对提升我行零售银行网点竞争力的思考.docx
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对提升我行零售银行网点竞争力的思考
对提升我行零售银行网点竞争力的思考
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对提升我行零售银行网点竞争力的思考
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座东方水城让世界读了2500年,一个现代
工业园用10年时间磨砺出超越传统的利剑.她用
古典园林的精巧,布局出现代经济的版图:
她用双
面绣的绝活,实现了东方与西方的对接."宏伟蓝图
描绘了苏州将在2020年主要发展指标达到中等发
达国家和地区水平.近年来,中外资银行纷纷选择
苏州设点,都想在苏州这个良好的经济金融环境中
扩张自身的业务领域.本文结合苏州地区经济金融
背景,通过分析苏州地区金融同业网点渠道竞争力
现状,就如何提升我行零售银行网点竞争力,全面
落实科学发展观,加快营业网点战略转型提出些
浅见.
一
苏州同业零售银行网点竞争现状
近几年来,在苏州市不仅国有银行竞争激烈,其
他股份制银行和外资银行也纷纷在苏州进行网点布
局.2007年底,韩国中小企业银行苏州分行举行开业
典礼,正式落户苏州工业园区.目前苏州已拥有汇
丰,渣打,星展,三井住友,友利等多家外资银行分
行,另外还有十家外资银行在苏州设立了代表处,居
中国地级市的前列.2008年2月26日,中国民生银
行张家港支行正式开业.民生银行张家港支行是继
交通银行,江苏银行,中信银行之后在张家港市设立
的第四个全国性股份制商业银行分支机构.民生银
行张家港支行开业第一天就喜迎开门红,存款余额
达到了8.8亿元.2008年5月8日,兴业银行苏州支
行在园区湖东正式挂牌开业.据了解,目前我国首批
成立的1O家股份制商业银行已有8家在苏州设立
了分支机构.2008年9月8日,民生银行常熟支行正
式开业.这是苏'Ji,l民生分行推行"燎原"计划的又一
重大举措,这也标志着民生银行在苏州的布局进一
步加快.2008年底,该行计划在市区再开设一家支
张清王向明
行,2009年将开出太仓支行和吴江支行,将为苏州民
生的发展注入更强劲的动力.
中外资银行纷纷选择苏州设点,主要是看中了
这里良好的金融生态环境,优异的金融资产质量和
强劲的区域经济发展势头.目前,各行在苏州地区
开设的物理营业网点已达1499家.从金融同业咄咄
逼人的零售银行网点渠道战略布局来看,巨大的挑
战已经来临,金融服务的竞争愈演愈烈.
二,影响我行零售银行网点竞争力的主
要问题
随着各行网点渠道布局转型竞争的日益激烈,
我行零售银行网点与同业相比还存在着较大差距,
主要表现在:
（一）客户结构的制约.我行拥有众多的个人客
户,但优质客户占比却很小.截至2008年8月底,
我行个人客户总量为3082558户,（剔除零余额资产
客户数825442户）,占苏州市总人数624.43万人的
49.37%,历史上各项代缴代扣业务的开办,为我行累
积了庞大的客户基础.而金融资产5万元以上的客
户数量有233124户,占苏州市总人数的3.73%,占
所有非零金额客户总量的7.56%:
金融资产在20万
元以上的优质客户数量有48480户,占苏州市总人
数的8%,占我行中高端客户总量的20.80%;金融资
产在100万元以上的财富客户数量为3903户,占苏
'Ji,l市总人数的万分之6.这些数据均表明我行的优
质客户数量占比不够理想.
截至2008年9月底,苏州全市人民币储蓄存
款总量3048.15亿元,我行人民币储蓄存款总量
416.89亿元,占全市总量的13.08%.截至2008年
9月底,苏州全市人民币储蓄存款当年新增
454.73亿元,我行人民币储蓄存款总量66.19亿
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元,占全市总量的14.56%.我行的存款余额及新增量
占比与我行庞大的客户群极不相称,也衬托出我行客
户结构的不合理.
I二）网点渠道现状的制约.2006年初,我行经营网
点达213个,通过近年来的撤并,调整,装修,改造,现
有实际经营网点176个,其中贵宾理财中心35个,一
般理财网点46个,金融便利店98个.仅2007年重新
布局装修就涉及到52个网点,网点在装修撤并过程
中,硬件设施,人员素质和业务发展都在逐步提高,但
营业网点的经营理念,管理机制,营销方式变化不大,
功能优化网点的营销功能还没有体现出来,尚需一段
磨合期,撤并网点的存款流失却十分明显.目前我行7
人以下的网点仍达89个,这类网点受经营条件限制,
营销功能较弱.另外,我行部分营业网点年久陈旧,面
积较小,门前几乎没有停车位,不如他行营业网点宽敞
亮丽,难以从外观上吸引客户,也对我行零售业务的发
展有一定影响.
（三）人力资源因素对营业网点竞争力的影响.人
员紧缺的矛盾突出,个人中高端客户难以维系和拓展.
在现有人员紧张的情况下,为优质客户提供的服务很
难到位:
在现在客户还没有维护好的情况下,对外拓展
新客户确实勉为其难,难以形成强大的网点阵地营销
的市场攻击力.同时一线员工的服务营销技能也有待
提高.随着经济的发展和人们理财需求的多样化,各类
新业务,新知识应运而生,对员工的业务技能提出了新
的挑战.而我们进行的培训l工作,大多针对个人客户经
理,网点负责人,对网点一线员工营销技能的培训很
少,一些员工不能完全掌握新业务和新技能,难于跟上
发展的步伐,也影响网点竞争力的提升.
（四）低效高耗业务量较大,挤占大量柜面资源.
一
是代理业务业务量增长较快,增加了网点负荷,使
网点资源的利用率降低,直接导致个人优质客户的流
失.二是低效业务比重较大,影响服务质量.三是优质
客户服务受到影响.由于我行人员总量紧缺,一线营
业窗口有所减少,优质客户较难在我行享受到实质性
的差异化服务.造成我行优质客户流失,客户结构调
整比较困难.
（五）产品线不完善对竞争力的影响.我行的网点
渠道分属不同部门,不同专业管理,对各类客户信息,
客户需求信息的整体采集,系统分析不够,沟通协调链
条长,应对机制缓慢,产品创新跟不上,削弱了网点整
体的服务能力和营销竞争力.紧贴市场的零售业务产
品研发,流程优化和服务创新需要在分行创新领导/J,
组的统一领导下,在投资银行部,授信审批部,公司业
务部,个人金融业务部,结算与现金管理部,运行管理
部等多个部门共同努力下得以完成,且需报总行审批,
流程过长,应对缓慢.
三,提高我行零售银行网点竞争力的主要措施
营业网点是个人金融业务发展的最/J,物理单位,
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也是个人金融业务发展的重要利润中心,如何提升营
业网点的市场竞争力始终是我行个人金融业务发展的
核心课题.
（一）牢固确立"以客户为中心"的经营理念和管理
模式.是增强网点核心竞争力的重要保证
要坚持"以客户为中心"的指导思想,彻底改变营
业网点的被动经营状态,积极借鉴业务流程重组
（BPR）,客户关系管理（CRM）等国际先进经营管理经验,
加紧对网点分类建设,对网点岗位设置,岗位职责,服
务流程,工作制度,团队协作要求等进行调整和再造,
提升网点的整体营销能力.要建设以理财为标志的核
心竞争力项目,树立品牌和市场形象,吸引中高端客户
的迫切需要,促进网点业务经营的健康稳健发展.要重
点营销维护真正的盈利客户,明确高端渠道销售目标
和大众渠道销售目标,了解客户的真正需求,提高网点
经营的精准度.要在为高端客户提供差异化服务的同
时,解决好潜力客户的普通理财需求,兼顾社会效益和
经济效益,形成一种良性发展的模式.
（二）加快网点经营转型,是增强网点竞争力的重
要战略
要抓好网点布局,做大做强网点,形成品牌效应,
按照网点分类,功能分区,客户分层,业务分流的标
准,统一规划和设计营业网点,力求改造一个亮一个,
新建一个强一个.要通过及时撤并,调整效益低下和
布局重叠的网点,使普通交易型网点在整个销售渠道
中的交易量占比不断减少,使越来越多的网点由从处
理基本业务的金融便利经营方式向以主要从事复杂,
高附加值的业务经营管理转轨.要加快贵宾理财中心
和财富管理中心等多功能网点建设,促进网点的资源
成本价值取向实现最大化.要构筑立体化,全方位的
服务体系,实现银行与客户间的零距离交流,实现客
户价值最大化.
（三）提高管理者和员工的综合素质,是增强网点
竞争力的重要支撑
要培养一流的员工.员工是银行财富的创造者,只
有忠诚的员工才能带来忠诚的客户.谁能拥有让员工
愿意发挥其才能的氛围与环境,谁就能在同业竞争中
立于不败之地.各级管理者应按优质服务的原则,注重
对基层员工的人文关怀和心理疏导,充分体察他们的
各种苦衷,深入了解他们的需求,认真倾听他们的抱
怨,及时解决他们的困难,投入资金加强他们的业务技
能与服务技巧的培训,并在工资福利和职务晋升方面
向他们倾斜,使他们真正产生归属感,爱行爱岗,真诚
为客户服务,实现员工满意,客户满意和银行效益的良
性循环,这是营业网点提高核心竞争力的重要基础和
关键所在.要选配德才兼备的管理者.作为营业网点的
管理者,其自身的工作能力,行为方式,思维方法,甚至
喜好都会对网点成员产生莫大的影响.管理者不仅要
具备战术水平,还要有高瞻远瞩的战略思维,永远站在
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队伍的最前方,给团队以榜样和力量,事事以身作
则,树立威信,赢得团队的尊重和信赖.当团队成员
遇到问题和困难时,管理者要能够毫不犹豫地站出来
帮助他们解决问题.这样的管理者才能使团队成员
之间形成高度的信任感,让每一位成员都愿意为了共
同的目标而努力.还要加强对网点全体员工的系统
培训.我行可改造现有电子利率屏系统,增加其视频
培训l功能,这样各专业管理部门可利用班前班后加强
专业直线培训和交叉培训,使客户经理,大堂经理,
营业经理,操作柜员,保安人员等都能得到应有的培
训.要进一步健全和完善员工积分系统,激发员工刻
苦钻研业务的内生动力,提升网点综合竞争力.
（四）加快操作流程优化.完善服务管理机制.是
增强网点竞争力重要手段
一
是优化客户服务一/JIL程.按照IS09000以顾客为
关注焦点的思想,在对银行服务质量,服务规范,服
务提供,质量控制关键环节划分的基础上,制定实施
相关服务规范.如制定客户经理工作手册,规范个人
客户经理的业务操作;制定理财产品服务指南,对客
户,对内部明确各种产品的操作细则和服务流程:
制
定产品营销服务规范,使服务行为有据可依.通过对
服务实行系统的和透明的管理,不断识别,持续满足
和超越顾客的需求,使银行从结果控制转向过程控
制,通过对不合格金融产品和金融服务的控制,不断
提高服务水平.
二是优化业务处理流程.通过改变以方便银行行
为特征,以账户为基础的业务处理流程,真正"以客
户为中心"设计多样化的业务流程,整合简化客户填
写凭条,进一步梳理操作交易,减少环节,方便客户.
对非客户对接环节逐步集中到后台处理,前台直接为
客户提供一站式,全方位服务,提高市场反应速度;
中台为前台提供宏观性,专业性的管理和指导;后台
为全行提供后勤支援和中央化操作服务.
三是优化营销服务流程.我行应大力拓展优质代
发工资市场,从源头上揽储增存,提高代发工资市场
占比,批量营销我行各类产品.积极推广电子工资
单,积极向优质单位员工营销我行个人理财业务,基
金定投业务,幸福贷款,个人结算业务,个人外汇业
务,信用卡,工行信使,个人保管箱等业务,详细介绍
我行电子银行,自动柜员机的各项功能和操作步骤,
培养客户自助办理业务的习惯.同时,在柜面业务
中,还应细化柜面操作过程中的客户挽留步骤和方
案,明确各类人员的职责,明确营业经理在授权操作
环节上管控责任,加强营业经理与客户经理,网点负
责人的及时沟通,从源头上加以控制.做到以网点为
单位,落实对优质客户挽留的考核管理,必要时应追
究相关人员责任.对于流失客户,要掌握流失方向,
分析流失原因,及时与本级行,上级行联系,反馈市
场信息,便于管理层采取主动积极的措施,及时推出
新产品,增强我行吸弓I力,减少我行的损失.
（五）打造我行个人金融理财品牌,积极应对市场
变化.是增强我行网点竞争力的重要内容
客户对个人理财服务的要求不仅仅是一种使用
价值,而是一种品牌,～种文化,一种格调,一种心理
满足.同样是资源的投入,同样是产品宣传和营销,
一
旦从品牌的角度出发,市场的格局就清晰了,整体
的观念就显现了,品牌就成为竞争中的领跑者.我们
要善于应对复杂多变的市场环境,始终保持网点的
揽存能力,夯实存款的基础竞争力.各专业应联合开
发市场应对产品,保证产品的开发能力在同业中处
于领先地位,在市场上抢得先机,全面提高营业网点
综合理财能力和财富管理能力.特别是在国际国内
资本市场大幅调整之际,更要强化我行自身的创新
能力,我们必须集合行内外各部门,各机构的专业优
势,梳理,整合,研发金融产品,向客户,特别是高端
客户提供专属理财产品,专属保险产品和专属融资
产品,形成流动性互补,收益水平分层,保障标的分
类的金融产品线,最大限度地满足客户的个性化理
财需求.只有获得客户认可的营业网点,才具有最令
人信服的竞争力.
（六）创新工作机制,加强人员管理和直线考核,
是增强网点竞争力的重要保障
一
是加强业务督导狠抓网点产能,提高营业网
点经营利润.根据市场竞争的需要,创新对网点的
经营管理模式,改变网点目前多头管理,分属经营
的格局,促使我行过多的单一功能网点尽快向多功
能网点转变,从成本消耗中心向利润中心转变,从
交易中心向高附加值服务中心转变,提高营业网点
的综合竞争能力.
二是强化绩效考评管理.实施对网点个人金融业
务和个人客户经理进行直线考核和业务督导:
加强公
司,机构,投行等业务对个金业务的联动互动,推进全
行整合营销,协同营销工作,扩大网点渠道效用.提供
我行主要产品奖励的单价,实行跟单计价,并且在每
个时期根据市场的变化适时调整激励指标的权重,以
体现我行的发展战略导向和经营重点.在考核兑现时
一
定要落实到人,奖勤罚懒,强化激励机制的连续性,
针对性,公平性的有效性.
三是做好科技支撑和系统支持.全行要建立零售
业务全账户数据库,用于对零售业务的绩效考评和目
标客户分析,网点经营分析.各行要积极做好个人客
户营销管理系统（PBMS】,个人金融信息管理体系,
CS2002动态监测系统等系统的管理和维护.加强系
统数据的应用,熟练运用系统和数据为业务发展提供
支撑和服务.让经营者都能够更加及时,直观地了解
网点及个人的业绩,调动各个层面的工作积极性,提
高对市场的应变能力.
责任编辑闻彤
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