绩效考核管理制度草案DOC.docx
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绩效考核管理制度草案DOC
北京一汽轿车销售服务有限公司
绩效考核管理制度
一、绩效评估目的
提升人员的计划性与科学性，为年终绩效考核提供参考依据；
二、绩效评估原则
以客观事实为基础，重业绩顾素质，做到公正、公平、公开；
三、绩效评估方法
定量与定性相结合，月度绩效评估、季度绩效评估与年度绩效评估相结合；
四、月度绩效评估
1．形式：
月度绩效评估采用月度工作改进及重点工作计划评估、月度公司绩效指标评估、月度部门管理绩效评估相结合的方式进行；
2.月度工作改进及重点工作计划评估见附件一；
3.月度公司绩效指标评估见附件二；
3.月度部门管理绩效评估见附件三；
4.季度综合评估见附件四；
5.流程：
附件一，每月28日前各部门经理向总经理提交本部门的下月《月度工作改进及重点工作计划》。
每月10日前，由总经理或经理办公会完成对部门经理上月月度工作改进及重点工作计划完成情况的评估与工作沟通，并于每月15日前将评估结果交综合部进行汇总与存档；
附件二/三：
每月6日前各部门向综合部提交上月公司业绩评估及月度部门管理绩效评估的表单，综合部于每月15日前完成各部门月度业绩评估的计算、报批与评估结果的公布；评估结果由综合部进行汇总与存档；
附件四：
每季度结束后15日内综合部汇总各部门月度评估结果，提交总经理；
五、绩效结果应用
1.季度奖励
●奖励基数：
根据部门上报总经理批准的本年度奖金分配方案为依据；
●根据季度综合评估得分：
●奖励系数：
绩效得分大于98分，奖励系数1；
绩效得分大于95分，奖励系数0.95；
绩效得分大于90分，奖励系数0.9；
绩效得分大于85分，奖励系数0.85；
绩效得分大于80分，奖励系数0.8；
绩效得分大于75分，奖励系数0.75；
绩效得分大于70分，奖励系数0.7；
绩效得分低于70分，奖励系数0；
●绩效奖励
奖励基数×奖励系数
2.年度奖励
总经理特别奖：
根据本年月度工作改进及重点工作计划评估和月度部门管理绩效评估的得分酌情考虑；
3．奖励发放
由综合部在季度绩效评估结果审批公布后十五个工作日内完成绩效奖励的计算，经副总经理审核、总经理审批后报财务部，由财务部进行绩效奖励的发放；
北京一汽轿车销售服务有限公司
2008年12月
附件一：
月度工作改进及重点工作计划
2009年度第月度工作改进及重点工作计划与评估
部门：
姓名：
岗位：
填表日期：
序号
主要工作改进及重点工作计划
完成标准
权重系数
满分
自评分20%
上级评分80%
1
100
2
100
3
100
4
100
5
100
6
100
计划确认签字：
直接上级：
评估结果=Σ（自评分*20%+上级评分*80%）*任务权重=分
月度工作改进及重点工作计划与评估
分值评定
90－100分
75－89分
60–74分
50－59分
0-49分
超过各项目标，在各方面都表现突出
达到目标要求
达到基本目标，尚存不足，需改进
需要较大调整与提高
表现大大低于期望，应予以处罚
实际工作改进显著超过预期计划/目标或岗位职责，在所涉及的各个方面都取得突出成绩
实际工作改进达到预期计划/目标或岗位职责，在所涉及的各个方面取得较好成绩
实际工作改进基本达到预期计划/目标或岗位职责，即没有突出表现，也没有明显失误
实际工作改进未达到预期计划/目标或岗位职责，存在不足或失误
表现大大低于期望，应予以处罚
服务部2009年公司业绩指标任务确认表
本年度总指标：
纯利润550万元；费用350万元，其中部门全员工资150万元（包括保险、工资、奖金、餐费）
指标分解
评估项目
权重
第一季度指标
第二季度指标
第三季度指标
第四季度指标
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
纯利润完成率
100%
40万
29万
33万
45万
38万
42万
38万
68万
57万
47万
56万
57万
评估标准
评估项目
权重
评 分
纯利润完成率
100%
月度得分=月度任务完成值/月度指标值*100,最高得分110分,任务完成率低于60%,得分为0分
奖励（不包含在工资总额内）/惩罚
管理团队奖励
年度纯利润每增长50万元，以50万元一个档为基础，阶梯提成12%、15%、20%；（年度部门管理绩效考核平均分在70分以上）
业务人员奖励
服务顾问全年个人完成毛利200万元，奖励价值1万元的出国旅游或同等价值的数码产品；
惩罚
保险理赔款如未在账期内回款的，不计算当月利润
确认签字：
部门负责人：
直接上级：
附件二：
月度公司业绩指标评估表
服务部2009年第 月度公司业绩指标评估表
评估
评估项目
权重
第月度指标
第月度指标完成情况
完成率
第月度评分
纯利润完成率
100%
综合得分
100%
月度公司业绩得分=Σ月度评分*权重=
确认签字：
部门负责人：
直接上级：
附件四：
季度综合评估表
服务部2009年第一季度综合评估表
第月得分
第月得分
第月得分
季度平均分
权重
得分
公司业绩指标
70%
部门管理绩效
20%
工作改进及重点工作计划评估
10%
季度综合得分
确认签字：
部门负责人：
直接上级：
销售部2009年公司业绩指标任务确认表
本年度总指标：
商品车销售量1400台；纯利润260万元；费用250万元，其中部门全员工资97万元（包括保险、工资、奖金、餐费）
指标分解
评估项目
权重
第一季度指标
第二季度指标
第三季度指标
第四季度指标
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
销售量完成率
60%
120台
110台
110台
120台
120台
110台
110台
120台
130台
120台
110台
120台
纯利润完成率
40%
5万
5万
10万
25万
40万
30万
30万
30万
35万
30万
10万
10万
评估标准
评估项目
权重
评 分
销售量完成率
60%
月度得分=月度任务完成值/月度指标值*100，最高得分110分,任务完成率低于60%,得分为0分
纯利润完成率
40%
月度得分=月度任务完成值/月度指标值*100,最高得分110分,任务完成率低于60%,得分为0分
奖励（不包含在工资总额内）/惩罚
管理团队奖励
年度纯利润每增长50万元，以50万元一个档为基础，阶梯提成15%、20%、25%；（年度部门管理绩效考核平均分在70分以上）
业务人员奖励
（1）销售顾问全年个人销量达到200台，奖励价值1万元的出国旅游或同等价值的数码产品；
（2）销售顾问全年个人精品销售纯利润10万元，奖励价值5千元的旅游或同等价值的数码产品；
惩罚
在库产品周期为49天，从承兑汇票开出日起计算，超出周期所发生的财务费用，在奖金中每辆车扣100元。
确认签字：
部门负责人：
直接上级：
附件二：
月度公司业绩指标评估表
销售部2009年第 月度公司业绩指标评估表
评估
评估项目
权重
第月度指标
第月度指标完成情况
完成率
第月度评分
销售量完成率
60%
纯利润完成率
40%
综合得分
100%
月度公司业绩得分=Σ月度评分*权重=
确认签字：
部门负责人：
直接上级：
附件四：
季度综合评估表
销售部2009年第一季度综合评估表
第月得分
第月得分
第月得分
季度平均分
权重
得分
公司业绩指标
70%
部门管理绩效
20%
工作改进及重点工作计划评估
10%
季度综合得分
确认签字：
部门负责人：
直接上级：
市场部2009年公司业绩指标任务确认表
本年度总指标：
大客户开发及网络销售车辆100台；策划销售部户外活动销售车辆20台；策划服务部户外活动新客户年增长500台；
指标分解
评估项目
权重
第一季度指标
第二季度指标
第三季度指标
第四季度指标
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
大客户开发及网络销售完成率
50%
2
5
7
8
10
10
8
8
8
11
11
12
销售户外活动销售车辆完成率
20%
0
1
1
2
3
1
2
2
3
2
2
1
服务客户新增数量完成率
30%
30
40
40
40
40
40
40
50
50
40
50
40
评估标准
评估项目
权重
评分
大客户开发及网络销售完成率
50%
月度得分=月度任务完成值/月度指标值*100，最高得分110分,任务完成率低于60%,得分为0分（如发现1次将展厅直户计入网销数量，直接扣总得分15分，不计权重）
销售户外活动销售车辆完成率
20%
月度得分=月度任务完成值/月度指标值*100,最高得分110分,任务完成率低于60%,得分为0分（以每次活动后当天上报的有效A卡收集数为依据）
服务客户新增数量完成率
30%
月度得分=月度任务完成值/月度指标值*100,最高得分110分,任务完成率低于60%,得分为0分
确认签字：
部门负责人：
直接上级：
附件二：
月度公司业绩指标评估表
市场部2009年第 月度公司业绩指标评估表
评估
评估项目
权重
第月度指标
第月度指标完成情况
完成率
第月度评分
大客户开发及网络销售完成率
50%
销售户外活动销售车辆完成率
20%
服务客户新增数量完成率
30%
综合得分
100%
月度公司业绩得分=Σ月度评分*权重=
确认签字：
部门负责人：
直接上级：
附件四：
季度综合评估表
市场部2009年第一季度综合评估表
第月得分
第月得分
第月得分
季度平均分
权重
得分
公司业绩指标
20%
部门管理绩效
70%
工作改进及重点工作计划评估
10%
季度综合得分
确认签字：
部门负责人：
直接上级：
附件三：
月度部门管理绩效评估表
服务部2009年第月度部门管理绩效评估表
评估项目
权重
计算公式
评估标准
完成情况
第月度评分
数据来源
保险续保量
20%
以去年同期出单数为基数（即去年同期续保数+新车出单数）
（2009年指标95%）
等于95%，得100分；
大于90%，得90分；
大于85%，得80分；
大于80%，得70分；
大于75%，得60分；
大于70%，得50分；
低于70%，得0分
财务部
维修车辆一次交车合格率（交到客户手里）
210%
车辆一次交车合格数量
计算=
车辆一次交车总数量
（2009年指标3‰）
等于3‰，得100分；
小于4‰，得90分；
小于5‰，得80分；
小于6‰，得70分；
小于7‰，得60分；
小于8‰，得50分；
大于8‰，得0分；
客户关系部
服务部
备品周转次数
10%
总出库金额
计算=
平均余额
（综合周转率）
等于3次，得100分；
大于2.5次，得90分；
大于2次，得80分；
大于1.5次，得70分；
大于1次，得60分；
低于1次，得0分
财务部
准时化交车率
10%
准时交车合格数量
计算=
交车总数量
（快速保养最长交车时间不超过1小时）
等于97%，得100分；
大于96%，得90分；
大于95%，得80分；
大于94%，得70分；
大于93%，得60分；
大于92%，得50分；
低于92%，得0分
客户关系部
保险理赔案卷回收率
20%
实际回款案卷数
计算=
应回款案卷数
以财务开出发票数为准
账期25天（按每周固定的送案卷日期开始计算）
等于100%，得100分；
大于99%，得90分；
大于98%，得80分；
大于97%，得70分；
大于96%，得60分；
大于95%，得50分；
低于95%，得0分
财务部
CS满意度
210%
北京地区第四名
第四名，得100分；
第五名，得70分；
第六名，得50分；
第七名，得0分；
恶性客户投诉一次扣总得分10分，不计权重
综合部
培训计划合格率
215%
参加培训合格人数
计算=
参加培训人数
根据总经理批准的部门月培训计划为依据
（2009年指标：
参加培训人员的合格率大于95%）
等于96%，得100分；
大于95%，得90分；
大于94%，得80分；
大于93%，得70分；
大于92%，得60分；
大于91%，得50分；
低于91%，得0分；
未按时上交培训计划此项得0分
综合部
执行力及上级交办的其他工作
5%
上级交办的及办公会决定的临时性工作
按时按质出色完成，得100分；
按时未按质完成，经办公会讨论得分；
未按时完成，得0分
总经理
综合得分
100%
月度部门管理绩效得分=Σ月度评分*权重=
确认签字：
部门负责人：
直接上级：
附件三：
月度部门管理绩效评估表
销售部2009年第月度部门管理绩效评估表
评估项目
权重
计算公式
评估标准
完成情况
第月度评分
数据来源
留档率
30%
留档数量
计算=
实际进店数量
（超过1200批次按1200计算）
2009年指标：
第一季度40%，第二季度50%，
第三季度70%，第四季度80%。
月度目标完成率
等于100%，得100分；
大于98%，得90分；
大于95%，得80分；
大于90%，得70分；
大于85%，得60分；
大于80%，得50分；
低于80%，得0分
市场部
新车上险率
20%
北京客户上险数量
计算=
北京客户销售总数量
等于98%，得100分；
大于97%，得90分；
大于95%，得80分；
大于93%，得70分；
大于90%，得60分；
低于90%，得0分
财务部
一条龙上牌率
20%
北京客户上牌数量
计算=
北京客户销售总数量
等于98%，得100分；
大于97%，得90分；
大于95%，得80分；
大于93%，得70分；
大于90%，得60分；
低于90%，得0分
财务部
SSI满意度
10%
北京地区第三名
第三名，得100分；
第四名，得70分；
第五名，得50分；
第六名，得0分；
恶性客户投诉一次扣总得分10分，不计权重
综合部
培训计划合格率
215%
参加培训合格人数
计算=
参加培训人数
根据总经理批准的部门月培训计划为依据
（2009年指标：
参加培训人员的合格率大于95%）
等于96%，得100分；
大于95%，得90分；
大于94%，得80分；
大于93%，得70分；
大于92%，得60分；
大于91%，得50分；
低于91%，得0分；
未按时上交培训计划此项得0分
综合部
执行力及上级交办的其他工作
5%
上级交办的及办公会决定的临时性工作
按时按质出色完成，得100分；
按时未按质完成，经办公会讨论得分；
未按时完成，得0分
总经理
综合得分
100%
月度部门管理绩效得分=Σ月度评分*权重=
确认签字：
部门负责人：
直接上级：
附件三：
月度部门管理绩效评估表
市场部2009年第月度部门管理绩效评估表
评估项目
权重
计算公式
评估标准
完成情况
第月度评分
数据来源
进店量
40%
月1200批次，根据销售顾问《进店量统计表》汇总数量
大于1200批次，得100分；
大于1150批次，得90分；
大于1100批次，得80分；
大于1050批次，得70分；
大于1000批次，得60分；
大于950批次，得50分；
低于950批次，得0分
销售部
进店客户来店渠道
10%
通过市场宣传到店批次
大于800批次，得100分；
大于770批次，得90分；
大于740批次，得80分；
大于710批次，得70分；
大于680批次，得60分；
大于650批次，得50分；
低于650批次，得0分
销售部
市场部户外活动
10%
销售、服务每月至少组织一次户外活动，方案由市场经理和部门经理确认后共同上报总经理批准，活动后三天内上报《总结报告》
组织2次，得100分；
组织1次，得60分；
未组织，得0分；
如不上报《总结报告》直接扣本项得分的20分；
销售部
服务部
销售/服务回访率
10%
（1）销售新车客户成功回访率100%，并每周上报《回访统计表》、每月上报《销售交车用户档案及特征分析报告》
（2）服务维修客户成功回访率85%以上，不成功的每周要反馈部门
完成率
等于100%，得100分；
大于99%，得90分；
大于98%，得80分；
大于97%，得70分；
大于96%，得60分；
大于95%，得50分；
低于95%，得0分
如不反馈结果直接扣本项得分的10分
综合部
媒体关系维护
5%
建立媒体库；维护媒体关系，争取增值服务，通过各种方式，不断提高本店知名度；定期发布软文稿件，每月小不小于1篇。
发布3篇，得100分；
发布2篇，得70分；
发布1篇，得40分；
未发布，得0分
综合部
对销售部、服务部管理监控
10%
对部门的改进措施，每周提交监管报告
出色完成监管任务，得100分；
未能出色完成监管任务，由经理办公会讨论得分；
未监管，得0分
总经理
网站更新、活动物品及资料管理
10%
（1）市场活动物品管理,每月10日前报送上月物品领用明细表及库存表；
（2）将收集、保存公司各项活动照片及资料，每月10日前报综合部备份一份
按时上报，得100分
未按时上报，得0分
综合部
执行力及上级交办的其他工作
5%
上级交办的及办公会决定的临时性工作
按时按质出色完成，得100分；
按时未按质完成，经办公会讨论得分；
未按时完成，得0分
总经理
综合部
综合得分
100%
月度部门管理绩效得分=Σ月度评分*权重=
确认签字：
部门负责人：
直接上级：
市场部报表明细
报表时间
报表名称
实际报送时间
每周一周报/每月10号前月报
对销售部、服务部《监督报告》
每周一周报/每月10号前月报
《整改方案反馈表》
每次活动后三天
销售、服务《市场活动总结报告》
每周一周报/每月10号前月报
销售、服务《投诉业务处理表》
每周一周报/每月10号前月报
销售、服务《回访统计表》
每周一周报/每月10号前月报
《来店、来电统计表》
每周一周报/每月10号前月报
《市场信息周报表》（同品、竞品产品价格及活动信息）
每月10号前
《销售交车用户档案及特征分析报告》
每月10号前
销售部《进店量统计表》
每月10号前
销售部《进店客户来店渠道统计表》
每月10号前
上月《月度市场活动总结》包括销售、服务户外活动及店内活动
每月10号前
上月在媒体上发布的宣传公司的软文稿件
每月10号前
《活动物品领用/库存明细表》
每月10号前
活动照片资料备份件
升级会员 