时间管理的六项基本原则.docx
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时间管理的六项基本原则
时间管理的六项基本原则
一、明确的目标
目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。
1、Smart法则
2、设定目标的方法从总目标发展为各阶层目标的整个过程，可称为目标金字塔。
上端为整个公司的总目标，顺此而下，三角形逐渐扩大，以完成组织各层次目标的制定。
这是推行目标管理制度常常遇到的问题。
所谓“由上而下”或“由下而上”，是指设定目标的程序；但所有目标的设定是都由上下双方沟通完成的。
1、由上而下若遵循总目标、单位目标及个人目标设定过程，其程序显而易见是“由上而下”的。
每一位主管在设定目标之前，均需与其直属主管磋商，然后拟妥目标草案，经直接主管同意后才算正式定案。
最重要的是，目标执行人乐于接受此项期望的成果，并同意承担达成目标的责任。
2、由下而上所谓“由下而上”的目标设定程序，是指由基层（组织）或员工上报目标计划，企业根据汇总的上报计划，进行平衡，进而形成公司总体目标的过程。
3、目标分解目标设定的程序应该是先“由上而下”，将总目标分派成担负执行责任的单位目标及个别目标；然后“由下而上”，从个别目标的达成开始，逐级累积为单位目标与总目标的预期成果。
3、实现目标的7个过程
1、制定目标
1）大目标制定过小过大都不可提倡目标高尚
2）大目标分解依靠逻辑推理分解成小目标小目标继续分解成更小目标多多益善，不重质量
2、优化目标
1）从结果入手，选择核心目标，删除次要目标（应该尽量多删）
直接从目标的作用、功能、价值、意义、主次关系等方面考虑
2）从条件入手，选择实际目标，删除虚幻目标（应该尽量少删）
直接从目标所需的时间、金钱、性格、体力、智力、环境等方面考虑（处为大概时间）
3）从过程入手，选择实际目标，删除虚幻目标（应该尽量少删）直接从目标实现的过程中可能出现的各种困难和意外等方面考虑
3、实现目标
1）从目标间的关系入手，选择最优的目标实现路线，做到事半功倍先解决简单的目标，再解决困难的目标先解决小的目标，再解决大的目标先解决核心的目标，再解决不太核心的目标
2）设定目标起始时间（此处为精确时间）注意要有一定弹性尽量不超过截止时间
4、改进目标
1）何时改进
随机时间，如产生灵感的时候规定时间，如每天，每周，每年...（建议每天）
2）怎么改进
重复所有过程（更高的要求是不光改进你的目标，还改进我写在这的目标法则）
3）改进重点
自悟：
失败教训，成功经验，创新灵感，用笔纸记录于你最初的目标表上
受教：
间接阅读，直接交流，了解重点，励志类故事，志同道合者的经验
5、激励自己
1）常想象成功时的情景
2）让自己言谈举止都象一个已成功的人
3）将目标告诉别人，或写在纸上并张贴于墙上
4）多阅读励志类故事
5）多和志同道合的人交流
6、充实自己
1）先自我剖析我有哪些缺点，包括情商上的和智商上的，如常常发脾气，妒忌别人，思考不周全，过于偏激，不够创新等
2）再努力提高情商：
常常提醒自己要成为一个有乐观积极、善于交往的人，也可以多看些心理励志类的书
智商：
常常提醒自己思考要周全，严谨等等，也可以直接学习思维提高类型的书，如6顶思考帽等
3）充实的关键首先，得承认自己有缺点，然后必须有提高自己的想法，并且一直不失去这个想法
那么，即使你还是发脾气，还是思考不周全，你也同样可以慢慢从失败中提升自己
买不买书都无所谓了
7、如何开始
1）将这个文章好好保存在你的电脑里
2）按照上面的五个过程，象做答卷一样的用心、详细的写下自己的目标表，并好好保存，以后常常得在上面修改
3）一时不好回答、不愿回答的，可放一放，想好了再答，但必须回答，或尽量回答
4）必须明白观点的价值不在于是否深奥，而在于有没有人去实践，以及实践程度
4、
二、有计划，有组织的进行工作
（1）计划
1、计划
什么是计划：
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
一般分为正式计划和非正式计划。
名词：
计划是用文字和指标等形式所表述的组织及组织内不同部门和不同成员未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词：
计划是为了实现决策所确定的目标、预先进行的行动安排。
广义：
制定计划、执行计划和检查计划。
狭义：
制定计划。
2、计划的作用：
（1）为组织活动的分工提供依据
（2）为组织资源的筹措和整合提供依据
（3）为组织活动的检查与控制提供依据
3、计划的重要性
1）不做计划的原因：
没有习惯、做了也完成不了、没有时间、计划不如变化快、知难行易、不知道如何做、保持对付上司的弹性
2）计划的重要性：
团队的共识、绩效的标的、工作的依循、潜能的激发、安定的力量
4、计划的内容：
1）做什么—目标和内容
2）为什么做—原因
3）何时做—时间
4）何地做—地点
5）谁去做—人员
6）怎么做—方法与手段
（2）组织
1、什么是组织：
名词定义：
组织，从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。
从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体管理学定义：
组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
2、组织的特点
1）有明确的目标
2）是是实现特定目标的工具
3）有不同层次的分工合作
4）是一个有机的系统整体组织作为管理的一项重要职能，是指根据组织目标，将实现这一目标所需要进行的各项工作加以适当的划分和归类，设立必要的部门，委派适当的人员，赋予适当的职责，授予相应的权力，分工负责并进行协调的一系列管理活动。
3、组织工作的原则1）目标统一性原则：
组织中各部门都必须有助于组织目标的实现。
2）授权原则：
授权于能够胜任的下属，减少负担，提高管理绩效，充分发挥，调动积极性。
3）分工协作原则：
提高工作效率。
4）权责对等原则
5）管理宽度适宜原则
6）最少层次原则
7）统一指挥原则
8）弹性结构原则
4、组织结构
1）定义：
组织内各要素相互联接的框架。
一般可用组织系统图简单地表示。
2）外在表现形式的决定因素
（1）复杂性：
指组织分化的程度。
（2）规范性：
组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
（3）集权与分权性。
指决策权力的分布。
5、组织结构的类型
1）直线型特点：
（1）组织中每一位管理人员对其下属有直接职权
（2）组织中每一个人只能向一个直接上级报告
（3）管理人员在其管辖范围内有绝对的职权优点：
层次简单，责任明确，反应快速，灵活，运营成本低。
缺点：
缺乏职能分工，对管理者要求素质高，只适用于小型组织。
2）职能型：
在上层主管下设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些职能机构。
优点：
减轻上层管理者的负担，适应分工较细的特点，充分发挥专业管理作用。
缺点：
多头领导不利于指挥，过分强调专业，配合差，适应性差，不够灵活。
3）直线参谋型
特点：
（1）高度集权
（2）实行专业分工，加强专业管理，并实行统一指挥。
（3）管理机构和人员分为：
直线指挥和参谋部门。
优点：
统一指挥，每级都有相应的职能部门人员作为参谋和助手有利于管理。
缺点：
容易产生矛盾，下级部门主动性和积极性受到限制，沟通少不利于全面决策，适应性差。
4）直线职能参谋型（实际工作中应用最多）
5）事业部型，主要特点是“集中政策，分散经营”，适用于企业规模大、产品多样化且地区分散的企业。
6）超事业部制，指在企业最高领导和各事业部之间增设一级“超事业部”或
者“事业总部”。
7）矩阵型，即从垂直领导系统的各单位中，抽调各有关专业人员，组成为完成特定规划任务的工作小组或委员会。
优点：
加强了部门之间的联系便于沟通，灵活性好，发挥了专业人员作用。
缺点：
稳定性差，缺乏长远眼光，成员受项目小组和职能部门双重领导违背了统一指挥原则。
三、分清工作的轻重缓急
重要紧急四象限：
1、紧急重要
2、紧急不重要
3、重要不紧急
4、不紧急不重要
四、合理的分配时间
1、巴列特定律：
（也称80/20原理）：
总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的
按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客；
80%的电话是来自20%的朋友；
80%的总产量来自20%的产品；
80%的财富集中在20%的人手中；
80/20原理对我们的一个重要启示便是：
避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。
所以，你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只需花20%的时间，即可取得80%的成效。
掌握重点可以让你的工作计划不致偏差。
一旦一项工作计划成为危机时，犯错的几率就会增加。
我们很容易陷在日常琐碎的事情处理中；但是有效进行时间管理的人，总是确保最关键的20%的活动具有最高的优先级。
五、与别人的时间取得协作
1、我们需要互相尊重对方的时间安排，也就是说要与别人的时间取得协作。
2、认清并适应组织的节奏性与周期性是成功的要素。
我们是不是也应该站在对方的角度考虑问题，严格要求自己，提前做好计划与安排，与他人的时间取得协作，少一份慌乱，多一份从容！
3、我们是不是也应该站在对方的角度考虑问题，严格要求自己，提前做好计划与安排，与他人的时间取得协作，少一份慌乱，多一份从容！
六、制定规则，遵守纪律
1、我们说，制定规则、遵守纪律的核心主要体现在以下三个方面：
1）在进行工作的时候，一定要念念不忘这个工作应于何时截止。
2）即使外部没有规定截止的日期，自己也要树立一个何时完成的目标。
3）由于不得已原因而不能按期完成时，一定要提前和相关部门取得联系，将影响缩小在最小范围内。
2、实施步骤：
1、熟悉并准备一份“时间使用清单表”。
这份假设的清单是效率先生所作，效率先生，35岁，销售经理，有两个孩子，太太也是职业妇女，所以效率先生也分担了一些家务。
2、在表一中效率先生列出约30项每星期中的主要活动，并分成五或六类。
希望你按表一的要求类似地列出公务活动、个人活动、家庭活动与休闲及其它活动等类30余项，但你的分类与活动可能与效率先生很不一样。
3、在列出在所有活动并予以分类后，将每一活动按顺序编号，如
4、准备一份的“一星期日志与简略分析表”，将表一中的活动对应地列在表二中。
5、在下周一开始的时候，请注意随时携带你的表二，每半小时在表二的适当位置记上该活动的号码。
例如效率先生星期一上午7点到7
点半穿衣服去上班，他就把编号11记在星期一上午7点的空格里。
6、该星期结束时，表二的所有空格都应该有一个号码。
现在统计每一项活动出现的次数。
例如效率先生在时间表上第二项活动出现了15次，即表示他花了7个半小时在工作时打电话。
因此效率先生要在打电话这一栏的“时间小计”中记上7.5。
依上述方法填满表二，直到“时间小计”中都有一个数目字（可能是零）。
7、然后把表二中的“时间小计”填到表一的“每星期实际花费时间”上。
8、将“每星期估计花费时间”减“每星期实际花费时间”的余数填在表一的“上两项时间的差额”上。
如果是负数，表示你花费在该活动上的时间多于你的估计；如果是正数，则正好相反。
9、为每项活动算出“占每星期总时间的百分比”，公式如下：
百分比（%）=（每星期实际花费时间÷168）×100
10、检查数目字。
“每星期实际花费时间”的总计应该等于168，
而“占每星期总时间的百分比”的总计应该是100%。
若有些微差异，不必担心。
本项练习的目的在于显示你的时间去处，而不是一项讲精确的练习。
11、再把每一类所有活动的数目字相加，并分门别类制成一表，可对你如何使用时间有更明显的印象。
一旦你完成了时间使用清单，并对资料完成通晓，下一步就是应用这份信息，帮助你在未来把时间使用得更好。
毫无疑问地，你真的会有一些惊讶，可能它们并不全让你愉快。
第七章、如何制定计划]在我们对自己时间使用的方式和状况有了一个初步的了解后，就可以根据部门/个人的工作/生活目标来制订计划了。
首先，让我们对计划的基础概念有一些认识：
3.2.1计划的类型
分类标准类型
按广度分
战略性计划、作业性计划
按时间框架分短期计划、长期计划按明确性分
具体性计划、指导性计划应用于组织，为之设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划成为战略计划；而规定目标如何实现的细节的计划称为作业计划。
战略计划趋向于覆盖较久的时间间隔，通常以年为单位，涉及较宽的领域和不规定具体的目标；作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划，主要偏重于实现的方法。
短期计划与长期计划短期是指一年以内的期间；长期一般超过5年以上；而中期界于两者之间。
具体计划与指导性计划具体的计划具有明确规定的目标，不存在容易引起误解的问题；指导性计划只规定一些一般的方针，指出重点而不限定在特定的行动方案上。
例如一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来6个月中，成本要降低4%，销售额增加6%；而指导性计划也许只提出未来6个月使利润增加5%—10%。
显然，指导性计划具有内在的灵活性，具体计划则更具有明确性。
刚才我们已经介绍了如何确定目标，实际上目标是计划的基础，确定了方向，怎么走就清楚多了。
3.2.2注意事项
1、事先的了解：
1、所在部门的业务定位
2、所在岗位的业务定位
3、上级主管的业务目标
4、上级主管对你的期望和要求
5、与其它相关岗位的业务接口关系
2、遵循5W2H原则
Why:
为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持
What：
任务的内容和达成的目标
When：
在什么时间段进行
Where：
任务发生的地点
Who：
哪些人员参加此任务，由谁负责
Howto：
用什么方法进行
Howmuch：
需要多少成本
3、设置控制点（milestone）
1、在目标或任务中设置阶段性的里程碑，通过检查，可以及时发现问题，对自己难以解决的，还可以获得同事或领导的支持。
比方说，我们计划在3天之内给六层楼的地面刷上油漆，那么第一天就要设立控制点，如果不能刷完2层，显然后面就要利用增加人手、提高效率等方式，才能保证任务最后的如期完成。
2、坚持工作周记和工作日记，对计划的执行情况进行总结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调整和滚动。
另外，还可以对前期的工作时间分配进行分析，不断改进时间管理。
3.2.3利用计划工具
3.2.3.1计划管理－－WBS
1、定义
WB（S工作任务分解）是创造出产品所必须进行的全部活动的清单，它是PERT、GANTT分层计划以及预算和人员分配的基础。
2、WBS基本构架
阶段、步骤、任务、活动
3、衡量标准
v是否全部分解完毕
vWBS分解的所有活动是否全部定义了项目的工作
v所分解的活动是否可行
v是否包含临时的里程碑和监控点
vWBS的分解结构是否合适
v分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动
v是否集成了所有的关键因素
v逻辑上是否合理、清楚和简单
3.2计划管理－－PERT
1、定义
PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。
具体来讲，网络计划评审技术是：
首先，用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；然后，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。
2、计划要素
（1）PERT主要反映任务的时间、资源、配合、控制等。
（2）WBS主要反映任务的层次。
建议：
（1）先画WBS标,明milestone（里程碑）时间及deadtime（截止时间）
（2）标明任务间关系
（3）再画PERT
2、计划要素
步骤一：
先画图
首先不必注重美观，主要弄清楚任务之间的相互关系。
步骤二：
估计时间
v工序时间=（a+4b+c）/6
（a：
最乐观时间；b：
期待时间；c：
最悲观时间）
v倒推法：
一般确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间。
v留有余地、应付突发任务
步骤三：
确定关键路径
1、时间上的关键路径
绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。
同时，可以将整个开发计划分解成若干个开发流水线（路线、路径），每一条流水
线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键路径。
2、技术上的关键路径
某项任务采用的技术为关键技术，它的完成决定整个任务的完成时间，则该任务所在的路径为技术上的关键路径。
3、关键路径是可以变化的
3.2计划管理－－PERT
1、定义
PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。
具体来讲，网络计划评审技术是：
首先，用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；然后，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。
2、计划要素
（1）PERT主要反映任务的时间、资源、配合、控制等。
（2）WBS主要反映任务的层次。
建议：
（1）先画WBS标,明milestone（里程碑）时间及deadtime（截止时间）
（2）标明任务间关系
（3）再画PERT
2、计划要素
步骤一：
先画图
首先不必注重美观，主要弄清楚任务之间的相互关系。
步骤二：
估计时间
v工序时间=（a+4b+c）/6
（a：
最乐观时间；b：
期待时间；c：
最悲观时间）
v倒推法：
一般确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间。
v留有余地、应付突发任务
步骤三：
确定关键路径
1、时间上的关键路径绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。
同时，可以将整个开发计划分解成若干个开发流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键路径。
2、技术上的关键路径某项任务采用的技术为关键技术，它的完成决定整个任务的完成时间，则该任务所在的路径为技术上的关键路径。
3、关键路径是可以变化的第八章、不要让别人浪费你的时间
3.3不要让别人浪费你的时间
办公室的打扰无可避免，电话、来访、邮件等等，甚至有不少人对打扰提出了抱怨，同时也有无奈。
对待打扰的方法有很多，有全面出击来对付，也有消极地对应付，更有甚者是视而不见。
全面出击的人终会变得疲劳不堪，消极应付和视而不见的人终究会错失良机或是贻误大事⋯⋯
那么究竟怎样做才是我们的可取之道呢？
——我们的策略是将被打扰的时间缩短，将其负面影响减至最少。
3.3.1打电话的艺术
1、事先的约定与准备打电话约定时间和约定要求并不是什么新奇的概念，通过约定可以避免你在需要安静工作的时候被不断打扰、或是占线、或是接不到电话，更主要是避免电话中需要某些资料却无法提供，从而造成时间的浪费。
2、保持简短而明确的开场白平时我们在打电话为了联络感情的需要，在开场白中经常会有一些寒喧，除了拜访客户、问候长辈等情况，比如“你最近很忙啊，在哪里发财啊”、“您身体还好吧、吃饭还行吧？
”等，然而在办公室场合就应该少有寒喧，尽量从工作角度出发，使用简短而明确的开场白。
假如你正在将电话打给某人，不妨开门见山：
“你好，我是XXX，
我给你打电话是因为⋯⋯”或“你好，我是XXX，有这样一件事需要⋯⋯”等等；如果是某人打电话给你，你可以说“接到你的电话真高兴，有什么事需要帮忙吗？
”或“你打电话来我真高兴，能为你做点什么吗？
”或“好久没有收到你的消息了，请问有什么事需要帮忙吗？
”等等。
3、控制通话时间、保持通话主题在我们打电话的时候，要注意做好适当的记录，以免挂下电话后忘记某些信息，又不得不重新联系一次。
另一个需要注意的就是：
控制好打电话的时间并保持通话的主题。
我们有许多人喜欢拿起电话就开始喋喋不休，而且经常是缺乏主题。
在这种情况下，你不妨直言：
“你现在需要我们解决的问题是什么呢？
”、“你的重点是什么？
”、“你看我们今天的沟通/讨论是不是这到这里呢？
”
虽然一次电话省下的时间可能只有2~3分钟，但按照你每天接10个电话来算，每个月你就可以省下7~10个小时，一年就是就84~120个小时，这可是一段不少的时间呀！
4、过滤电话你一定经常遇到一些不想接的电话，这个时候你就需要“过滤电话”了。
首先解释你现在不能接电话的原因，如马上要出门了、要去开会了、正在与主管或其它同事商宜工作了等等，但是在拒绝的时候一定要注意有礼貌，并约定回电或是对方再次来电的时间，在保证自己时间的前提下，同时不要给对象留下不良印象。
3.3.1当你被打断时在前面的“时间管理的误区”中，我们曾经提到了如何接受请托，但是在我们被各种情况所打断时，应该如何处理呢？
1、来自上司的打断来自上司的打扰最难控制，尤其是当你正在全心尽力地处理一项紧急而重要的事情时。
不过，如果你就是一名上司，你还是应该首先想想，你是不是也会对下属这样呢？
以下是如何处理类似问题的一个实际例子和妙招：
有一位职员，每当他应召支见上司时，他手上总是带着一件仍待完成的工作：
编写一份报告、检查报告草案、或者阅读必要的资料等，一来可以利用在一旁等待上司打电话或是其他事务处理的时间，二来可
以提醒上司自己的工作也是很忙的，希望可以尽快结束对话或事情的安排，三来还可以让主管对他的工作态度留下深刻的印象。
2、来自下属的打断你不妨想想以下有关解决下属打扰上司的各项问题：
（1）你是否曾经训练你的助理，将他人可能的打扰含集中起来，然后每天或每星期一次地向你汇报？
（2）你是不是尽可能地把集体例会列为每日/周工作的一部分？
（3）你是不是每天都会保留一段固定的时间，供下属向你提出问题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时，会告诉对方何时见面较合适？
（4）你是不是曾经鼓励下属以便条/邮件方式提出问题，而不必亲自上门打扰你的工作？
（5）你是不是立即向下属回话，使他们不至于认为他们必须经常打扰你，才能立刻获得回应？
3、来自同事的打扰在上司打扰的时候，你只能无奈地加以接受；而下属在打扰你的时候，你可以将他的打扰方式加以定型化。
可是，要处理同事或同级人员的打扰，恐怕必须多花一点心思才行。
以下是你应该牢记的一些要点：
（1）双方应事先达成共识。
你应该力求对他们的要求保持热心、同情以及随时愿意加以协助的态度，可是，你更应该让他们知道这么做往往会影响到你的工作效率。
（2）不要随意打扰对方。
你可
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