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可持续发展与企业营销战略
可持续发展与企业营销战略
摘要
在全球国际化的市场环境下，企业正面对变化迅速的生存与发展环境，如何持久保持良好的发展势头，基业常青，这一问题越来越引起企业管理者的高度重视。
企业的可持续发展除了发展是重点外，关键是在于发展的可持续性，即要求企业今天的发展不会给企业未来的发展造成障碍。
中国企业正在积极地寻求确立可持续发展战略的方法与途径，本文阐述了可持续发展与企业营销战略的关系提出了营销战略的新思路及战略的选择。
关键词：
可持续发展 企业营销战略
1.引言
可持续发展是本世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。
随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。
而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。
随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在末期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。
企业发展是指企业面对未来未知环境的适应，使企业得以进一步运行，实现企业目标.可持续发展是既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展的需要;不能以牺牲后期的利益为代价,来换取现在的发展,满足现在利益。
同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡,而持续保持发展趋势的一种发展观。
“可持续发展战略”及其在社会经济活动中的实现途径正越来越成为各界有识之士关注的焦点，企业也在这股不可逆转的发展潮流中面临着新的挑战与机遇。
现代企业不再只是人们从事经济活动的基本单位，更是人们从事生态活动的基本单位，其行为必须同时兼顾经济效益与社会效益。
如何在可持续发展的理念下谋求自身的生存与发展，把经济效益和社会效益的协调与结合作为新的目标，是现代企业战略制定中的一个重要课题。
2.可持续发展对企业生存的必要性和重要性
随着可持续发展呼声的不断增高和人们意识的不断增强，企业的环境行为正面临着日趋严峻而现实的压力。
首先，有关环境的法律和法规的相继出台，对企业的环境行为施加了越来越多的约束力。
在国际上，全球性、区域性的环境保护法律文件所涉及的领域日趋广泛，且多与国际贸易挂钩，这使得贸易壁垒正在从关税壁垒转向更为苛刻的绿色壁垒；在国内，《中国21世纪议程》的制定以及“可持续发展战略”作为一项基本国策的提出，已经为国内企业指明了一条可持续发展道路，而1996年以来实施的与国际接轨的ISO14000系列标准更为企业的环境行为提出了明确的标准和规范。
其次，面对资源、能源的过度开采和环境的日益恶化，人们的环境观念发生了根本性的改变。
“自然资源取之不尽”、资源是“自由取用产品”的观念已经被摈弃，人们开始认识到自然资源和环境容量都是有限的，应当将以“高投入、高消耗、低效益、低产出”为主要特征的“资源型经济”改变为“节约型经济”，企业应当把“可持续性”作为长远的企业战略来规划实施。
再次，市场对“绿色产品”的消费需求，拉动企业采取相应的环保措施，保持生产和盈利的持续性。
目前，越来越多的消费者更倾向于“绿色产品”的消费。
在这种消费趋势的影响下，企业为了赢得市场，追求经济效益，就必须摈弃以往高污染产品的生产而代之以“绿色产品”，在给消费者和市场带来生态正效应的同时，保持乃至增加市场份额，增强企业在现代社会环境下的竞争力。
总之，无论是整个社会的发展趋势还是企业自身发展的需要，都要求企业将可持续发展提高到企业的战略高度来考虑。
3.营销战略是企业可持续发展的基础
在企业战略设计中，其主线是市场营销战略，因为企业的其他部门都是围绕着营销战略这个核心去设计其职能战略，比如研发战略，生产战略，人力资源战略，财务战略等等，所以市场营销战略应当成为企业最高管理者的头等大事。
说到市场营销战略，有必要明确什么叫市场营销，这个非常基本的概念（在我看来属于企业管理的小学课程）在中国依然是一个盲区，很多人分不清楚市场营销与销售的差别，所以把市场营销理解成销售，因此很多企业的营销总监或营销副总其实都是销售总监或销售副总，他们的主要任务就是销售工作。
也有很多人把市场营销理解成广告宣传和促销，所以这些企业营销总监或市场总监的工作就是市场宣传，尤其是广告宣传。
那市场营销到底是什么？
我认为市场营销工作有四个重点工作，即市场细分是前提，产品创新是核心，战略设计是主线，战术执行是关键。
为什么这么说呢？
首先，因为没有市场细分的话，企业就不知道为哪部分人服务，产品就无法定位，结果只能是市场上什么产品畅销就做什么，而所做的产品市场一旦整体下滑，企业的销售量也跟着下滑，只能是机会主义的成功。
其次，如果一个企业的产品没有任何创新，只是抄袭的话，只不过给消费者多了一个选择而已，当然也使市场竞争更激烈，这些企业其实并没有做出任何贡献，所提供的产品也是无价值产品（当然，从短缺经济向买方市场过渡的那段时间例外）。
大多数中国企业在做新产品时，从来不做产品定义，始终延续着古老的"研、产、销"的价值链走，所以市场营销就成了"销"这个环节的附属产物，成了给销售部"打杂"的后勤部队。
其实市场部在企业中真正的价值体现在"产品市场"（ProductMarketing）上，即新产品创新与新产品定义，因此"产品市场"也是市场营销的核心，而市场宣传和渠道建设都是在"产品市场"的指导下去实施产品市场制订的上市计划，这两个部门已经没有太多的自由发挥的空间。
第三，战略设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的，如果一个企业没有清晰的市场营销战略，各部门就有可能各自为政，营销工作就会失去方向感，企业的目标就成为"想法"或"梦想"，总也实现不了。
所以市场营销部门应当担负起企业战略设计的任务，完成以营销战略为核心的企业战略设计，从而奠定市场营销在企业中的核心地位。
最后，战术执行是关键，因为战略清晰了，就可以把战略分解成战术动作，就可以监督执行。
4.企业可持续发展与企业营销战略的选择
4.1传统经济时代企业的营销战略思路
先看产品短缺时代，产品短缺时代属于卖方市场，市场需求没有什么差异性，企业无需考虑用差别化的产品来满足顾客的不同需要，没有什么竞争压力，只需考虑大量生产。
企业的营销战略只是考虑如何大规模地提高产品的产量。
随着市场经济的不断发展，人们的物质生活水平越来越高，市场也逐渐告别了产品短缺而走向买方市场。
买方市场中，市场需求越来越呈现出多样性，为了争夺日益挑剔的消费者，企业之间的竞争变得越来越激烈。
为了能够在激烈的竞争中生存与发展，每个企业都希望以最优的产品、最低的成本、最好的服务击败竞争对手。
在这样的环境下，各种各样的营销也就应运而生，成为企业与对手竞争时竞相考虑的重点。
这些战略归纳起来主要有：
4.1.1总成本领先战略
这一战略专注于建立起高效率的体现规模经济的大规模生产体系，企业努力减少生产与分销成本，降低各项管理费用，在保证产品质量及服务的基础上，使产品的价格低于竞争对手的产品价格，力争以低价的优势提高产品的市场占有率。
4.1.2差异性战略
这一战略是指企业努力发展差异性较大的产品线和营销项目，努力树立起企业的独特形象，以成为同行业中的领先者，以此获得产业中的竞争优势。
如IBM公司就是采用这一战略而成为计算机行业中的领先者。
4.1.3聚焦战略
该战略是使企业集中力量于某几个细分市场，主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一部分或某个地区市场，而不是在整个产业和整个市场范围内进行全面出击。
这样可以使企业以更高的效率、更有特色的产品和服务满足某一特定的战略对象的需要。
以便在狭窄的市场范围内实现低成本、差异化或者二者兼得的竞争优势。
如美国的AFG玻璃公司，重点生产有色钢化玻璃，在微波炉玻璃门市场，其占有率达到70%；在淋浴室玻璃门和餐桌玻璃桌面的市场占有率达到75%。
以上三种竞争战略尽管侧重点不同，具体的行动方式也不同，但它们都有一个共同的特点，那就是战略的重点都是在企业内部，即专注于结合市场需求和竞争状况整合企业的内部资源。
4.221世纪企业面临的竞争环境
21世纪是知识经济的时代，企业的竞争环境已经远远不同于传统经济时代。
主要表现在以下一些方面：
（1）顾客的需求越来越个性化、越来越挑剔，对企业及产品的期望也变得越来越高。
（2）顾客忠诚度在降低，不知不觉中顾客正在流失。
（3）知识生产尤其是其中科学技术的日新月异，使借助于信息技术向全球扩展的速度大大加快，通过各种网络使信息变得唾手可得。
（4）高科技产业化及向传统产业的全面渗透使得企业的技术水平、管理水平越来越高。
（5）在许多产业中，全球化的市场以及普及的信息和技术使得产品的同质性越来越高，而差异化越来越小。
以上这些变化正在挤压甚至消减着由差别化竞争战略所带来的竞争优势，企业本身经过多年各自的内部整合也变得越来越雷同，大都是在内部效率和成本、质量、服务上下功夫，使企业内部改善的空间越来越小，产生的效果也越来越有限，一旦过去的竞争优势如高效率、低成本变成既定的要求后，在这一水平竞争的同行业企业能够得到的利润增量就变得越来越少。
企业竞争环境的不断变化，使得企业面临着空前的竞争压力和危机感。
通过上述三种传统的竞争战略来获得的优势已变得越来越不明显。
21世纪的今天，有特色、高质量、低成本的产品在世界各地随处可见，总成本领先战略、差异化战略与聚焦战略已经风光不再，不再成为企业有效的营销竞争战略。
4.3现代营销战略的新思维
4.3.1新思维之整体强势对整体弱势的对策
如果你的企业是强势企业的话，此时更应强化企业的品牌竞争力，才能直接攻击竞争对手（弱势企业）进而确保既得利益，维护既得市场，这也就是强势企业能于不景气市场中维持市场领导者地位的战略方向，另一方面，如果你的企业市场占有率是第二位而且与第一位的射程距离之差在3倍之内的话，很容易就成为第一位的攻击目标，因为强势企业可用市场区隔化战略开发新的目标市场和拉长产品线以及改良产品机能当作竞争战略来打击你，又可运用整体优势资源来个三军联合大作战，这样彼就能于扩大市场规模又能享受利益之同时，稳占市场领导者宝座；但对相对弱势企业而言，就要避开强势企业的整体攻势而采用重点化、集中化、差异化战略，例如加强顾客固定化（深耕）战略，就以食品这种便利品为例，企业销售部门必须做好路线规划与管理，做好业务人员对客户（零售店头）的店内拜访作业，做好业务人员的日常PDCA管理循环，做好对客户（零售店头）的店头稽核作业，亦即对现有的顾客采取彻底的防卫战略，努力提升通路客户（零售店）店内市占率，把顾客管理重点锁在贡献度较高的主要客户；又如彻底的产品差异化，拉开与强势企业产品在机能特色上的差异距离，即创造出“差别的优位特性”。
另外在整体战略上，处于弱势的企业由于资源有限，应该集中火力做最适当的调配与运用，不打无准备之仗，不打无把握之仗，如此才能发挥销售效率，取得预估的战果。
4.3.2新思维之分析竞争品牌的市场占有率趋势
应分析竞争企业各品牌别或系列别产品的市占率趋势，提出本企业的对策。
你可发现整体市占率或许输给别人，但局部或某一品牌（系列）别产品赢过对方，这就是所谓局部的优势，弱势企业应该掌握局部优势（产品别、通路别、业态别、区域别），攻击敌人相对的局部弱势，正如毛泽东说:
“这样，在全体上，我们是弱势（就数量来说），但在每一局面上，在每一个具体战役上，我们是绝对的优势，这就保证了战役的胜利。
”此即兵法上所谓的“决胜点的悬殊——兵数相差悬殊但求局部胜利”的战略。
这种战略是要集中兵力争取局部而非整体的优势。
例如大型百货公司在营业面积、商品结构与品项内容上都比小型商店强，然而百货公司包含了许多优劣势不一的卖场，若逐一比较相同的品项，百货公司某一卖场所卖的商品不见得会比小型商店丰富，可能也不具特色，甚至前者个别卖场的营业面积也不见得高于后者。
因此，小型商店应以丰富的品项、颇具特色的商品机能和诉求点、卖场面积等方面的局部优势来对抗百货公司某一销售相同商品的卖场，如此将可转变弱势局面为优势局面了。
4.3.3新思维之利润的创造与维持而非营业收入
企业应重视的管理项目是利润的创造与维持而非营业收入（量或金额）的高低。
企业创造利润的主要来源在于“产品别结构比例上前面20％项目数所占的80％金额（营业收入）之总利润”，亦即经由ABC分析而掌握的重点产品项目数不但创造了80％的营业收入也应当同时创造80％以上的利润贡献，否则20－80法则只是在协助企业单纯提高营业收入，也会误导营销人员注重营业收入而忽略了创利职责。
如果集中大部分资源（人力、预算、管理）于20％项目数上，却疏忽了每一单项产品的绩效（利润率）的话，充其量只完成营业收入这个缺乏绩效检验的数字，却要付出极大的代价（各种营销费用），纵然提高了市场占有率，只是面子上好看，赢了面子输了里子也。
专家们苦口婆心地建议企业要利用不景气时机，淘汰没有贡献度（低利润率且低周转率）的产品，但如果高周转率的产品却有相对较低之利润率的话并非好现象（虽然能够带来现金流量），毕竟利润的创造与维持才是企业永续经营的基础，而不是营业收入。
有些企业为了面子极力拉抬市场占有率而拼命烧钱（各种营销与管理费用），因而降低了利润率与利润额，这是错误的策略。
利用20－80法则来完成营业收入目标只能于短期内帮助企业度过营运资金的缺口，能够真正获利才是经营管理的上策。
4.3.4新思维之重视过程管理甚于结果管理
企业应重视过程管理甚于结果管理。
亦即营销人员要同时拟写及执行过程管理的目标项目（手段）与结果管理的目标项目（目的），完成结果管理的目标必须以完成过程管理的目标为手段。
换句话说，企业要达成结果型目标（销售目标与货款回收目标）必须是许多过程作业的能量累积，因而在过程管理的跟催作业上就要执行许多过程型目标项目，如客户数目标、新客户数目标、促销活动目标等等。
在不景气时代里，企业要检讨的管理项目应当是这些为了达成结果型目标的过程型目标之跟催作业，因为只要全力检讨过程作业的执行效率与进度，就能一步一个脚印地达成结果型目标，只有逐步排除摆放在过程上的障碍物，才能顺利地走出一条康庄大道，可以说在不景气时代里，过程管理之重要性应大于结果管理。
4.3.5新思维之销售通路及组织形态整合与运用
企业在销售通路、组织形态上应重新整合，弹性运用。
根据产品特性、市场特性、通路特性与资金特性重新拟订一个合适的销售形态，勿执迷不悟拒绝变革，坚守原有通路模式，尝试新的模式更可触动市场潜力，新旧互动，激发潜能。
例如采用间接销售模式（厂商——批发商——零售商——消费者）的企业可思考直接销售（拜访销售、通信销售、直接零售）模式，或是规划适当的直销比例，例如在我国经营直销业相当成功的雅芳公司，由于我国在1998年宣布取消多层次传销，禁止直销业发展，正面临生死存亡的无情打击与挑战，雅芳毅然决然改为店铺销售的间接销售模式，经过几年的努力，成功地突破无法直销之阴影，重新建立在中国市场的优势地位。
另外企业可采异业结盟或战略同盟的模式扩大经营项目与开发不同的目标顾客群，例如服饰店兼卖咖啡形成复合型商店，又如美容店开发男性顾客等等都是异业结盟或战略同盟的佳例。
4.3.6新思维之调整与强化销售组织的功能与任务
企业应调整与强化销售组织的功能与任务，以便发挥综合战力。
太平盛世时期的销售组织有太多的历史包袱与习惯领域（舒服区），这些历史因素如果不设法改善的话，会在市场进入不景气时成为企业向前冲刺的绊脚石。
首先检讨企业本身销售组织化的程度，组织化程度越高者表示企业越能掌控末端市场，反之就是受制于市场。
一般而言，属于内部组织形态的营业所（分公司）组织架构的组织化程度最高，不论是直接销售还是间接销售，都能经由企业健全的内控机制来规划与掌控市场。
而直接在企业外设置经销商体系的外部组织形态，组织化程度较低。
很显然的，在不景气时期，企业更应把经营方针、战略、目标经由高程度的组织化体系迅速地贯彻到市场（末端消费者），才能快速应对市场的需求。
5.可持续发展下企业营销战略的选择
5.1绿色营销战略
随着工业的发展，人类生存环境受到了越来越严重的破坏，生态环境的失衡使越来越多的人环保意识增强，引发了追求人与自然和谐共处的环保运动，促使了可持续发展道路的确立和可持续发展战略的实施，迫使企业彻底改变对自然界的传统态度和理念，而把保护环境纳入其发展过程之中，从而产生了绿色营销的理念。
绿色营销和传统的社会营销都是兼顾社会利益的营销理念，但绿色营销比社会营销从更长远的生态环保角度来考虑社会可持续发展，强调企业在营销中要重视保护地球生态环境，努力消除和减少生产经营对生态环境的破坏和影响，带有更强烈的绿色色彩。
当今，人们对大量废弃型社会中存在的问题以及向循环型社会转变的必要性已经有了共同的认识。
摒弃传统的发展模式，减少和消除使发展不能持续的生产行为和消费行为，是21世纪企业营销面临的最大、最深刻的环境变化因素，也是新世纪的一个不可逆转的全球性潮流，还是我国未来相当长的一段时期内社会经济发展政策的基本取向。
知识经济的发展使可持续发展成为可能，它将使人类的经济发展，从主要依赖自然资源转向主要依赖智力资源，从依赖消耗物资转向依靠消费知识，从以牺牲环境为代价转向实现入与自然环境的相互协调。
环保意识不是一件昙花一现的事情，只要企业缺乏环境保护的意识，就会面临破产的威胁。
最近公布的一份市场调研报告表明；大约50％的法国人、80％的德国人在超级市场购物时，都愿意挑选环保商品。
而在美国1989年的调查中就有77％的美国人认为企业的环保信誉会影响其购买决策，日本的调查显示，超过90％的消费者对绿色食品感兴趣。
现在的消费者都很关心可持续发展及环境保护问题，同时，政府也更注重将贸易与环境问题结合起来制订相关政策。
现代企业只有树立起一种全新的可持续发展营销的经营理念，努力开展绿色营销，开发绿色产品，进行绿色生产，才能和可持续发展潮流相适应。
同时，企业还可进一步"导向消费者"，促成可持续消费模式的全面建立和实现，承担起促进社会发展和生态环境发展的责任和义务，使企业的经济效益、社会效益和环境效益相统一。
5.2关系营销战略
传统的市场营销是企业利用营销4P组合策略来争取顾客和创造交易，以达到扩大市场份额的目的。
20世纪70年代的一项名为市场份额对利润影响的研究，证实市场份额与利润有着直接的和重要的联系，市场份额的扩张必然带来利润的增长。
这一结论使企业将战略侧重于通过大力促销及广告来吸引新的消费者，以达到扩大市场份额的目的。
但随着消费文化与心理的改变以及计算机网络的发展和扩大，市场竞争日趋激烈，与寻求新顾客相比，保留住老顾客更便宜、更经济。
研究发现，吸引一位新的消费者所花的费用是保留一位老顾客的5倍以上，顾客再次购买率提高5％，利润就增加25％。
以顾客的满意与忠诚度为标志的市场份额的质量取代了市场份额的规模而成为决定利润的主要因素，由此产生了新的营销理念--关系营销。
它突破了传统的4P组合策略，强调充分利用现有的各种资源，采取各种有效的方法和手段，使企业与其利益相关者如顾客、分销商、供应商、政府等建立长期的、彼此信任的、互利的、牢固的合作伙伴关系，其中最主要的是企业与消费者的关系。
关系营销体现了更多的人文关怀的色彩，而少了赤裸裸的金钱交易关系，它更注重和消费者的交流和沟通，强调通过顾客服务来满足、方便消费者，以提高顾客的满意与忠诚度，达到提高市场份额质量的目的。
如何留住顾客，并与顾客建立长期稳定的关系，是关系营销的实质。
要维持现有顾客，培养对企业高度忠诚的长期顾客，企业必须重视建立与客户的良好关系，并为顾客提供能带来价值增值的服务。
在关系营销管理中，顾客服务是企业获得高市场份额质量的关键，也是企业获得竞争优势的重要途径。
美国IBM公司就公开表示"IBM并不卖电脑，而是卖服务"。
但在顾客服务，户不能单纯地取悦用户，而应该把企业的价值最大程度地释放出来，让顾客来认同。
如康柏公司，以服务连锁店的形式，推出"康柏服务网"，通过为用户提供全方位的服务解决方案和更好的保障，提高客户满意度。
5.3合作竞争营销战略
传统的营销理念过于强调竞争，企业和相关企业之间只是交易和竞争的关系。
企业采取的竞争性战略往往是在同一块蛋糕里争夺，这种你死我活的输赢之争，不仅使企业外部竞争环境恶化，而且使企业错失许多良机。
在网络经济时代，全球一体化使得竞争格局发生了根本变化，企业之间的竞争从追求厂房、设备等有形资产的竞争转向高科技、无形资产的竞争，从价格、质量竞争转向信息、人才竞争。
面对技术变更加速和全球化经济竞争日益加剧的严峻挑战，仅靠企业自身的力量来长久地维持其竞争优势已非易事，因此，在知识与技术共享上领先一步的大企业集团与跨国公司将取代单个企业成为市场竞争的主体；顺应时代的发展，企业越来越需要为竞争而合作，靠合作来竞争。
合作竞争营销的理念，使拥有不同优势的企业在竞争的同时也注重彼此之间的合作，通过优势互补，共同创造一块更大的蛋糕，来实现"双赢"或"群赢"。
但从竞争到合作，同样是优胜劣汰的过程，因为谁能在竞争中通过最佳方式获得最佳合作伙伴，从而最大限度地增强自己的竞争力，谁才是市场最后的胜利者。
90年代以来，许多曾是冤家对头的企业都开始捐弃前嫌、携手合作，通过两个或更多个相互独立的企业间在资源或项目上的合作，达到增强市场竞争能力的目的。
随着信息技术的迅猛发展，企业间的这种合作关系越来越引人注目，形式有建立合资企业、市场联合、技术交换等，以重新确立企业在本行业中的有利的竞争地位。
"弱化绝对竞争，强调协同竞争；避免两败俱伤，实现共生共赢"的IT新游戏规则，充分体现了合作竞争营销的理念。
如IBM在1999年，先与DELL公司达成了价值160亿美元的巨额交易，后又与网络存储设备制造商EMC公司签订30亿美元的合作协议，并与亚洲最大的电脑公司ACER集团签订了一项为期7年、总金额达80亿美元的战略联盟协议，主要内容是合作伙伴之间在技术，产品方面相互"取长补短"，以提高各自的竞争力。
企业不仅采取合作的态度改善与竞争对手的关系，同时企业也开始重视产、供、销的整个价值让渡系统的良好协作以共同创造更多的价值，追求的是整个价值让渡系统的群赢结果，并充分挖掘出蕴藏在企业组织之间的巨大生产力，以提高整个价值让渡系统的整体竞争力。
近年来风靡欧美发达国家的ECR（高效率消费者回应）营销模式，就是在充分运用条形码等扫描技术及电子数据库的建立与交换等计算机技术的基础上，改变零售商与供应商的传统关系，使零售商与供应商建立合作同盟，从利益共同体的立场来共同关注消费需求，通过共享资源，降低供应链的成本，提高供应链的效率，使消费者用更少的金钱、时间、精力和风险，获得更多、更好的商品和服务，最终实现供应商、零售商和消费者共同获利。
5.4互动营销战略
互动营销强调企业和消费者间交互式交流的双向推动，改变了传统营销中企业对消费者的单向推动。
传统的媒体广告、产品目录等只是企业单向地把产品信息输送给消费者，消费者完全被动地接收商品信息，而企业也不能及时获得消费者的反馈信息，使得距离成为企业与消费者之间交流的障碍，企业难以及时、准确地了解顾客个性化的需求。
随着居民收入的提高、消费意识的成熟以及消费理念的转化，差异消费、个性消费成为时尚，未来的网络经济将是一个个性化的客户关系的竞争模式。
网络强大的通讯能力和电子商务系统便利的商品交易环境，不仅缩短了企业与消费者之间的实际距离，而且促使消费者不再满足于传统的购买、使用、投诉等后期市场行为，而希望可以亲自参与到产品的设计、生产、评测等各个先期环节中去，成为企业经营全过程中重要的、积极的参与者。
在网络环境下，通过电子商务这种手段，企业将信息以多媒体方式在网上传播，并以联想、智能搜索、组合查询方式，方便消费者主动在网络上搜索信息，这样企业可以直接面对消费者，和消费者彼此沟通、交流，从而共同创造新的市场需求。
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