华为海外扩张之路.docx
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华为海外扩张之路
国际投资学案例分析——华为跨国公司战略的制定学院：
经济管理学院班级：
11经济学2班姓名学号：
刘斌201131141611
一、华为公司概述华为技术有限公司由任正非创立于1987年，最初只是做为通讯产品的代理商，现在已经发展成为集通信网络技术产品的研发、生产和销售为一体的供应商，华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品。
同时也是全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机生产厂商，也是具有全球领先技术水平的通信解决方案提供商。
华为根据客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务。
目前，全球已经有140多个国家和地区使用华为的产品，由华为的技术人员提供解决方案，服务全球1/3的人口。
2011年，销售收入达到2039亿人民币，实现净利润116亿人民币。
2011年，华为研发费用支出为人民币23,696百万元，近十年投入的研发费用超过人民币100,000百万元。
华为创立之初，企业采取的战略主要是从国外引进产品，在国内进行推广保守型战略，依靠进口设备代理寻求市场。
但是随着跨国公司不断的涌入中国，电信产品在国内的竞争机制逐渐形成，一些国际龙头品牌如爱立信、摩托罗拉、诺基亚等逐渐在国内的通信设备市场占据了主导地位，华为这种保守的，依靠进口设备的经营方式已经难以在市场寻求发展。
顺应着大环境的改变，华为及时的更改了战略手段，从保守型的贸工技型战略转移到了技工贸战略。
从单纯的产品代理走上了技术研发的道路，依靠自身的技术研发，提高公司的竞争能力，从而与世界上先进的科技接轨。
从产品的种类到技术的先进性都做了巨大的转变，从单一的交换机设备的进口，到最新一代通信设备的研发。
公司将产品的方向全面转移到3G、NGN、光网络、数据通信领域创建了一套完整的核心技术移动通讯领域，是全球少数实现3GWCDMA商业用途的企业，并且拥有其完整的核心技术，而在阿联酋、香港等地区的成
功应用也标志着华为已经成为WCDMA第一阵营，是全球几个为数不多的提供全套商用系统的厂商之一。
近年来，为了适应信息行业的变化，华为又从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，从之前“端-端”业务运营级解决方案能力，发展到新的“云-管-端”业务，为客户提供大容量和智能化的信息管道、多种选择的只能终端以及最新的业务平台和应用，为信息领域带来了全新的信息化应用和体验。
二、华为公司创业环境分析近年来中国的通讯设备制造业取得的成绩有目共睹，以华为中兴为首的中国企业在国际市场的占有率不容小觑，但是很大一部分的市场还掌握在一些发达国家的行业巨头手中，在这场竞争中，中国的通信设备制造业所依靠的不仅是价格优势，还有所掌握的先进技术研发能力。
华为在国际市场占有率的不断攀升无疑给各国通信产业巨头造成了很大压力。
在华为积极开拓国际市场的同时，国外企业也瞄准了中国这个发展潜力巨大的市场，这些企业也不断的通过调整战略，加快创新来开拓新市场，华为公司在保护本土市场的同时加大国际市场占有就需要积极高效的国际化战略。
华为对国际市场的开发，第一选择市场是中国香港，香港毗邻华为大本营深圳，首先在地理位置上具有优势，成为华为国际化的试金石。
1996年，华为与和记电信合作，为其提供窄带交换机为中心的商业网产品。
在这次合作中，双方都获得了预期成果，与其他供应商相比，华为具有价格优势，并且提供较为灵活的服务，使和记电信在竞争中优势尽显。
而华为在首次与国际市场的接触中获得了相关的运作经验，而且在产品和服务的质量上也提升了档次。
在香港取得成功后，华为将目标转移到发展中国家市场，重点是发展潜力大的俄罗斯和南美市场，1997年，华为在俄罗斯建立了第一家合资公司，采取的经营战略是本地化模式。
经营初始，华为在俄罗斯的第一笔合同只有36美元，而在2011年，华为在俄罗斯的销售额突破16亿美元，员工也从6.7人发展到1400多人，覆盖俄罗斯每个大地区，员工本土化率达到80%。
与俄罗斯和独联体国家相比，南美市场的开拓不尽如人意，受当地经济环境和竞争对手影响，华为在南美地区的销售额在2003年时还不到1亿美元。
从2000年开始，华为开始在亚洲、中东、非洲等地区持续发展，在亚洲包括马来西亚、新加坡、泰国等国家中，泰国市场取得了相对的成功，由于泰国华人覆盖率较大，华为销售
额呈持续增长状态。
随后在南非和沙特这些相对比较发达的国家取得成功后，华为将目标转向了觊觎已久的欧洲市场，欧洲市场与发展中国家市场不同，在通信领域已经属于领先范畴。
华为首先采取的策略是与欧洲本土著名代理商建立合作关系，通过委托代理的方式将产品推入市场。
2011年，华为以10gSDH光网络产品进入德国，随后相继进入法国、西班牙、英国等国家。
在欧洲市场，华为依靠特色服务和丰富经验打开了产品的知名度，取得了客户的信赖。
通过近10年的努力，华为在欧洲取得了告诉的发展，成为了仅次于爱立信的市场占有率第二的通信设备厂商，为而华为人的目标并不仅限于此，华为在欧洲采取了本土化战略，目前华为在欧洲市场大约有5千多名员工，有65%来自于本地，使华为的产品和服务更加的深入人心。
全球最大的电信设备厂商思科所在的美国市场，则是华为在国际市场上最难攻克的碉堡，由于美国信息技术方面的贸易保护以及竞争对手的不断打压，华为在美国的市场占有率始终停滞不前，只依靠销售低端产品来维持市场。
三、华为公司国际创业战略动因分析从华为创立之初到走向国际化的过程来看，华为的国际化并不是偶然，其创始人任正非曾表示：
未来世界通信市场三分天下，华为有其一。
当时华为只是一个只有两万元的启动资金，依靠代理为主的小作坊企业，众所周知的华为的“狼性”在当时已初现端倪，作为企业的创始人和领导人所具有的前瞻性和对国际市场的洞察力也可见一般，华为的国际化不仅是国际化的趋势所推动，华为对国际市场所表现出的野心才是最终推手。
在华为实现国际创业也就是二次创业的过程中，华为的一系列软硬件包括管理制度、企业精神、组织体系、营销手段、技术研发等已经全部达到了与国际接轨。
拥有了核心技术是华为国际化的基本前提，管理水平、人力资源、精神文化等是华为达到国际化的工具和手段，最终达到华为的国际化过程。
华为的国际化是一个渐进的过程，是华为人一步一个脚印取得的成果，《华为基本法》中也对这一观点有明确的陈述，将华为的追求定位在实现客户梦想，并通过一点一滴的艰苦努力来获得成功，在世界上获得领先的地位。
佩德森和比特森（1998）提出的企业国际化四要素模型也坚持企业国际化是一个渐进过程，但这一过程受海外市场知识、生产要素数量、企业市场份额和市场竞争结构四个要素的直接影响：
1.企业家和企业所有者对海外市场情况的了解是一个循序渐进的过程，并非一蹴而就。
对国际市场知识的掌握和了解程度取决于企业家和企业所有者的自身学习能力和学习的意愿、能动性。
企业家对目标国际市场相关情况的了解直接影响企业的国际经营，如市场规模、社会文化、消费特征、相关法律法规等。
通过对国际市场这些条件的了解可以使企业进行国际创业经营的过程中更加的顺利，规避风险。
2.企业自身的状况，如企业的生产能力，生产要素的支配情况都决定了企业是否有能力去进行海外扩张。
3.从企业所处的大环境来看，企业在所处市场的市场占有率越大就越有剩余的能力去开拓国际市场，进行国际经营。
4.同一行业的企业竞争加剧，为了争取更大的市场，抢先在国际市场占有一席之地，促使了企业向国际市场扩张。
因此，华为的国际化并不是盲目的，并非短时间内通过海外设厂和资本扩张变为了国际化企业，而是通过了10多年的时间，循序渐进的逐步占有国际市场，也是上述四要素成熟之后促使企业得到不断的发展。
华为国际创业动因分析如图4.1所示。
在企业进入国际市场的初期，对于所要开拓的市场属于摸索阶段，也受到企业自身条件的限制，所占有的市场份额并不大，也是最为艰辛的一个时期。
国际化是一个长期的过程，要渡过初期这个难关，华为体现出了坚定的信念。
渡过初期的难关后，企业在这个适应的过程中也出现了质的转变，对国际市场的情况更加了解，国际经营经验更加丰富，生产规模也达到了一定的水平，国际化的进程被不断加快。
对于这种国际化趋势，华为的国际化战略目标规划上早已体现出来。
二次创业是一个契机，华为将通过国际化，保持公司在国内的高效持续的发展，同时将国际化提上进程，通过10年的时间，使公司的各项工作达到国际的水平，包括管理、营
销等，快速在技术研发，市场定位和管理水平上达到一定高度，并在一定时期内，从单一的产品经营向资本经营转变。
华为的国际化主要有三个主要的因素：
一、华为所生产产品所拥有的技术和性能已经充分与国际市场产品接轨，与一些已经在国际市场占有相当大市场份额的国际品牌相比，华为产品具有相当大的性价比优势，可以迅速的占有中低端市场，在短时间内使华为产品在国际间占有一席之地。
二、华为的技术特征使华为产品具有较大的价格优势。
三、国内市场已经不能充分的利于华为的发展，国内市场针对通信产业的一些特有政策限制了华为的进一步对市场的占有，不将目标转移到新的市场，华为将停滞不前，而在国内，高中端市场已被跨国行业巨头所占有，积极走出去的华为不仅是为了发展，也是为了生存。
四、华为公司国际创业SWOT分析1.优势（Strength）
（1）在通信制造企业中不断上升的领先地位。
华为产品在国际市场的市场份额不断攀升，目前已有报告显示，华为已经成为全球第二大通信设备商，仅次于爱立信，超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯。
（2）成本优势华为在国际市场所取得的成功，与中国企业共同的特点不无关系，那就是具有成本优势，利用国内的成本优势，与跨国公司竞争，提供高性价比的产品和服务解决方案，华为的成本优势不只体现在人力成本低，通知还包括了技术研发、生产过程、测试、营销和服务方面。
（3）先进的技术能力华为在基础技术上十分的重视，每年投入研发的成本都占据了企业营业利润的很大一部分份额，并且也十分重视自由知识产权的培养。
华为在很多新技术、新领域，例如WiMAX、FMC、IMS、WiMAX、IPTV等都提出了解决方案，并获得了成功。
2011年华为累计申请中国专利36,344件，国际PCT10,650件，外国专利10,978件。
共获得专利授权23,522件，其中90%以上为发明型专利。
在云计算相关技术上拥有中国专利685件、欧洲专利226件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了DMTF的十四个董事成员之一，主导成立了IETF云计算/数据中心领域的ARDM工作组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。
（4）成熟的营销和客服
在发达的欧美市场，质量和服务往往是取得成功的关键。
华为通过其“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力”的企业文化使华为高性价比的产品和服务深入人心。
（5）产品的多样化华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案。
华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
具体包括以下十方面：
1、无线接入；2、固定接入；3、核心网；4、传送网；5、数据通信；6、能源与基础设施；7、业务与软件；8、OSS；9、安全存储；10、华为终端。
2.劣势（Weakness）。
（1）人才的缺乏随着企业对国际市场的渗入，面对国际市场复杂的经营环境，华为需要对国际市场更为了解、具有国际视野的人才的加入，以使华为的国际化道路更为顺畅。
这些人才不仅限于跨国管理的人才，还包括营销、外语、财务、技术人才。
如图4.2所示。
（2）管理架构不规范与其他的国内企业相比，华为的管理占有优势，但是华为管理层在国际化中也暴露了一系列问题，如技术层、市场层、管理层之间联系衔接不足，与其跨国竞争者相比，华为在经营费用、技术研发、人力资源方面的管理上所存在的缺陷，使华为在国际市场的竞争成本大大提高。
3.机遇与挑战（OpportunityandThreat）。
（1）国际通信市场的不断发展，3G甚至4G网络的迅速增长以及高覆盖率是我国通信企业抢占国际市场的机遇，而国内电信环境的升级与转型也会为产业发展带来巨大的机会，中国市场一向的大规模和政府所提出的良好政策将吸引国际通信行业抢占中国市场，提供给通信行业趋势性投资的良好契机。
（2）相对于国内市场，一些地区和国家的进入壁垒较低，可以通过开发一些通信产业落后的市场来增加销售机会，提高企业利润并打开市场知名度。
（3）国际化在国际间寻求生产经营机会的同时也可以为企业实现全球资源的优化配置，通过与当地企业合作，建立战略合作关系，快速获得国外先进资源、经营生产经验，也提高了市场的占有速度，提升了品牌竞争力。
（4）竞争逐渐加剧。
在华为通过高性价比的产品和服务占有国际市场的同时，其国际竞争企业也不断的调整自己的产品结构，战略目标来保有或抢占市场，而在丧失了价格优势的国内市场，通信设备产业的发展更是异常艰难，越来越低的价格战，互相抄袭创意代码，市场秩序呈混乱状态。
（5）由于信息技术贸易壁垒过高，华为目前在北美的市场占有率仍然很低，只能提供一些低端产品，而不时发生的信息安全事件更是表明了在贸易歧视的存在下，华为在北美取得一席之地还将是一个长期的过程。
已经发展良好的发展中国家情况也不容乐观，一些第三世界国家由于政治动荡往往充满了不确定的因素，而境外投资保障体系在我国也属于空白阶段，华为的国际化战略，面临着严峻的挑战。
五、华为公司国际创业战略选择
（一）华为公司国际创业的使命和愿景由于华为创始人任正非先生在华为国际创业问题的高度敏锐的前瞻性，在华为还是一个新兴企业，刚刚在数字程控交换机的自主开发商取得一定的成就时，就意识到了中国市场在一定时期后会达到竞争的饱和以及华为进行国际创业的必要性，在创立初期，就誓将华为发展成为一个国际化的大企业。
这从华为基本法中都有充分的体现：
“华为的市场定位是业界最佳设备供应商”，“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
”，“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核一15'技术体系，用我们卓越的产品自立于吐界通信列强之林。
”华为的全球创业的战略目标，主要体现在国际市场份额和经营业绩上，产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。
国际市场已成为华为销售的主要来源。
2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售额来自国际市场。
2010年华为实现合同销售额340亿美元，2011年预期实现销售额400亿美元。
在2010年所获总值160亿美元的合同订单中，有72%的订单均来自国际市场。
华为已经真正蜕变为一个国际企业。
（二）华为公司国际创业战略进入模式分析在企业进行国际创业的过程中,进入模式的选择起着至关重要的作用,直接决定着企业的国际创业是否能够成功,还决定着企业今后在国际创业的道路上的发展,能够走的多远.本节的内
容是在相关理论和华为公司实际情况相结合的基础上,为华为公司的国际创业优势和目标做相应的分析,总结出华为公司国际创业进入模式。
企业国际创业进入模式的选择,需要多方面的考虑,初期市场的选择、目标的确立、资源如何运用以及制度的建立等。
总的来说，企业进行国际创业，其决策的过程一般是有迹可循的，比较大的企业进行国际创业所做的模式选择是以理性的分析为基础的，其一般方法如图5.1、图5.2所示。
1.直销方式（出口）在华为进入国际市场初期，主要是借鉴了国内市场经验采取了与国内基本相似的直接派出销售人员与通信运营商沟通的直销方法，但是由于国际客户对中国市场情况的不了解，这
种直销模式往往有难度，华为想要通过这种方式将自己的产品推向国际占有市场份额，并非易事。
在这种情况下，华为开创了一条被称之新丝绸之路”的营销渠道，积极的邀请国外客户到中国来，在中国进行考察，了解华为所处的发展环境，从香港、深圳、上海、北京；促使客户消除对中国市场和产品的旧有思想成见，另外，对于一些不能通过考察了解华为的客户，华为采取了产品试用的方式，比如在展会上为潜力客户发放试用产品，同过对产品的使用，让客户来决定是否有合作机会。
这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场的华为是最适合的，从国内派遣到国际市场的骨干销售人员，通过艰苦努力，为华为进军国际开拓了一个好的起点。
华为逐渐在海外建立起分支机构，由最初的海外业务全由国际部负责，发展到几个大的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。
2.OEM和国际间的战略合作（合资）直销的方式主要针对于与中国市场情况相近的发展中国家市场，这些市场的规模和成熟程度都与国内情况行进，华为可以充分借鉴国内的成功经验打开这些国家的市场，但是对于相对成熟的发达国家市场，这些经验显然有些走不通，发达国家市场看中的并非人脉关系，而更是依靠产品和服务的质量。
华为本身对于与自己情况迥异的发达国家市场也缺乏深入的了解，例如在社会文化、法律法规，语言沟通方面。
在这种情况下，华为从本土派出的营销人员就难以在国外市场大展拳脚。
因此在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打开发达国家市场。
以德国为例，华为与当地著名的有信誉的代理商合作，初期以低端商品打开市场。
而在美国华为则与3Com公司合资创立了3Com-Huawei，共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。
华为的全系列路由器、以太网交换机产品具有性价比优势，而3Com则在北美和欧洲形成了巨大的直销和分销市场，双方的合作，既有助于华为更大规模、更快速的进入欧洲和北美市场。
3Com是以太网的发明者和互联网设备业的领导者之一，该公司上一财政年度销售收入约为15亿美元，在北美和欧洲已经
形成了巨大、完备的直销和分销网络（全球5万多家代理商）。
华为是中国领先的通信设备供应商，具有研发成本低、更贴近客户等优势，其自主开发的全系列路由器，具有研发成本低、更贴近客户等优势，其自主开发的全系列路由器、以太网交换机产品，具有独特的性价比优势。
华为拥有2.2万名雇员，2002年营业额约为20亿美元，其中20%的收入来源为中国以外的市场。
3.海外投资与并购（独资）通信设备制造业是高附加值产业，企业所拥有的技术研发能力决定了企业的发展状态甚至是存亡。
华为深知技术创新的重要性，在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技术的自主知识产权。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。
印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。
华为进行产品与解决方案的研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所。
华为还与领先运营商成立34个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。
截至2011年底，华为加入全球130个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE和3GPP2等。
华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000件，并担任OMA、CCSA、ETSI和ATIS等权威组织的董事会成员，在任180多个职位。
华为发展历程如图5.3所示。
六、跨国公司战略的制定
（一）华为跨国公司的技术战略作为以高科技技术为依托的公司，华为非常重视技术的研发，并且重点研发基础技术。
华为认为，基础研究是一切新技术的基础，在基础研发的过程中，才能够创造机会,发现新技术。
华为与国内多家大学建立了联合项目实验室，通过多种手段吸引、激励人才，保持技术上的创新，以市场需求为依托。
坚持客户的需求为导向。
注重内部技术人员的培养与发展，支持内部技术的共享，保护知识产权。
华为的研发体系分为四个大的产品线，有些以技术平台为主，也有的产品线是以解决方案为主。
其中包括无线、核心网、网络业务与软件，以及各个分公司。
在管理上，分公司与产品线的管理方式大致相同。
华为的研发流程体系是国际化的。
其研发过程已从由研发部门单独完成到公司间各部门的跨团队协作。
集成产品开发作为华为的研发体系的主业务，是在客户需求导向的基础上，华为将之作为管理产品开发的一整套方法，将客户关注度高的一些方面，如质量、可用性、成本等作为开发的侧重点。
华为的产品一经立项就马上将市场的需求作为主要诉求，确保产品进入市场时立即满足客户的需求。
随着华为的国际化，实行了IPD流程。
使华为从以前单一的技术研发到以满足市场需求为前提的研发，在IPD研发流程里，每一个员工都可以参与到肥实体的流程开发管理中去。
华为的技术开发团队包含了来自服务部门、采购部门、财务部门的人员，以配置最优秀的人力资源。
一个完整的IPD研发项目，大致包含几个阶段：
需求、概念、计划、开发、验证、生命周期。
在实际开发过程中，随着产品的不同做灵活性的调整。
例如：
当公司提出一个新产品创意，得到决策者的批准后，公司将会派出一个有着丰富的专业知识、管理经验
的人作为新产品的管理者，整个工作团队将以这个管理者即项目经理为中心，为团队的带头人和领导者。
项目经理往往有成功的项目开发经验，丰富的专业技术知识，对整个公司相关的人力资源制度也有一定的了解。
能够及时切准确的调动需用的资源。
无论是人力成本还是生产资源都需要项目经理来调动。
参与到这其中的各部门人员以该项目为基础共同展开工作。
测试部门可以随时在研发阶段进行测试安排，生产人员则准备随时对生产方案进行整改并实施操作。
法律部则可以指定此产品的产品说明书，产品销售合同。
以便在生产过程中产品进行改动时，随时更改以适应新产品的特征。
，也节省了时间。
新产品开发完成后，马上配套使用。
采购部门则着手联系相关产品所需的供应商，提早指定采购方案和紧急情况的应变措施。
销售人员则可以指定销售规划，跟进研发的进度。
这种各部门共同进行的工作线，大大缩短了一个项目从研发伊始到投入市场的时间，责任划分明确，个个步骤衔接紧密，流程流畅。
许多流程上的问题能够及时的被发现。
但是采取这种模式，怎样将其更好的与国际化相结合，更紧密的与不同社会背景，不同语言文化的人结合在一起，也是一个长久的课题。
（二）华为跨国公司的生产战略：
华为公司生产计划部门的只能主要有负责制定转产产品的物料计划，平衡供需，保证供货，并实施库存控制。
具体到负责制定主需求计划、主生产计划；负责本产品采购计划的制订；负责本产品加工计划的制订及其执行监控，对半成品的及时齐套负责。
发布动态供货能力信息，引导市场需求以及库存控制。
根据正向生产、研发和技术支援等部门的需求，安排逆向物料的维修计划；对再无使用价值的物料及时进行拍卖、变卖、报废。
正向物流主要是指从供应商处采购原材料，到把产成品送达客户之间所有增值过程中的实物流，包括：
物料接收、IQC检验、合格品入库、半成品加工、整机调测、理货包装、装车发运、现场安装和调测。
华为公司在香港设立香港华为，作为公司物料进口的窗口，所有境外物料都经过香港华为办理物料接收，再通过海关送达大陆，这段时间大约是3天。
华为公司逆向物流采用待处理品中心遵循“统一协调、归口负责、分类分级、有效监控”的基本原则，负责公司各项逆向物流的集中接收、组织评审和处理（维修、拍
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