薪酬管理串讲笔记重点.docx
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薪酬管理串讲笔记重点
第一章薪酬系统总论
（名）薪酬：
是“雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和，这清晰界定了薪酬的主客体之间的关系以及薪酬支付的内容和形式，并体现了薪酬的基本内涵。
”
（单或多）根据薪酬量，可将薪酬分为计时、计件和绩效薪酬；根据是否采取直接货币形式，可将薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬；根据薪酬发生的机制，可将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。
（填或多）外在薪酬是指企业针对原告所作的贡献而支付给员工的各种形似的收入。
包括工资（薪水）、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种以间接货币形式支付的福利等。
（填或单）内在薪酬是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，而产生的荣誉感、成就感、责任感。
内在薪酬包括：
1.参与决策的权利2.能够发挥潜力的工作机会3自主且自由安排自己的工作时间4.较多的责权5.较有兴趣的工作6.个人发展的机会7.多元化的活动等。
（多或填）将薪酬划分成三大部分：
基本薪酬、绩效薪酬以及间接薪酬（福利和服务）。
（选）基本薪酬主要是指企业根据员工的职位价值、承担完成的任务的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、资历，而向员工支付的稳定性报酬。
（选）一般采用职位薪酬制和技能薪酬制，职位薪酬制主要是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值确定员工的基本薪酬；技能薪酬制主要是根据员工所拥有的完成工作的技能或者能力的高低来作为确定基本薪酬的基础
（多）基本薪酬主要有如下特点：
1例行性，2稳定性，3基准性
绩效薪酬是绩效体制中直接与绩效挂钩的的部分，也称浮动薪酬或奖金
（选）根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的，具有激励性的报酬
（选）绩效薪酬主要有业绩薪酬、激励薪酬和特别绩效薪酬（特别绩效认可计划）
（名）间接薪酬主要指员工的福利与服务，是员工薪酬体系不可或缺的部分，是企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿的服务和形式
（简）薪酬的意义，一、薪酬对企业的意义，第一，提升企业经营绩效。
第二，增强企业文化的认同感。
第三，控制经营成本。
二、薪酬对员工的意义，1维持和保障作用，2激励功能
（单）早期的工资决定理论，
1、工资决定理论，亚当·密斯等人提出了早期的工资决定理论2、最低工资理论，威廉·配第等提出最低工资的观点3、工资基金理论，约翰·司徒亚特·穆勒提出了工资基金理论
（单）基于边际劳动生产力的工资决定理论。
边际生产力理论被认为是现代工资理论的基础，主要由约翰·贝茨·克拉克等提出
2供求均衡工资理论。
马歇尔提出了供求均衡工资理论
3分享经济理论。
分享经济理论是经济学家马丁·魏茨曼提出的
（单）工人在生产过程中的努力程度是实际工资的函数，在资本要素不变的情况下，企业的产出过程中投入的劳动要素数量和工人的努力程度取决于实际工资
（单）新古典的经济学的工资差别理论主要由斯蒂格利茨提出
（多）人力资本理论的创始人包括美国的经济学家西奥多·舒尔茨和G.S.贝克尔
（简）人力资本投资主要有五种形式：
1、医疗和保健投资2、在职培训投资3、正规教育投资4、社会教育投资5、个人和家庭为适应就业机会变换的迁移投资
（单）企业工时学的薪酬管理理念来自“经纪人”假设，认为“激励员工更努力、更好地工作的最大努力是他们赚取更多的的金钱的欲望”
（单）1938年，约瑟夫·斯坎伦提出了团体激励薪酬计划
（单）马洛斯认为根据人的需求的发展的五个层次的纵向需求结构，从低到高层次一次具体为:
1、生理需求2、安全需求3、社交需求4、尊重需求5、自我实现需求（注意顺序不能乱）
（单）赫茨伯格的双因素理论。
赫茨伯格在马洛斯的需求层次理论的基础上建立了激励-保健理论
（多）激励因素主要有：
得到上级的认同、责任感、良好的职业发展计划、从事具有挑战性和成就感的工作等
（单）期望理论是由V·弗鲁姆提出的
（多）理论模型。
该理论认为员工为某个特殊行为所付出的努力或动机依赖于三个相互关联的变量：
期望值（E）手段（I）效价（V）
公平理论是由斯达西·亚当提出
强化理论是由B.F.斯金纳等提出
（单）权变理论被运用到薪酬管理中，它阐述了一个核心观点：
没有唯一和最好的薪酬管理，只有一种最合适的方式
（多）权变理论给薪酬管理带来了革命性的变化。
第一，它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化想关联；第二，薪酬系统是企业管理的组成部分，他不仅可以有效控制成本，激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的变革：
第三，引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策
（单）巴比奇提出的利润分享计划
（单）怀廷。
威廉斯最先提出工资权益理论。
（填空或多选）企业的薪资系统一般要达到兼具有效性、公平性与合法性三大目标。
（名）所谓宽带薪酬，实际上是一种新的薪资结构设计方法，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型窄带薪酬结构的一种改进或替代。
宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
（简）宽带薪酬模式的特点：
1.，重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化。
2。
支持扁平型的组织结构。
3。
有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养。
4。
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
5。
能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬成本。
（简）构建基于胜任力的薪酬模式的意义：
1.有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成。
2.有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度。
3.有利于吸引与保留高素质人才。
4.具有战略意义。
（简）如何构建构建基于胜任力的薪酬模式：
1.构建胜任力模型。
2.胜任力定价。
（填）胜任力定价的最基本方式有两种：
1.基于市场的定价，2.基于绩效的定价3.建立基于胜任力的薪酬结构。
4.评估员工胜任力，确定其报酬水平。
第二章薪酬系统设计的原则与战略导向
（论）薪酬系统设计的原则:
1.公平原则。
2.激励原则。
3.核心员工原则。
4.适应性原则。
5.员工参与薪酬设计原则。
6.薪酬设计的隐形报酬原则。
7.薪酬目标设计的双赢原则
（单）公平原则是制定薪酬体系首先要考虑的一个原则。
（单）非货币奖励属于内在的附加报酬它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐形型酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。
职业性奖励又可以细分为：
职业安全，自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉
成就感等因素构成。
（名或填）最低工资是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。
（多）确定最低工资标准的原则有：
1.协调原则2.基本生活保障原则3.民主协商原则4.分级管理原则。
（简）工资支付的一般原则有：
1.货币支付原则2.定期支付原则3.直接支付原则4.全额支付原则5.定地支付原则6.优先与紧急支付原则。
（名）工时法是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度，这是保护劳动者身体和精神的具体措施，也是劳动者最基本休息权和社会文明进步的表现。
（简）薪酬系统设计的主要问题：
1.薪酬管理制度的不足2.薪酬结构的缺失3.薪酬激励机制的缺失4.薪酬体系缺乏沟通
（简）实现薪酬管理公平原则的途径：
1.通过职位评价实现组织内员工之间的薪酬公平2.通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平3.通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平4.通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系公平
（简）职位评价是指组织基于职位分析的结果，体统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、最组织的贡献以及外部市场等为综合依据。
（多）职位评价主要注重三项内容：
工作职责、需要什么样的能力、工作环境。
（论述）影响企业薪酬系统设计的内部因素：
1.企业发展阶段和组织结构2.企业文化3.企业战略4.企业价值观5.员工素质6.工会
（单）企业文化倾向于薪酬手段
企业文化倾向强调个人而采用的薪酬手段强调团队采用的薪酬手段
强调激励增加薪酬层级和绩效工资比例团队荣誉、确定个人关系数
强调风险低底薪和高绩效工资增加团队绩效奖金
强调发展增加薪酬层级和培训福利奖金分配少、利润留成较多
强调能力进行岗位评估和任职资格评定团队荣誉，个人平均化
（单）薪酬水平和企业文化的关系
薪酬手段倾向与形成的文化特点
利润分享形成团队协作精神为主的企业文化
突出绩效奖金倾向于形成个人意识较强的企业文化
设计能力工资具有能力等级意识，积累企业发展动力
长期薪酬计划强调互相配合以大局为重
（单）影响企业薪酬系统设计的外部因素：
1.宏观经济政策和经济体系2.当地经济发展水平3.劳动力市场4.行业行情和产品市场
（单）可将一个行业划分为：
引入期、成长期、成熟期、衰退期等四个生命周期
引入期：
产品的市场前景尚不明确，企业的研发投资没有收回，企业一般处于亏损状态，薪酬制度多采用职位等级薪酬制度或技术等级薪酬制度，企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬仍然能吸引一批优秀的员工加入企业。
此时企业对员工多采用股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力
成长期：
企业的经营规模迅速扩大，市场占有率迅速提高，扩大生产经营领域的压力增大，现金流入和流出的总量都很大，速度很快，企业账面盈余仍然有限。
此时，企业开始采用分散化和混合性的薪酬制度，以满足多样化经营的需要。
企业薪酬水平和福利水平较引入期有较大的增长，与市场水平持平。
基于员工长期责任的股权期权制度有了采用的可能。
成熟期：
企业的产品和市场都已基本固定，追加投资的需要不强烈，企业的现金流入会大于现金流出，开始出现可观的账面盈余。
此时，企业倾向于保留原有的薪酬制度，但有可能大幅度提高薪酬水平和福利水平，平开始采取利润分享的激励机制
衰退期：
企业开始收缩其产品和市场领域，但由于不再追加投资，现金流入大大高于现金流出，企业账面盈余很高。
此时，企业的薪酬结构稳定，福利内容增加，薪酬与福利水平极大的提高。
在衰退期，企业面临蜕变或解散的可能，管理者收购与员工持股等激励方式开始采用。
（单）稳定薪酬战略，稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。
快速发展薪酬战略，快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率以及资本总量等方面获得快速和全面的成长。
收缩薪酬战略：
收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。
低成本薪酬战略：
低成本战略是企业采用大规模生产方式，通过降低产品的平均生产成本来获得来自经验曲线的利润
差异化薪酬战略：
差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同
专一化薪酬战略：
专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。
（简或多）建立战略导向的薪资体系的步骤
1.寻找企业发展战略瓶颈
2.分析相应的人力资源瓶颈
3.制定相应的战略性薪酬体系
4.动态分析企业发展瓶颈及其带来人力资源瓶颈，平前瞻性地制定战略性薪酬政策
（多）在实施战略性薪酬体系的时候企业应注意以下几个问题：
1.必须保持战略性薪酬体系设计的动态性
2.审慎处理由战略性薪酬带来较大薪酬差距问题
3.合理选择战略性薪酬体系的调整时机
（多）基于全面薪酬管理体系的诠释思路，全面薪酬管理体系的理论基础应该由个性的Y理论、需求层次理论、ERG理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等基本理论构成。
（多）非货币性外在薪酬包括安全舒适的环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。
第三章薪酬系统的基本模式选择
（单）目前从世界范围来看，使用最多的是基于职位的薪酬体系
（简）职位薪酬体系具有自身的优点和缺点：
职位薪酬体系的优点：
1、实现了真正意义上的同工同酬2、有利于按照职位体系进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能的能了和劳力
职位薪酬体系的缺点：
1、等级结构森严2、不利于员工职业发展3、制约员工知识、技能提高
（多）职责、绩效、能力是共同决定薪酬高低的三个主要和关键的因素
人的职业工作能力的发展可划分为四个阶段：
成长期、成熟期、鼎盛期和衰退期
（单）在成长期，员工的职业能力较低，还不能独立承担工作，但其职业能力以加速度迅速提高；进入成熟期后，员工具备了从事本专业的工作的能力，能独自承担工作，并逐步成为所在单位的业务骨干，其职业工作能力继续提高，但提高的速度有所减慢；到了鼎盛期，员工已具备较强的工作能力，以成为所从事做工的组织者或主要负责人，职业工作能力达到了个人的职业生涯的最高水平，继续提高的能力已比较小，处于相对稳定状态；进入衰退期后，员工仍具有很强的职业工作能力，在工作中仍发挥重要作用，但其能力正逐渐降低，直到职业生涯结束。
（填）胜任力就是完成工作、达到绩效所需具备的知识、能力和行为特征。
胜任力可分为:
门槛类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任力
（名）门槛类胜任力指仅仅保证工作取得的成功而界定出的一些最低标准要求，它与取得更高的绩效之前没有太大的相关性，传统的薪酬管理和技能薪酬即以此为基础
（单）转化类胜任力是指管理人员和员工普通斗缺乏的那些胜任力责任
（单或填）基于胜任力的薪酬机构，大多采用宽度薪酬结构
（多）胜任力薪酬体系的优点包括：
1、有利于员工个人胜任力的提高与扩展。
2、有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略3、有利于企业组织的变革4、有利于吸引和留住高水平的人才。
（填）官僚结构的主要特征是标准化和等级森严
（多）根据工作特征可以将组织文化分为四种类型：
1、职能型文化2、流程型文化3、时间型文化4、网络型文化
（单）职能型文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主
（单）流程型文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主
（单）时间型文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主
（单）网络型文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担
第四章薪酬系统设计的程序
（多选）岗位的基本属性：
工作性专业性层次性
（单选）工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生岗位工作描述和任职说明书，为整个人力资源管理提供有价值的基础信息。
（单选）工作评价也被称为工作岗位评价、职务评价，它是一个一般性的术语，代表一系列的程序。
（简答）工作评价的作用主要有以下三个方面：
在一个组织内建立一般的工资标准，使之与临济组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均标准
在一个组织内建立工作之间的正确差距及相对价值。
使新增的机构与原有的工作保持适当的相对性。
（名）薪酬机构是指在同一组织内部的不同职位或者不同技能薪酬水平的排列形式。
（单选）工作分析的方法，依靠不同的标准有不同的形式。
以军基本方式划分；依照分析内容和确定程度划分，有结构性分析和非结构性分析方法；以军分析对象划分，有任务分析和人员分析方法；依照结果可量化程度，又可将工作分析的方法分为定性和定量两类基本方法等。
（单选）访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法。
（单选）观察法是指在工作现场观察员工的实际工作，用文学或者图标对结果进行记录，搜集工作信息的一种方法。
（单选）工作日志法又称写实工作法，就是让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。
（单选）关键记事法是分析人员、管理人员、任职者，讲工作过程中的关键事件详细的加以记录，在大量搜集信息后，对职位的特征和要求进行分析研究的方法。
（单选）工作体验法是指工作分析人员亲身参与体验所分析的工作，熟悉掌握第一手资料的一种方法。
（简答）编制岗位工作描述的基本原则：
1整体性原则2科学性原则3客观性原则4规范性原则5公开性原则
（多选）编制岗位工作描述时需要注意几个问题：
1描述职位目标2确定职位职责3指明关键要素4核定核心能力5描述用语规范、准确
（名）岗位价值评估又称之为评估或岗位评测，是一组评价人员在岗位分析的基础上，根据岗位价值模型的评价标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价以确定岗位相对价值的过程。
（）岗位评估的过程中需要遵循的原则：
1对岗不对人2适宜性原则3评估方法、评估标准的统一性4过程参与的原则5结果公开的原则
（多选）员工的职业定位分为五种模式：
技术能力型管理能力型安全型自住型和创造型
（单选）技术能力型的员工非常注意自己的使用技术和专业技能的培养，不太喜欢全面的管理型工作，他希望能够在自己的领域中不断有提高和创新。
（单选）管理能力型的员工喜欢担任春管理的工作，并且管理的权利和责任越大越好
（单选）安全型的员工喜欢职业的稳定和安全，对组织有很强的依赖性
（单选）自住型的员工喜欢按自己的方式工作，那些晚上加班早上睡觉的技术人员大多属于自主型员工
（单选）创造型员工创造的欲望特别强烈，优势他们会依据自己的喜好开发一些小程序，然后写上自己的大名，放在网站上供大家下载。
（单选）薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。
（简答）企业希望同薪酬调查实现以下几个方面的目的
1调查薪酬水平2构建或调整薪酬结构3估计竞争对手的劳动力成本4了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势
（论述）薪酬调查的实施步骤
薪酬调查分为三个阶段，准备阶段，实施阶段，和结果分析阶段。
三个阶段的主要工作如下：
1根据需求审查已有的薪酬调查结果，确定调查的必要性和事实方式。
2界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业和数量。
界定相关劳动力市场主要包括下面几类企业：
与本企业竞争从事相同职业或具有相同技术员工的企业；与本企业在同一地域方位内竞争员工的企业；与被企业竞争同类产品或服务的企业。
3选择准备调查的职位及其层次。
4选择所要搜集的薪酬信息内容。
5设计薪酬调查问卷并实施调查6对调查得到的数据进行核查以及分析。
（名）薪酬定位是指在薪酬体系设计工程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。
（简答）薪酬定位的目标主要体现在1确定合理的薪酬水平2吸引保留和激励员工3控制劳动力成本4塑造组织形象。
（多选）制约薪酬定位的因素很多。
懂企业的内部环境来说，嘴直接的因素是薪酬战略和薪酬理念，其次是人力资源规划，再次是战略规划。
（多选）从企业的外部环境来说，在进行薪酬定位决策时，需要重点考虑目标劳动力市场内人力竞争的激烈程度，以及产品市场的差异化程度等因素。
（多/填空）薪酬定位有三种基本形式：
领先型，最随行，滞后性。
（简答）薪酬定位的基本过程：
1内部环境审视2外部环境审视3对薪酬定位进行灵敏性分析4确定薪酬定位。
（简答或多选）薪酬结构设计的基本原则1公平性原则2激励性原则3竞争性原则4合法性原则
（单选）激励因素是指与工作自身的内容相关的因素，如工作本身的兴趣
工作给人带来的能使其充分发挥自身聪明才智的艰巨性和挑战性、工作中使自己的知识和才能得到提高和发展的机会、工作中所赋予的责任等。
（单选）保健因素是指那些与工作本身无关而属于外界工作环境的因素。
第五章企业薪酬系统设计的方法
（论述）岗位评估方法1岗位排序法2岗位分类法3因素比较法4评分法5墨点法
（名）岗位评估，是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求、和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。
（）岗位评估在登记薪酬管理中的作用：
1科学的评定岗位价值、设计岗位登记结构为岗位薪酬体系奠定标准。
2使薪酬分配制度化、技术化。
3协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则。
（论述）目前国际上流行的岗位评估指标：
1反应岗位的重要性或影响力的指标2反应岗位的职责方位和程度的指标。
3反应岗位监督难易程度的指标4反应岗位的内部和外部工作关系的指标5反应任职者技能要求的指标。
它主要由三个因素构成：
学历水平工作经验和员工潜在的能力。
6反应工作强度与工作压力的指标7反应工作环境或条件的指标。
（单选）工作符合程度是指工作量的饱和程度，一般以工作负荷率作为评价标准。
（单选）工作压力，是指工作任务和责任对任职者身心健康的负面影响程度。
（单、填空）岗位排序法，也成序列法，是一种传统的方法。
（单选）排序法是最简单，最快捷，最容易被员工理解和解释的方法。
（单选）岗位分类法20世纪20年代起源于美国，也成分级法或等级描述法。
（单选）因素比较法是一种比较计量型的岗位聘雇方法，比较适合于岗位种类多的大型企业。
（单选）评分法，又称要素记点法，是吧岗位的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位报酬要素进行评估。
（名）技能工作制，是按照员工的知识和技能确定工资的一种薪酬制度，与岗位工作制所不同的是，她是按照员工所具有的知识水平和技能程度来确定薪酬等级。
（多）任职资格标准体系的开发原则1基于战略2源于工作3结果导向4牵引导向
（名）工资集体谈判体制诞生于西方资本主义社会，是在资本主义与市场经济的不断自我完善和老子双方不断斗争妥协的工程中逐渐形成与发展的。
第六章奖金管理
（多）奖金制度特点：
1灵活性2激励性3及时性
（多）奖金的基本类型1单项奖与综合奖2个人将和团队奖4一次性奖励和定期奖励4按奖励其的特点分为定期奖与不定期奖。
（填空）根据组织形式和任务目标，一般有三种形式的团队：
平行团队流程团队和项目团队。
（简答）基于委托-代理理论，有效地激励机制一般应当实现以下四个基本目标：
1使管理者和股东的利益一致起来，让管理者等够像股东一样去思考问题和采取行动。
2对管理者的奖励具有足够大的变化幅度，以激励他们对工作倾注更大的热情，投入更多的时间用于承担风险，敢于做出决策。
3降低管理制去职的风险。
4是股东成本保持在一个合理的水平之下。
（单选）目前，国际上大公司普遍实行对共高层管理人员（发放股权）的激励计划。
（论述）股权激励的方式有1股票期权股，票期权制核心在期权。
2业绩股票3虚拟股票4股票增值权5限制性股票5延期支付7管理层收购8账面价值增值权
（名）期权是买卖双方签订的一种权利转让协议，她是在未来特定期限内按双方约定的价格买卖一定数量相关实物商品或金融商品的权利。
（单选）业绩股票，是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象年末时能够达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票提取一定的奖励资金购买公司股票。
（单选）管理层收购，是指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险工单，利益共存。
（多）市场上存在的限售人员薪酬方案主要有以下四种1纯佣金制2基本薪酬加佣金制3基本薪酬加奖金制。
4基本薪酬加佣金制加奖金制。
（多）组织的政体奖励计划所采取的激励方式一般包括股票、股份和股权。
（单选）员工持股计划是目前被广泛采用的全员股权激励计划
（单选）股票分享计划是在20世纪90年代后期受到了广泛的讨论和应用。
它是在在特定时间内直接授予员工的股票，对员工进行激励。
（名）林
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