基于文化差异的中日韩企业管理 第一次.docx
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基于文化差异的中日韩企业管理第一次
目录
1.绪论2
1.1研究背景2
1.2研究意义2
2.中日韩企业历史演进路径4
2.1中国企业的演进路径4
2.1.1最早的非公有制经济形式个体工商户4
2.1.2私营企业非公有制经济发展的必然4
2.2日本企业集团的演进路径4
2.2.1财阀集团的模式5
2.2.2产业集团的模式5
2.3韩国部分大企业演进的路径6
3.中日韩企业的企业文化分析7
3.1中国企业文化7
3.1.1受传统文化影响较大7
3.1.2政治为本7
3.1.3缺乏制度化8
3.1.4艰苦奋斗、勇于开拓的创业精神8
3.2日本企业文化和企业管理8
3.2.1和魂—日本企业文化的基础8
3.2.2忠孝—日本企业文化的核心9
3.2.3创新—日本企业文化的精髓10
3.3韩国企业文化和企业管理10
3.3.1崇尚集体主义，注重个人能力10
3.3.2高度集权，并兼顾温情管理11
3.3.3派息联盟，开拓创新11
4.中日韩文化比较对中国企业管理的启示13
4.1中日企业文化比较对中国企业管理的启示13
4.1.1吸收中国传统文化精髓，真正做到“以人为本”13
4.1.2强化民族意识，切实打造企业团队精神13
4.1.3鼓励发挥个人特性和潜能，努力建设创新型企业文化13
4.2韩国企业文化对中国企业的借鉴意义14
4.2.1承认个人能力，树立正确的集体主义观14
4.2.2刚柔并济，建立“软硬结合”的管理模式15
4.4.3敢为人先，培养企业的创新意识15
1.绪论
1.1研究背景
目前，全球经济发展的一个大背景或者一个不可逆转的趋势就是经济全球化。
在这个经济全球化的大背景下，中日韩三国经济也都在以不同的方式蓬勃发展。
我国是发展中国家，加入WTO使我国更加充分地融入了经济全球化的大潮，也经历了经济全球化对我国的全方位的影响。
一方面，经济全球化有利于促进资本、技术、知识等生产要素在全球范围内的优化配置，给我国提供了新的发展机遇，而另一方面也给我国带来了一些挑战。
我国在应对这些机遇与挑战的时候，应尽量将利益调整到最大化同时将弊端降低到最小化，从而实现我国的经济发展。
日本由于资源短缺、市场相对狭小，因而其经济对国际市场的依赖胜较强。
在世界市场趋于一体化、经济全球化的进程中，日本跨国公司近年来积极推进全球化经营战略，用了不到30年的时间，从二战的废墟上奇迹般地崛起，实现了经济高速度增长。
韩国也仅用30多年的时间由一个落后的农业国发展成为世界第十一大经济实体，它发展的每一步，无不与国际背景和国际经济有关。
韩国善于抓住一切可以利用的机遇和国际条件，为本国经济发展服务；敢于利用国际组织的要求与国际经济的运行规则，对内不断进行改革，适应国际经济发展的要求。
1.2研究意义
中国、日本和韩国，一个是拥有众多人口的发展中国家，一个是岛国发展起
来的发达国家，一个是在人口不多的半岛国家发展起来的发达国家。
中日韩同属东方国家，也有着相似的文化背景，因此，日、韩比美国等一些西方国家在某些方面与中国更具有相似性，也更有研究意义。
与日韩企业成熟发展比较而言，我国真正意义上的企业建立较晚，因此日韩企业发展的昨天也许就是中国企业发展的明天。
因此我国企业应积极吸取与借鉴日韩和西方发达国家企业的经验，一方面将他们的成功经验引入中国企业管理模式的发展与建设上来，积极吸取国外先进企业的管理思想与管理方法；另一方面重视它们发展过程中出现的问题，警醒自己并努力避免。
2.中日韩企业历史演进路径
2.1中国企业的演进路径
由于长期受社会主义政治经济学传统观点和苏联模式的影响，中国对于私营经济等非公有制经济历史地位的认识是一个曲折而渐进的过程。
2.1.1最早的非公有制经济形式个体工商户
文化大革命结束后，为缓解解几百万返城知青和城镇待业人员对社会的巨大压力，1979年中共中央、国务院批准允许个体工商业经济存在和发展。
1982年12月，五届全国人大第五次会议通过的中华人民共和国宪法第十一条进一步确定了个体工商业经济的合法地位。
2.1.2私营企业非公有制经济发展的必然
随着城乡个体工商户的迅速发展，必然会出现超过国家规定的（以“帮手”
和“学徒”名义）“雇工大户”或“承包大户”，出现了一批又一批私营企业。
当时，以邓小平为核心的党中央对采取了十分慎重的态度。
1987年10月，中共“十三大”政治报告在论述初级阶段所有制结构时，明确指出：
“全民所有制以外的其他经济成分，不是发展得太多了，而是很不够。
对于城乡合作经济、个体经济和私营经济，都要继续鼓励它们发展。
”这是党的十一届三中全会以来，首次在党的代表大会上，以党的文件承认并允许私营经济存在的发展。
党中央的决定促进了个体工商业经济和私营经济的发展。
1988年6月国务院发布了《中华人民共和国私营经营暂行条例》等有关法规。
至此，中国终于解决了非公有制经济中最有争议的私营经济允许不允许产生、存在和发展的大问题。
把它定位为社会主义公有制经济的有益补充。
私营经济最终取得了合法地位。
随后，中国的非公有制经济一直处在快速发展之中。
[7]
2.2日本企业集团的演进路径
“所谓日本经济的奇迹，是基于大集团的权利和影响、以及这些集团对其成
员企业活动的协调能力而实现的。
”日本企业集团是日本企业组织的核心。
2.2.1财阀集团的模式
日本企业集团的出现可以追溯到20世纪初，即资本主义正从自由竞争阶段
向垄断阶段过渡的时期。
二战以后，美国认为日本的财阀是军国主义的强大经济后盾，因此，1945年，美国总统杜鲁门发布了一项指令，强制将财阀解散。
财阀组织的股权公司被结束，大财阀的家族财富也由于课以重税急剧减少。
然而日本的禁止垄断法随着日本经济的恢复和发展先后进行了三次大的修改，放宽了对控股及合并等的限制，从此以后禁止反垄断几乎成为一纸空文。
50年代中期，日本进入了恢复高潮期，投资十分活跃，旧财阀系中的三菱、住友、三井银行通过发放“系列贷款”等措施，分别将旧财阀系列纠集在一起，重组了财阀系，分别形成了三个大的企业集团，这就是人们常说的“三老集团”。
在旧财阀三大集团形成以后，一些企业为了应付激烈的竞争便依存于大银行而聚集在一起，形成了以大银行为中心的富士集团、三和集团、劝业集团。
由于它们是后起之秀，与“三老”集团相比，没有战前的传统结构，所以被称为“三新集团”。
六大集团的形成扩大了企业规模，加强了凝聚力，使得日本企业国际市场竞争力加强，推动了出口的增长。
2.2.2产业集团的模式
随后，在经济高速增长期发展起来的一大批重化工业和电子工业，出于本身规模的扩大和生产经营的需要，在自身发展的同时向其他行业进行横向扩张，联合了一批中小企业形成一些以某一特定产业为基础的产业集团。
产业集团的出现源于日本小企业与大企业间明显存在一种位势差，生产规模扩大的强烈需求和规模构成要素间的基本位势差的存在使得产业集团的成为必然。
一般来讲主要是大企业与一批实力相对弱小的企业结成联合体，大企业通过联合体内部的交易关系在资本供给、投入、技术指导等手段在联合体内建立自己的产品、业务为中心的从原材料调集到产品销售的系列化体系，以获得市场交易内部化的优势。
这一系列的典范表现为企业承包制度，即以母企业为塔尖，承包企业为塔身的垂直分工。
这种分工的存在缓解了日本“二重结构”，给予了众多小企业更多的发展空间，使大企业与小企业有着极高的依附度。
日本独特的承包制使得其自身的交易行为更为有效。
2.3韩国部分大企业演进的路径
韩国的大企业，也称财阀或财团，是指家族通过控股和支配经营管理权而实际掌握的一些列企业的联合体，即企业集团。
韩国大企业财阀的形成是以日本殖民统治时期的民族工商业为起点分三个阶段逐步发展起来的。
第一阶段是1930年以后兴起的企业和垄断公司。
他们主要通过掠夺土地和从事大商业经营来完成资本的原始积累，并逐步扩大经营范围，从而建立起大的企业集团，如“三养”、“和信”、“开丰”等。
第二阶段是独立后到50年代末兴办的大企业。
他们主要借助于韩国经济复兴的良机，依靠“归属财产”、美国的援助和政府的“特惠扶持”而发展起来的，如“三星”、“禾嘉金星”、“大韩”、“东洋”等。
第三阶段是1961年朴正熙上台以后，在政府一系列五年计划的实施过程中，通过各种经济政策的诱导和特惠政策的扶植，私营大企业加速了资本扩张和外向型发展的步伐，并迅速巩固了其垄断地位。
70年代初中期，在“重化工业化”的浪潮中，得利于政府优惠贷款和税收减免等政策倾斜，大批财团转向钢铁、石化、造船、汽车、电子等产业领域，形成了一批“借款财阀”如“大宇”、“现代”、“鲜京”、“双龙”、“韩进”、“东亚”等，堪称财阀发展的鼎盛时期。
3.中日韩企业的企业文化分析
3.1中国企业文化
几千年来，中华民族创造了光辉灿烂的文化，源远流长，博大精深，形成了
悠久的民族文化传统。
它以无形的巨大力量，潜移默化的影响，深深地积淀在中
国民族心理和民族性格之中。
这种深刻的影响也必然渗入到中国现代企业和企业
员工，并在中国的企业管理和企业文化中反映出来。
中国的企业文化大体来讲有
以下几个特点。
3.1.1受传统文化影响较大
在中国传统的价值观念中，伦理的味道很重，讲究“仁”、“义”、“礼”、“信”、
“和”等。
受这样一种传统观念影响很深的中国人，在企业文化建设中也会受到影响，把伦理问题放在中心位置，以道德伦理的标准来判断和衡量一切。
从而在企业内部形成了一种重义轻利、重工作态度轻工作效率的观念。
在企业文化中，对干部的科学管理方法和决策能力要求得少，对干部的为政清廉、身先士卒、以身作则要求得多。
另外，受中国传统统治思想和方法的影响，在企业经营中，过
多强调的是“德治”，注重道德化管理，忽视制度化建设和管理。
3.1.2政治为本
即在企业生产客的衡量标准是政治，而不经济指标。
在社会主义计划经济的相当长的一段时间内，企业附属国家政府机构，企业的价值取向、行为方式、目标选择，以至于经营计划，都是由国家政府部门控制，以指令性计划来要求完成的。
在这种经营管理体制下，企业不是作为完全意义上的商品生产者和经营者，而只是一个政府部门的下属单位。
这样，企业自身具有浓厚的政治色彩，反映到企业文化上也是有着强烈的政治倾向，在企业内部，经济性的部门和非经济性的部门同时存在，企业的经济目标要与政治目标协调一致，并受到政治目标的统帅。
企业各项任务都根据上级部门的命令来完成。
企业内部机构宠杂臃肿，大量的闲杂人员无所事事。
企业内部领导分权混乱、政企不公、党政不分情况严重，各部门间因相互牵制，部门之间的勾心斗角会造成企业效率的低下。
3.1.3缺乏制度化
在中国相当数量的企业中，企业行为的许多操作程度都缺乏严格的规章制度来加以保证。
企业运行过程中，起作用的往往是口头的承诺或约定俗成的东西，显得相当松驰、拖沓，不能适应现代化大工业生产整齐有序的管理要求，所以妨碍了企业生产的正常运行，也阻碍了企业劳动生产率的提高，企业职工的积极性得不到调动，不利于企业的进一步发展。
3.1.4艰苦奋斗、勇于开拓的创业精神
中华民族素有吃苦耐劳、勤俭朴素、勇于开拓、顽强拼搏的传统。
这种传统为当代中国优秀的企业文化所继承和发扬。
早期的鞍山钢铁公司和大庆油田的企业文化的重要内容之一就是艰苦创业精神。
3.2日本企业文化和企业管理
日本企业文化既根植于本国的民族文化，又充分体现了西方科学文化和东方儒家文化的融合，具有独特而丰富的精神内涵。
3.2.1和魂———日本企业文化的基础
日本民族自称大和民族，“和合”是日本的民族精神。
“和魂”从观念上保证了员工在企业中与他人合作并和谐相处，减少了人际关系的内耗，提高了企业的凝聚力和向心力，成为日本企业高效能团队的精神主导和联系纽带，是日本企业文化的基础。
日本企业文化的“和魂”具体表现在：
（1）以人为本
日本企业“以人为本”的管理思想源于中国的儒家思想“仁、礼、义”，在日本发展为“和、信、诚”。
日本企业文化的精粹—“大和精神”就是儒家人本文化影响的产物，它把儒家重视思想统治、讲求伦理道德与民族精神融为一体的人本思想发展成为日本企业文化之魂。
日本企业非常关心、爱护、尊重员工，员工被放在利益相关群体的首位客户次之，股东更次之）；通过确立员工在管理过程中的主导地位，充分调动员工的主动性、积极性和创造性。
如索尼公司总经理盛田昭夫所言：
“日本优秀的公司根本不存在什么奥秘和秘诀。
一个企业的成功，靠的是人而不是某种理论、计划或政府政策。
”这种“人本主义”的企业文化既是对员工行为的规范，更是对员工的尊重、培养和激励，能够最大限度地发掘员工的潜力与活力。
（2）家内和合
日本企业强调“家内和合”的理念，极大地淡化了企业所有者与从业人员的雇佣与被雇佣的关系，使企业经营者与员工之间形成“命运共同体”、“利益共同体”，增强了员工对企业的责任感，为企业凝聚力的培育和人力资源的有效配置提供了坚实的基础。
在“家内和合”理念的影响下，日本人把企业看成是家族的延伸，强调在企业内部要形成一种“家内和合”的大家庭气氛，把雇佣关系转化为一种“亲情”关系，强调只有当“个人的需要能在企业内得到满足，才能努力于生产工作”（巴斯克、艾索思，1984）。
正是在这种理念的指导下，20世纪80年代之前，日本企业普遍实行“终身雇佣制”、“年功序列工资制”和“企业内工会制度”。
终生雇佣制”、“年功序列工资制”造就了员工对公司的归属感和家族意识，而“企业内工会制度”是协调劳资关系的有效保证，它减少了劳资双方的矛盾和对抗，使员工与企业结成“命运共同体”、“利益共同体”，培养员工以公司为家，对企业忠诚、敬业，进一步增强了员工的归属感和企业的凝聚力。
3.2.2忠孝———日本企业文化的核心
日本人的“忠孝”观念也源于中国儒家文化，但在日本得到了适应性的发展。
儒家的“家、国、天下”的理念在日本发展为“国民一体”的伦理观，并进一
步强化了“忠孝观念”。
日本人具有很强的企业观念与国家观念，其社会价值观的次序依次是：
公司—国家—家庭—个人。
具体表现为：
“生产报恩，产业报国”，即员工忠诚集团、公司，集团、公司又忠诚于社会国家；员工对企业有一种感恩报恩，忠于企业的“从一而终”的感情，而公司、企业家具有一种自发报效国家、服务社会的观念。
日本企业文化的“忠孝”具体表现在“以社为家”。
许多日本企业家认为，企业不仅是一个获得利润的经济实体，而且还是满足企业员工广泛需求的场所。
日本的家文化与中国人明显不同，它注重的是财产“家”文化而不是血缘“家”文化，即重视家产而不是家系。
因此，日本企业普遍采用家族化的管理方式，既着眼于建立缘约关系，把员工看作家庭成员，又着眼于培养员工对公司的忠诚和热情，使企业具有较大的凝聚力。
3.2.3创新———日本企业文化的精髓
自古以来，日本国土狭小、资源匮乏、自然灾害频发的现实造就了日本民族强烈的危机意识，而地处“边缘文明”地带而背负的异域文明的压力和挑战又形成了日本民族深重的忧患意识，这两者使得日本民族特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验，吸收各民族之长以创新求生存。
日本企业文化的“创新”具体表现在：
（1）熔炉文化
日本人认为：
“不同民族文化的接触可以产生碰撞和狂热，由此产生更高层次的文化”（王关义、刘益、刘彤等，2004）。
因此，日本在企业管理中既积极引进和传播西方的管理理念与方法，又重视推崇中国传统文化，“和魂”与“洋才”有机结合，取长补短，精明善变，将各种文化因子融汇创新，努力发掘和创造适合日本民族的管理思想与方法，具有将遵守法度、讲求秩序的西方理性主义与追求“一团和气”、讲求“温良恭俭让”的东方灵性主义融为一体的特色，形成了古今一体、东西合璧、兼容并包的企业文化。
（2）企业家精神
企业家的任务就是“创造性的破坏”，就是不安于现状，不断地打破常规；企业家精神就是创新，只有创新的经理或领导才是企业家。
创新意识是企业家精神的本质特征，也是企业家精神得以实现的基本条件。
因此，从一定意义上讲，企业家之所以成为企业家，在很大程度上取决于他们的创新精神。
日本本田公司创始人大久保睿在其塑造的“本田精神”中就特别强调创新精神，他把“本田精神”归结为三大要点：
“人要有创造性，决不摹仿别人；要有世界性，不拘泥于狭窄地域；要有被接受性，增强相互的理解。
”
3.3韩国企业文化和企业管理
3.3.1崇尚集体主义，注重个人能力
韩国企业非常强调团队精神和崇尚集体主义，呼吁企业的所有成员，为了很快的实现企业的目标团结起来，艰苦奋斗，努力工作，为企业多做贡献。
韩国企业的企业文化和管理理念主要是反映了集体主义精神。
比如说韩国的著名企业起亚集团的“团结、诚信、创造”，LG电子集团的“研究与开发、开拓进取、和谐团结”等，它集中体现了这种集体主义精神。
同时，美国文化中的“个人崇拜”也给韩国企业的文化造成了很大的影响，这时，韩国企业也非常重视个人能力，崇尚竞争，那些能力强、素质高的员工就有了更多的发展空间。
例如，LG设立了一系列的政策体系，如破格提拔等，员工的个人能力得到重视，激励员工最大限度的为公司创造价值。
鲜京集团则明确提出“以人为主，以能力为主”，而“能力第一主义”，鼓励竞争，则是三星集团的用人原则。
3.3.2高度集权，并兼顾温情管理
韩国企业大多是家族式的，家族企业的突出特点是管理权和所有权是高度合一的。
在这种情况下，韩国企业集权度高，领导的权威就比较大。
当然了企业的员工能参与企业决策的就比较少了。
在韩国企业中有相当比例的领导掌握着企业的决策权。
与此相反，该公司的中层和低层管理人员只有很小部分特权。
从本质上讲，这种企业高度集中的决策系统是主要生产方式由家族式企业造成的。
韩国这个小国家可以看出，经济的高速发展总是会造成韩国经济市场偶尔会发生动荡。
不稳定性的经营环境要求企业的管理者和决策者都必须及时准确的对环境做出判断，抓住机遇。
这也是加剧韩国高度集权式企业决策方式形成并长期提炼定格下来的现实原因。
在高度自由与开放市场经济条件下，企业决策模型的家族式高度集权存在一定的局限性。
韩国企业高层领导也充分意识到它。
为了减少带来的弊端，韩国公司的高度集权管理，注重人性化管理，尤其与下级员工关系。
这些企业高层人士虽然高级，但仍设法原谅下属的心理感受，并担心和下属的实际需要。
虽然在正式场合这样的情况下，不支持下属发表个人意见，但私下确支持甚至容忍员工发表自己的个人意见。
3.3.3派息联盟，开拓创新
[4]韩国企业主要有两种方法可以规避市场的不确定性。
一方面，韩国企业通过创新来规避不确定。
美国文化的“个人崇拜”给韩国的年轻一代造成了很大的影响，韩国的企业的主要来源是美国的文化。
韩国民族单一以及较小的国土面积使得韩国民众常常会产生一种莫名的紧迫感和危机感。
这样韩国企业要想在不确定性的环境中谋求长时间的发展，韩国企业就不得不通过开拓创新来到达这样的目的。
这种情况的集中表现为:
韩国企业冒险向海外投资、大胆向新领域投资，以实现在变化的环境中求得稳定。
与此同时，韩国大企业集团还有一个重要的特点是:
他们不断创新分公司以及子公司的企业文化，并允许和支持各子公司发展子公司文化。
例如，韩国SK集团的整个集团的“企业文化”不是很好把握，但是他的个别公司的文化却有着自己的一些特征。
所以对于SK集团来说，他的整个企业的文化就是不拘泥于将不同子公司的文化，看似没有整个公司的“企业文化”，但是其实不然。
另外，韩国企业利用派系联盟来规避不确定性。
我们都知道，在韩国的经济社会中，韩国的几个大企业集团占据着重要的位置，而每个大企业集团内也有很多的小企业。
可以理解为，大企业集团是减少一些不确定性，相互联合风险分担联盟在一起。
通过强大的派系之间的利益关系，控制大型企业集团，以满足各大型企业不断趋于平衡群体之间的竞争。
每个员工在企业内部也采用尖端科学，地理，血缘关系等各种派别，派别和社区建设发展自己的家庭，以实现自我保护，避免被淘汰出企业。
最典型的例子之一就是韩国家族式企业的大规模数目。
4.中日韩文化比较对中国企业管理的启示
4.1中日企业文化比较对中国企业管理的启示
4.1.1吸收中国传统文化精髓，真正做到“以人为本”
对于我国国有企业来说，真正做到以人为本，小仅要做到以员工为本，还要做到以客户为本，以社会人为本。
在建立有中国特色的现代企业文化及管理模式的过程中，我们既要学习西方企业文化与管理的优势，实施组织化、科学化管理，又要汲取中国传统文化及其管理思想的精髓。
中国几千年的传统文化及伦理观念根深蒂固，至今仍强烈影响着国人的价值观念和行为取向。
中国历史源远流长，以孔子、老子、孙子等为代表的传统文化博大精深，蕴含着丰富的企业经营管理思想，并在世界各国企业文化的建设中取得了很好的效用。
日本企业正是从中国传统文化中汲取营养并加以改良，才形成了在世界上独树一帜的日本企业文化。
我们应该在准确分析现有问题基础上，借鉴日本等国家的先进经验，汲取传统文化精髓，真正做到以人为本，注重和合，形成和谐的、有凝聚力的、持续性的企业文化。
4.1.2强化民族意识，切实打造企业团队精神
日本人能够把家族企业中的员工与日本民族和国家有机地结合起来，并通过终身雇佣、年功序列工资制等固定下来，使员工产生把自己的命运与企业、国家紧紧地连在一起的思想，从而团结一心，众志成城，形成了无坚小摧的团队精神。
[2]在我国改革开放向纵深发展和全面建设小康社会的今天，应该学习日本企业文化的民族意识和团队精神，发扬我国独特的爱国主义和集体主义精神，充分调动企业员工的积极性、创造性，逐渐形成支撑和激励我国经济快速发展的企业文化。
4.1.3鼓励发挥个人特性和潜能，努力建设创新型企业文化
企业发展的关键是创新，创新的关键是观念创新和文化创新。
企业文化通过创新达到自身的发展和企业的发展。
我国的国有企业在培育员工的团队意识的同时，应注重发挥个人的潜能，鼓励和肯定员工去开拓创新，给以应对风险的信心和勇气。
企业文化创新是一个长期的任务，必须长抓小懈，必须依靠制度保证。
[1]要建立以能力为基础的企业文化体系，为企业招聘员工和提拔人才建立合理的选拔机制，从而为企业创新提供能力基础;要建立学习型组织的企业文化体系，学习型企业面对任何复杂的外界变化，都能灵活伸展并进行系统思考，创造无限生机，并进而使企业成为一个具有生命的有机体;要进行企业文化手段的创新，将通信技术、计算机技术、多媒体技术和网络技术等信息技术应用到企业文化的发展过程中，这是企业文化手段创新的重要课题。
最后需要特别提出的是，虽同源于东方文化，共享着汉文化、儒教等众多中国古代的伦理和价值观，但日本和我国的政治制度、近代文化仍有着巨大的差异，应该在借鉴中探索更适合我国国情、符合我国国有企业实际的企业文化。
4.2韩国企业文化对中国企业的借鉴意义
4.2.1承认个人能力，树立正确的集体主义观
追求“集体主义”是韩国企业的一种手段，这种手段主要是为了主球更多的整体利益，不过跟企业的最终追求的目标还是有些不同，即通过全体成员的共同努力来实现企业的整体目标以及整体卓越。
韩国人很强的团队精神以及勇于承担社会责任的理念主要是得益于韩国企业的集体主义观念。
在韩国，大多数企业的员工的最终宏大目标都是报效和振兴国家。
另外一方面，西方的“个人主义”社会文化对韩国社会的不断影响和冲击，呼唤个性，崇尚竞争，近些年以来企业员工的自身能力越来越引起韩国企业的关注。
在中国社会制度里也强调集体主义，但是中国强调“集体利益高于一切”，这个“集体主义”是以奉献和爱国为前提，强调舍“大家”顾“小家”，在集体利益与个人利益发生冲突时应以集体利益为重。
企业的最终目标就是集体主义，这样就导致埋没
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