入
顾客角度
目标 测评指标
新产品 新产品的销售占比
专有产品的销售占比
灵活的供应 准时送货（由客户规定标准）
成为优先供应商 在关键客户采购额中的占比
在关键客户处的排名
顾客伙伴关系 合作工程项目的数量
（二）平衡计分卡的功能
平衡计分卡的四个衡量维度体现了现代企业发展的综合要求，并对各个维度下需要衡量的指标进行了具体说明。
通过对平衡计分卡在绩效评估方面作用的了解，我们可以掌握，平衡计分卡是作为财务评价系统的补充而产生的，本身就是一套绩效指标的评估体系。
作为评价系统的平衡计分卡在现代企业绩效评估过程中发挥了重要作用，但同时也应该看到，平衡计分卡不仅仅是一种评价工具，也是“组织战略管理系统和沟通的工具”。
因此，平衡计分卡的作用主要体现在四方面：
第一，将财务指标与非财务指标相结合，体现出现代企业的价值观，综合反映了企业的业绩，并为企业未来发展提供了方向和借鉴。
传统的业绩评价系统以财务指标（如利润、投资回报率）为主，但并不能揭示业绩的动因或业绩改善的关键因素，忽视了对外部环境（如客户、市场）的分析，对企业未来发展缺乏一种远景规划和预测。
平衡计分卡则通过财务、客户、内部经营、学习与成长等4个维度的测量,做到了财务指标和非财务指标的有机结合,实现了公司内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间、公司现在的发展与未来发展之间的动态平衡。
第二，为现代企业价值观的实现提供了基本动力。
传统的财务评价集中于利润分析，忽视了员工学习成长因素对企业发展的影响。
平衡计分卡为企业绩效评估注入了新的因素，即学习成长因素和顾客因素。
一方面，企业为员工个人提供了学习成长的机会，并把员工学习成长的程度纳入绩效评估的指标体系，使员工能够获得充分学习成长的机会，进而激励员工为自我成长和组织创新而努力学习；另一方面，注重顾客在企业组织管理和员工绩效测评中的作用，敦促员工主动寻找顾客需要和满足顾客需要，进而提高企业的综合服务水平和顾客满意感，使企业在现代竞争中立于不败之地。
第三，平衡计分卡除了起到评价作用以外，其本质属性是组织的一种战略管理。
随着平衡计分卡在许多组织的大规模运用，它不再是一种评价机制，更多的则上升为企业战略管理系统，成为企业战略管理的重要内容之一。
通过平衡计分卡，企业组织得以克服一些所谓的“远景障碍”、“人员障碍”、“资源障碍”及“管理障碍”，并从战略高度为企业发展提供了一套长远发展的思路。
平衡计分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。
在开发战略计分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的，用来描述战略的框架，而无法描述的东西是难以实施的。
平衡计分卡通过战略图和计分卡来简单描述组织战略，成为一种新战略管理的运作体系，为组织实施战略管理提供了现实操作方法。
从这个意义上来说，平衡计分卡对组织管理有着根本性的战略意义。
第四，平衡计分卡作为一种沟通工具对组织管理起到了重要作用。
正如前面所说，平衡计分卡最初是作为绩效评估工具而产生的，随着组织实践则逐渐转化为战略，并能够根据平衡计分卡的内容向员工说明自己应该承担的责任、工作要求和目标。
这即是平衡计分卡的沟通功能。
传统的绩效指标过于笼统、模糊。
员工对自己的绩效目标和绩效任务没有形成清晰的认识，也就无法为既定的绩效目标而努力工作。
平衡计分卡突破了传统绩效指标的这种缺陷，能够通过绩效评价指标清楚地描述出所制定的组织战略，使之能为组织成员所理解和接受，并为之努力。
因此，平衡计分卡对组织绩效管理实施起到了一定的沟通作用。
（三）公共部门平衡计分卡的实施
政府与非营利组织开展绩效评价已有多年历史，在长期实践中也形成了许多关于公共部门绩效评估的做法。
尤其随着西方政府再造运动的兴起，公共管理中的绩效评估成为政府改革的根本性措施。
尽管它还存在着种种的缺陷,但它反映了公共行政学中注重管理的技能与方法、注重管理结果和发展服务行政的公共管理发展趋势,改变了英、美等许多西方国家政府的行政架构、组织和服务供给模式,并以其所特有的政治功能和管理功能赢得了在西方国家方兴未艾的发展。
平衡计分卡是私营组织绩效评价和战略管理的重要方法，实践证明，源于企业的平衡计分卡同样适用于公共部门，但同时也不可忽视这其中的差异。
首先，需要了解公共部门平衡计分卡的内容。
相对于企业组织来说，公共部门具有公共服务和社会责任的最高目标，不以利润和经济收益为导向，缺乏传统的财务维度，致使平衡计分卡变得不完整。
同时，公共部门的服务对象是社会公众，而不是一般意义上的顾客。
尽管随着服务型政府理念的兴起，公共部门的顾客意识得以加强。
但这并不能从根本上改变公共部门缺乏顾客维度的情况。
为此，我们就需要了解公共部门平衡计分卡的内容，以区别于公共部门与企业组织之间的差异（见图7－4）。
图7－4：
公共部门的平衡计分卡（资料来源：
［美］保罗·R·尼文著，胡玉明等译：
《政府及非营利组织平衡计分卡》，中国财政经济出版社，2004年9月版，第29页。
）
从图7－4中可以看出，公共部门平衡计分卡有以下几个特点：
（1）公共部门的平衡计分卡以维护社会稳定、实现社会公正、提供公共服务为最高宗旨，其改善绩效的最终目的仍在于公共部门的最高使命。
公共部门借鉴企业组织的平衡计分卡操作方法，其直接目的在于改善政府绩效，改变公共部门长期以来机构臃肿、效率低下的状况。
企业组织在提高组织效益方面具有一贯的经验，值得公共部门在改进绩效方面去努力学习。
但公共部门毕竟不同于企业组织，提高绩效的目的在于服务于更高的组织目标——社会公正、社会责任。
企业组织改善绩效的最终目标是提高股东价值，其平衡计分卡的指标体系设计都导向企业经济效益和利润。
公共部门则不然，始终承担着维护社会公平和正义的重要职责，并以提供公共服务为其重要产出之一。
需要指出的是，公共部门的这种“使命”体现在平衡计分卡中并不是说通过指标设计可以在短期内实现这种最高目标，而是为了突出公共部门平衡计分卡不同于企业组织的这种特殊理念，使其能够指导公共部门平衡计分卡的实践。
（2）公共部门平衡计分卡实施的核心仍然是战略，围绕绩效管理和公共部门管理的战略实施平衡计分卡。
通过对平衡计分卡历史的分析，可以了解平衡计分卡正在逐渐向组织战略靠拢。
在组织应用平衡计分卡越来越多的现代社会，平衡计分卡更多地体现为组织战略的一部分，并为组织战略实施提供了现实途径和操作方法。
“一旦制定了战略，平衡计分卡就成为有效的战略转化和执行的工具”。
从绩效评价工具到组织战略管理工具，平衡计分卡为公共部门实施战略管理和绩效管理创造了技术条件。
（3）提升了顾客维度，充分体现了公共部门服务行政的特点，为公共部门绩效管理效率、服务理念的推广奠定了基础。
传统的公共部门过于强调官僚行政的地位，缺乏服务行政的意识。
绩效管理注重顾客理念的推广，平衡计分卡则在操作层面上实现了公共部门顾客理念的确立。
“我们的顾客是谁？
我们如何为顾客创造价值？
”这些问题将促进平衡计分卡为满足不同顾客群体需要而设计相应的顾客维度指标，使摆脱公共部门部门长期以来混乱的服务观念，进而提高公共部门绩效评估的有效性和绩效评估结果的实用性。
（4）财务维度居于弱势，平衡计分卡显得不完整。
由于公共部门以公共服务和公共设施建设为主要输出产品，其绩效目标也往往比较模糊不清。
一些公共项目的收益甚至可能会持续跨度几十年，公共产品的物质产品（公共设施）和精神产品（公共道德）难以分割，产出的价格和单位成本也不易衡量，要精确算出“投入——产出比”就非常困难。
这些都直接导致了公共部门财务维度缺乏，成本计量在公共部门更显得匮乏。
某些非营利组织也是如此，像我国的希望工程等支助项目，其产出完全是社会性的精神产品，很难计量成本和收益，也就无法用财务维度来衡量其管理的有效性。
公共部门平衡计分卡财务维度的缺乏是其最重要的弱点，影响到公共部门绩效评估的过程和结果。
（5）作为使命导向型组织，公共部门绩效评估的有效进行有赖于公务员的技能、奉献精神、合作态度和服务观念。
公共部门平衡计分卡注重员工学习成长的维度，将公务员的技能、奉献精神、合作态度、服务观念等要素都纳入了公共部门绩效评估的指标体系中，有助于公务员对公共服务和公共组织形成共识，并为构建良好的平衡计分卡奠定基础。
其次，了解公共部门平衡计分卡实施的具体操作步骤。
不同的公共部门在操作步骤上可能会各有侧重，但基本步骤还是一致的（见图7－5）。
图7－5：
公共部门平衡计分卡实施的步骤
阶段
操作内容
计划阶段
•为运用平衡计分卡寻找理由
•确定资源的需求与可用性
•决定从何处着手构建第一个平衡计分卡。
•赢得高层领导的支持和保证
•组建平衡计分卡团队
•为团队成员和其他关键利益相关者提供培训
•为平衡计分卡的实施制定一个沟通计划
准备阶段
•制定或确定你的使命、价值观、远景与战略
•绩效管理框架中明确平衡计分卡的角色
•选择平衡计分卡的维度
•讨论相关的背景材料
•开展高层会谈
•创建战略地图
实施阶段
•收集反馈信息
•设计绩效评价指标
•制定未来实施计划
最后，平衡计分卡作为形成指标、衡量绩效的重要管理方法在实际管理中发挥了重要作用，但也无可避免地存在一些问题。
为了避免公共部门实施平衡计分卡过程中的障碍，需要创造多种条件以便成功实施平衡计分卡和顺利进行绩效评估。
美国著名的人力资源专家韦恩•卡肖指出:
“多少年来,人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法,似乎这样的方法是万灵丹,它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾,不幸的是这样的方法并不存在……”。
平衡计分卡也不例外，无论在企业组织管理实践中还是引入到公共部门绩效评估中都不可避免地存在一些问题。
具体表现为：
（1）对平衡计分卡在评估绩效和实施组织战略方面的过高期望增加了管理者使用的难度。
由于公共部门本身存在较大差异，任务分工也不像企业组织那么明确，加上各个层级的管理者对平衡计分卡的使用具有不同的理解，就造成了公共部门使用平衡计分卡往往达不到预期的目标。
组织如果没有明确的组织战略目标，高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿以及中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿，那么就这个组织很难实施平衡计分卡（BSC）。
公共部门管理者大部分是从原来的官僚系统中转化而来的，对公共部门的组织战略目标及绩效评估都可能存在某种抵制。
公共部门管理者的素质不同于企业管理者，传统官僚统治者强调政治素质，忽略了其科学管理素质、技能等方面的培养，而平衡计分卡的实施恰恰需要高层或者中层管理者具备极为优秀的管理素质，从而能够推进BSC在公共部门的成功实施。
反之，如果公共部门缺乏对自身组织战略目标的认识，其管理者素质和组织制度也无法配套，那么平衡计分卡在公共部门推行就可能遇到严重障碍。
（2）平衡计分卡的工作量大，部分指标难以进行量化，给管理者操作带来了困难。
尽管平衡计分卡只是规定了四个重要的衡量维度，即财务维度、顾客维度、内部营运维度及学习和成长维度。
但在组织管理实践中，这四个维度不是一纸空话，而是需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。
落实到最后,指标可能会多达15—20个。
这就为管理者操作带来了不便。
前面在提到指标体系设计时就指出，指标不可以设计过多，否则就会造成负担。
一方面不利于人员及时、准确地理解绩效指标和绩效目标；另一方面也为管理者考核与数据收集带来了困难，甚至造成资源浪费和精力消耗。
同时，平衡计分卡的部分指标在实际操作中并不一定能够表现为量化指标，这在公共部门中显得尤为明显。
如顾客维度中的客户满意程度和客户保持程度就很难量化，员工的学习与发展指标中也不可能以要求员工每月读几本书、每月参加几次培训的指标来衡量，因为学习与发展是个深层次的概念。
（3）针对企业组织与公共部门的差异，为公共部门平衡计分卡作了特殊说明，但公共部门平衡计分卡终归是由四个维度构成的，缺一不可。
问题就在于这四个维度的权重分配。
一般而言，企业着重财务维度，兼顾顾客维度和内部发展维度。
当然，要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。
公共部门以公共服务为其重要产出，在财务维度方面比较缺乏，其内部管理指标、顾客指标也都缺乏具体量化的指标。
因此，作为公共部门不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间合理分配权重，否则就可能会导致不同的评价结果，进而影响绩效评估的公平性和合理性。
平衡计分卡在国内外的企业组织中已得到了广泛应用，但对公共部门而言，它还是一个新生事物。
管理者素质、技能培训、领导支持、技术工具等都成为了公共部门引入平衡计分卡的重要问题。
尽管公共部门平衡计分卡实施存在一些问题，但就公共部门绩效评估发展的现状看，绩效评估走向科学化、规范化已是勿庸置疑的趋势。
因此，平衡计分卡在公共部门的实施需要具备一定的条件，以保证公共部门BSC克服以上障碍并顺利实施。
美国的毕意文和孙永玲根据我国企业实施平衡计分卡的情况总结出企业成功实施的六大要素，以此作为公共部门实施BSC的经验（见图7－6）。
美国的保罗•尼文（PaulR•Niven）也指出，公共部门实施平衡计分卡需要许多条件，如高层管理者支持，沟通、培训等。
作者认为公共部门成功实施平衡计分卡的条件可以归纳为以下几点：
一是树立绩效评估方法随环境变化而变化的观点。
传统评价方法的使用持续了很长时间,随着经济环境的变化,原有的评价体系存在的基础发生了改变,如果组织改变了,而评价体系没有变,那么后者起码是无效,甚至可能对生产和管理起破坏作用。
许多组织已经从以控制为导向的、职能分工的等级组织,转向快速的、水平的、以团队为基础的组织策略,在这些公司中,传统的评价不仅不能支持新团队,反而会削弱他们。
因此，当环境发生变化时,就需要对绩效评价体系加以重新审视,检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。
借鉴平衡计分卡法不仅是掌握一种具体的方法,还应当包括从观念上对评价方法的重新的审视,形成一种新的理念,结合我们的各种环境因素,建立适应新经济时代的业绩评价体系。
二是获得高层管理者的支持。
这是任何管理学家都普遍支持的一个观点，也是成功实施平衡计分卡的必要条件。
高级管理层必须参与制定战略并推动战略在基层的贯彻。
如果没有管理层的参与，平衡计分卡项目则很容易流于失败。
如果管理者没有与人员进行面对面的沟通，即使技术成熟，平衡计分卡也很难持续实施。
在公共部门中，高层领导者的支持和认同对平衡计分卡的引入和实施都具有极为重要的意义。
三是要清楚认识建立平衡计分卡法的基础,循序渐进地引进平衡计分卡法。
平衡计分卡法的出现和运用成功建立在两大基础上:
一是西方国家长期以来严格、规范、科学的企业管理实践:
二是管理理论的不断创新和发展。
平衡计分卡法深受现代管理思想和理论的影响,从平衡计分卡法包含财务、顾客、内部营运过程和学习成长能力以及他们与企业战略紧密关系的强调,我们可以清楚地看到它绝不是短期内一蹴而就的管理手段，而是集成西方的现代管理理论成果。
公共部门在实践运用中应该认识到平衡计分卡法的基础,循序渐进地引进平衡计分卡法，并根据公共部门自身的基础和条件逐步展开平衡计分卡。
四是要建立BSC培训计划。
平衡计分卡本身很简单，但“这个工具却有着鲜为人知的复杂性”。
因此，公共部门需要设计相应的平衡计分卡培训计划，以确保公共部门平衡计分卡的有效、合理。
根据保罗•尼文的观点，公共部门建立BSC培训计划需要与成年学习者合作，制定平衡计分卡培训目标，并开展培训需求评估。
根据培训目标，管理者开始着手开展培训会，确定培训议程，通过多种形式的培训学习和案例教学，了解培训者的意愿，明确平衡计分卡的基本问题，以便在组织内部形成一致共识。
图7—6：
平衡计分卡体系的成功因素
二、360度绩效评估
平衡计分卡从绩效评估绩效指标设计的角度探讨绩效评估的方法，而360度绩效评估则是从评估主体角度寻找绩效评估的方法。
进入20世纪90年代后，传统的目标管理考评体系受到了置疑，一些大型跨国企业纷纷采用新的绩效考评方法来代替传统的目标管理考评。
这种新的绩效考评方法即360度绩效评估。
20世纪90年代初，据美国财富杂志统计，世界500家大公司中，超过60％的公司使用360度绩效评估方法。
那么，360度绩效评估方法究竟有着怎样的功能吸引着这些大公司使用呢？
对公共部门绩效评估又能产生怎样的借鉴作用呢？
360度评估和管理体系是美国通用公司杰克•韦尔奇1982年发明的。
他从尊重人性的角度出发，认为人的个性是难以改变的，管理者的首要任务就是识别和发掘人
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