1IPD第一篇综述资料Word格式文档下载.docx
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售后、采购，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品
的可测试性、可生产性、可服务性等方面的需求考虑很少，导致产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至重新设计或销售后大量返工。
IPD的基本理念是“Integrated”，翻译为“集成”或“协同”或“集同”，目前多称IPD为集成产品开发。
IPD特别强调一开始（包括多概念选择、需求分解分配等）就“集成/协同”，目的就是要从根本上解决产品开发过程中市场、研发（直到单元层次）、生产、采购、服务各环节“马路警察各管一段”及由此带来的产品返工、时间拖延、成本居高、部门扯皮等一系列老生常谈的问题。
2.3核心思想（特点）
IPD的核心思想（特点）体现在6个方面：
1）对企业财务成功负责：
IPD强调“产品开发是一项投资”，对产品开发进行有效
的投资分析和管理，优化产品结构，将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上，为此
在开发过程中设置4个投资决策评审点，及时决定项目是继续、暂停还是改变方向。
2）关注客户需求、对市场成功负责：
IPD强调产品开发一定要着眼于市场需求和竞争分析，产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，过程中多次验证客户需求，并运用UCD（以用户为中心的设计）方法，设置7个技术评审点，自始至终把事情做正确。
3）跨部门的全周期协同及并行开发：
产品开发是一项跨部门的工作，必须有一个跨
部门的产品开发团队（PDTProductDevelopmentTeam）对最终结果负责，确保沟通、协调和决策的高效。
强调在产品开发的前期（概念和计划）阶段要多下功夫，要求由横跨市场、研发、测试、生产、采购、客服、财务、质量等多部门人员组成的PD■团队进行多
方案论证和选择、优化，研发要集同完成系统级直到单元级的概要设计（总体方案），重
视提前采购工作，并将工艺、测试、量产、安装、维修、备件、培训、使用等产品要素一
揽子并行设计和开发，最终实现产品和生产线的双设计、双测试、双定型。
4）强调共享/继承性：
在不牺牲差异性的情况下尽可能重用共享模块（CBBCommonBuildingBlock）。
当产品是基于许多成熟的共享的CB搭建而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。
5）基于共享的异步开发模式：
主张通过严密的层次分解分配、准确的接口设计、周密的模块划分及对接时间安排，将产品开发分解为不同层次、有先有后的任务，不但可以快速、高效地推出具有竞争力的产品，而且使资源合理、有序投入（该并行就并行，该分先后就分先后）。
6）结构化流程：
产品开发人员必须完成成千上万项活动，为了能管理好这些庞大而
复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的流程。
IPD以时间为横轴，将
端到端的整个过程分解为6大阶段，并设置了7个技术评审点和4个决策评审点，使产品开发按节点步步递进；
以角色为纵轴，对工作内容逐层细化到3/4级甚至更细一级活动，将
CBB标准和专利等相关工作切实纳入到具体活动中，并将活动与角色进行唯一匹配，实
现了不同角色、不同水平人员分阶段投入和退出的良性循环（而不是从项目开始到结束一次性地把大量人力资源拴住），使得各项活动责任到人、分工明确、有条不紊地开展。
上述六大核心思想对应企业再造的三个方面：
流程再造、市场再造、产品再造。
3IPD流程的要素
IPD流程分为六大阶段，包含4个决策评审点和7个技术评审点。
IPD流程一览表中给出了各阶段项目管理、技术及业务活动、技术及业务评审等几个方面的主要内容。
验证阶段（QualifyPhase）发布阶段（LaunchPhase）生命周期阶段（LifecyclePhase）
原型整机及试制评审（TR4A）
技术定型评审（TR5）
产品及生产双定型评审（TR6）
六大阶段：
1.概念阶段（ConceptPhase）4.
2.计划阶段（PlanPhase）5.
3.开发阶段（DevelopPhase）6.
七个（6+1个）技术评审点（TechnicalReview）:
1.需求及概念评审（TR1）5.
2.设计规格评审（TR2）6.
3.单元概要设计评审（TR3）7.
4.模块样机评审（TR4）
四个决策评审点（DecisionCheckPoint）:
1.概念决策评审（ConceptDCP）
2.计划决策评审（PlanDCP）
3.可获得性决策评审（AvailabilityDCP）
4.生命周期决策评审（LifecycleDCP）
28个（1+1+9+16+1个）角色：
分类
角色
决策层
1.产品线决策团队（IPMT
产品开发团队负责人
2.产品开发经理（LPDT
核心组（9个）
3.PDT才务代表（FPDT
4.PDTF发代表（RDPDT
5.PD■技术支持代表（TSPDT
6.PDT制造代表（MNFPDT
7.PD■采购代表（PROPDT
8.PDT市场代表（MKTPDT
9.系统工程师（SE）
10.项目质量保证专员（PQA
11.项目操作员（POP
扩展组（16个）
12.硬件工程师（EE
13.软件工程师（SWE
14.结构工程师（ME
15.工业设计师（IDE）
16.用户体验设计师（UCD
17.测试工程师（TE）
18.资料开发工程师（TD）
19.技术支持专员（TSS
20.制造操作人员（MOPS
21.试制工程师（PP）
22.高级制造工程师（AME
23.采购人员（PRO
24.营销工程师（MKTE
25.订单履行人员（FF）
26.早期支持项目专员（ESP
27.销售专员（S）
生命周期管理团队负责人
28.生命周期经理（LLMT
IPD流程阶段划分及评审点设置概览图
IPD流程要素一览表
阶段
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期
项目管理
组建PD■团队（方案）任命书/PBC、制定计划、周报月报监控、绩效考核制定质量计划
人力资源释放
调整团队（设计）
任命书/PBC、制定计划、周报月报监控、绩效考核优化质量计划
扩建团队
任命书/PBC、制定计划、周报月报监控、绩效考核实施质量计划
周报月报监控、绩效考核实施质量计划人力资源释放
周报月报监控、绩效考核实施质量计划
组建LMT解散PDT
周报月报监控、
绩效考核
实施质量计划
关闭项目
技术活动
接受任务，需求验证，选用企业智力资产，多概念
（方案）论证，选择一个概念（方案），拟制产品包需求说明书，整合、优化概念。
需求分解分配及系统设计优化，设计规格确定，模块构建；
各领域/单元完成概要设计（总体设计），拟制测试方案；
制造系统总体设计。
详细设计，单元样机开发与测试，模块渐增联试（BBFV）;
系统设计验证（原型机测试SDV；
制造系统详细设计，制造系统开发；
首批初始产品单元生产，系统集成测试（首批初始产品单元渐增测
试SIT），制造系统验证。
试制产品生产，系统验证测试（整机测试SVT）,内部认证测试，标杆测试，BETA测试，外部认证测试，产品定型；
制造系统定型；
向预定客户（ESP）交货。
制造系统转移到生产线，培训生产人员，逐步提升产能；
培训销售人员；
向外界公布上市信息；
为ESP客户提供支持。
持续营销、销售、生产、技术支持，局部升级改造（由LMT团队负责）。
业务活动
优化业务计划书，制定端到端1/2级工作计划。
优化业务计划书，制定端到端3/4级工作计划，拟制开发合同。
完善业务计划书，评估并制定上市及量产工作计划。
视情、适时终止生产。
技术评审
需求及概念评审（TR1）:
需求验证、确认及多概念选择、优化。
之后，需求基线化。
设计规格评审（TR2）:
通过系统设计进行多种分解分配，优选后确定模块设计规格。
之后，规格基线化。
概要设计评审（TR3）:
单兀级总体设计。
之后，产品基线化。
模块样机评审（TR4）:
模块样机详细设计及联试。
整机及试制评审（TR4A）:
原
型机、制造装备和工艺评审。
之后，制造基线化。
技术定型评审（TR5）:
原始产品及生产线双测试。
产品及生产双定型评审（TR6）:
试制产品测试并完善后，完成产品和生产线的定型评审，即可转产开由小批量逐步量产。
决策评审
概念决策评审（CDCP:
确保目标、方向明确。
计划决策评审（PDCP:
确保可行、确保开发成功。
可获得性评审（ADCP:
确保可提交、可供应。
生命周期评审
（LDCP:
确保退出合理、善后到位。
主要成果
产品包需求说明书多概念（方案）论证报告
产品规格说明书
概要设计（总体设计）报告必要的原理样机
详细设计报告原型机、初始产品
制造系统初样
定型及量产评估报告小批量（正样）
制造系统正样
发布用资料包产品资料包转至生产线
量产
交付/更新
□
IPD全流程概览图（Pocketcard）
決策检查点
里程碑
GA
准备项目任务书|
合同！
1
任务书
II
制定业务计划
管理EOM
管理EOS
生命周
H解本口
优化财务评估
财务
监控产品质量目标和计划
制定产品质量目标和计划
优化产品质量目标和计划
PQA
技术评审6“
技术评
研发
系统工程
标控・准
管理
硬件开发
和
软件开发
支持
结构概要设计
结构开发
工业设计
，任务分析和
UCD（以用户为中心的设计）
Beta濒I试
新单元
测试
外部系统认证测试&
1标-杆测试：
[可确!
性产确蟲=
需求~I需「求:
测
打印、装-运、
资料开发
—翻
验证测试
技术支持
停•止支
.切换到制造操作
终
产.
制
产量逐步提升r
制定制造策
制定初始供应
更新供应、商&
物料
采购生产器件
制定初始的市场计划
采取，价格调整彳行动
监控销售&
客户
月度预测
营销
I~准备发布
EOM
准备发布/局部公开/培训
订单履行
处理环境
制疋订单履行计戈!
ESP
装备总体方案；
工艺总体方案
经验教训总结材料
概念性工业设计
I:
支持定义
设计
制定客户服务—支持策略丿
订单履行活动
包促销
■竞争对手■概念设计和设计演练■评估
软件概
EOP$EO命EOS：
智知力资产分析
开发“制造”测试
制定项目计戈寸
（\A/RQd/9细\
跟踪目标成本
硬件概
|要设计
软件概|要设计
组建
PDT
巴定H格
制造工艺开发
术评审4
制定项目计划
W/BS3/4级）
分解和分配
■进行安装和可服务性
试■
..^期r・
=-标成本管理•
制定资料开发和:
—翻译计划_1:
准备客户服务&
详件&
测试I细设详译测试莎结和开单试元
提供技术备选方案
技术评审4A技术评审
向定单
供配置
明确可制造性
启动供应商认证流程
工业&
人机工程设计
标构建&
现有功元制定系统测试验证（BBFV）
SVT
制定持户服务
管理供应/需求
技术评甲1
需求更改
受控
向PDT和销售人员
可获得性
寻求替代概念
选择一个概念
市场管
监控供^应表现^
制疋制造计划|
设计制匚
明确可服务性
准备生产初始产品
存储资料
W计F
执仃客户迁移活动
开发和验证资料
技^评审,.
规格更虚配置更改受改■改受控
销售
支持销量预测
接受培
训和准备销售刀
开始销售
程流务业
程流域领能功
IPMT/PDT
决策评审点
&
主要里程碑
制定业务方案项目管理
制造
制造操作，试生产及高级制造工程
采购
市场
可获得性DCP材料
详细设计和用户评估
平审3ec发
优化业
-
评估发
布
务计划
J
准备就
绪
情况
制疋发布■策略I
验证市场
更新市场计划
■Ami■■■
.艮丘竞■争分析J
和内部
认证/
标杆测
支持ESP客户
nr
1:
[
提供持续的客户•支持1
i
jZ
1.-—1■
选择供应商:
J采购原型机物料1采品初料吞购$A由
；
3
1优化市场计划1
确定BAIA和ESP客户
制定发布计戈寸
设置订甲斤装填渠道
!
i
执行ESP活动
IPD六大阶段流程图展示
s
计划阶段操作流程
Bi
概念阶段操作流程
”映-品包F3^义用U^
，寻
MSMm
g4iil
概念阶段流程图
开发阶段操作流程
发布阶段流程图
”二
-S
计划阶段流程图
验证阶段操作流程
则束■发:
段
满Aar条件*前到'
.T-—-■
:
二.
cW
验证阶段流程图
生命周期阶段操作流程
生命周期阶段流程图
4实施IPD产生的效益
4.1总体情况
根据国际著名PRT咨询公司的统计，通过成功实施IPD，能给公司带来以下好处：
1.产品投入市场时间缩短40%〜60%;
2.产品开发浪费减少50%〜80%;
3.产品开发生产力提高25%〜30%;
4.新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。
4.2典型案例
IBM公司（3年）：
新产品上市时间缩短了50%;
研发费用降低了50%;
废弃项目数几乎为零。
华为公司（3年）：
产品开发周期下降了40%;
人均研发收入由100万增加到400万；
平台和模块共享达到50%;
形成了基于市场的创新体系。
4.3给公司带来的其它深远变化
产品开发的意识将代替单纯的研发意识，使得各部门围绕产品开发重组资源，部门的墙被产品线打破；
产品开发从技术驱动转变到业务和市场驱动；
财务和市场成功意识得到加强，做工程商人而不是技术学霸；
由跨部门团队作出产品开发的业务决策；
通过IPD的推行，将培养一批对财务和市场非常熟悉的职业经理人。
4.4与IPD相关的KPI指标
产品开发周期或上市周期；
盈利时间；
模块在产品中的利用率（CB占产品所有模块比例）；
共享资源重用度（全部CB年度利用率）或平台（CBB）收入占收入比重；
保修费用占销售收入比重；
顾客满意度（对企业和品牌）；
产品问题总数及下降率；
系统工程师占比；
新产品销售收入比例（辅助）；
投资效率（产出/开发投入）（辅助）；
研发人均收入、人均费用（辅助）。
升级会员 