烟草对标分析报告.docx

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烟草对标分析报告

烟草对标分析报告

:

分析报告烟草同业对标分析报告供电所同业对标分析对标管理

篇一:

烟草行业对标管理

中国烟草行业“对标”进行时

008年，国资委在《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》中，对央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导企业以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。

在2009年全国烟草工作会上，国家局姜成康局长在工作报告中强调指出，要对照国际先进水平制订行业主要经济技术指标，加强对配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用控制，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，确保卷烟工业销售成本率和卷烟工业、商业企业三项费用率继续下降，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。

从目前的情况看，推行对标管理已经成为烟草行业提升管理水平的重要途径和主要内容。

什么是对标,

对标管理是源自西方的管理思想，也被称之为标杆追寻或标杆管理，基本要义是通过规范、连续的比较分析，帮助企业寻找、

确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，它是对标杆管理的内部工作结果指标的应用管理，管理的过程主要是把本企业的运行情况同标准对比，并比照标准持续改进。

对标管理始于上个世纪70年代，日本企业的全面崛起，特别是在电子产品领域，极大地冲击了美国企业的优势地位。

为了扭转市场上的被动局面，美国企业掀起了向日本学习的热潮，首开先河的是施乐公司。

从1976年开始，在全球复印机市场长期保持霸主地位的施乐公司，遭遇了以佳能公司为代表的日本企业的有力冲击，市场份额从最高时期的82%一直下降到35%，施乐公司开始针对佳能公司进行对标研究，并因此而重新夺回失去的市场。

施乐公司的成功经验，让理论界和企业界很快认识到，对标管理对于提高管理水平、提升管理效率的作用和价值，尤其是对于那些处于追赶位置的企业而言，对标管理让他们有了学习、借鉴直至超越的对象和方法。

菲利普.科特勒认为，“对标是寻找在公司执行任务时，如何比其他公司更出色的一门艺术。

”

为什么要对标,

回顾对标管理的发展历程，可以清楚地看到从被动到主动，从模仿到学习，从借鉴到创新的过程。

对标管理的实践鼻祖施乐公司，在推行对标管理之初，实际上是处于被动的，因为被竞争对手超越，市场份额被对手掠食，所以反过来学习竞争对手。

在通过对标管理重新获得市场份额及竞争优势之后，对标管理在此后逐渐发展为企业主动地去学习、借鉴行业内最优秀的企业和标准，

改进和提升本企业，最终缩小差距，以实现超越。

对标管理的作用是显而易见的，一是能够帮助企业找准差距，通过与一流企业和标准进行比照，可以很直观地找到企业的差距和不足;二是便于企业确立发展目标，对标管理实际上是探索最优管理的一种方法，因为有企业和标准做参照，最优管理也就有了明确的目标;三是可以建立有益的竞争机制，对标管理的核心思想是寻找差距和持续改进，不同于简单

的借鉴和模仿，通过对标管理，可以在行业内建立有益的竞争环境。

对于烟草行业而言，推行对标管理的好处主要体现在:

有助于在行业内部建立良性的竞争机制，以竞争促发展，以竞争保增长;有助于提高行业整体的管理水平，提高行业整体的竞争力;有助于提升行业整体的管理效能，有效降低成本费用;有助于推动行业的节约式发展，促进行业的可持续健康发展;有利于建立和完善业绩考核体系，更加科学、准确地确定考核目标和考核方式。

一以概之，正如施乐公司所总结的，“对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。

”

对什么标,

目前，学术界将对标管理主要分为四大类，即:

内部对标、竞争性对标、行业或功能对标和类属或程序对标。

1、内部对标。

有些企业内部不同部门具有相似的功能设计，通过部门之间的相互比较，可以找出内部业务的运行标准，也可以

帮助判断不同部门之间的工作业绩。

内部对标的优点是分享的信息量大，信息公开程度高，便于内部知识的交流使用，缺点是相对封闭，缺乏对行业标准的关注和掌握。

2、竞争性对标。

这是最常见的一种对标管理方式，将主要的或最直接的竞争对手作为对标对象，对标是为了在竞争中占据领先，取得优势。

竞争性对标的优点是能够直接看到对标管理的结果，缺点是难以真正获取竞争对手真实、准确、详尽的标准和信息。

3、行业和功能对标。

是指处于与同一行业，但在不同市场的企业进行对标，企业与对标对象之间没有直接的竞争关系。

行业和功能对标的优点是因为对标双方不是直接竞争对手，更容易获取对标对象的有关信息，缺点是建立在对标双方之间的良好关系，甚至有些对标对象会收取一定的费用。

4、类属或程序对标。

是与不同企业之间就某个类似的工作程序进行对标，对标的内容是具体而单一的工作程序。

类属或程序对标的优点是非常细化对标的内容和要求，缺点是企业在实施过程中较为繁琐，不利于长期或大量施行。

烟草行业推行的对标管理，属于广义的内部对标，虽然不是一个企业内部不同部门之间的对标，但是因为烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖体制，可以把烟草行业推行对标管理视为内部对标。

从国家局公布的对比考核看，烟草行业对标管理的基本内容是比对主要经济技术指标，对比重点是配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、

物流成本等成本费用。

怎么样对标,

一般认为，对标管理的关键，在于选择和确定学习和借鉴的对象和标准。

也就是说，重点是选择什么样的企业作为对标对象，通过系统的对照，了解对标对象的主要做法，借鉴其经验教训，并从中找到差距，加以改进。

烟草行业推行对标管理，充分发挥了垂直管理、专卖专营的体制性优势，相关司局对照国际先进水平科学制订了主要经济技术指标，并定期公布对标的信息和结果。

由此，企业在对标管理的过程中，省去了选择对标对象和确立对标标准的过程，对标管理的重心可以调整到找准差距、持续改进。

行业要通过推行对标管理，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展，笔者认为，应当重点把握好以下几个方面的问题:

一是要把对标管理置于行业长远发展的战略高度抓好落实。

推行对标管理，是建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的基本要求，是国家局针对行业现状，着力推进行业节约发展、科学发展和可持续发展而做出的一项战略决策，也是提升行业基础管理水平的有效手段。

对标管理不同于一般性的事务性工作，也不只是定期的数据发布和信息公开，各企业要把对标管理作为企业管理的基本战略，通过对标管理，找准自身的行业坐标，找准与行业先进和行业平均水平的差距，找准改进和提升的内容和目标。

同时，对标管理是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，

更不能用一时之功，求一时之效，要在行业上下建立起长效的对标管理机制。

二是要充分认识到对标管理是税利保增长的内在要求。

在国家局提出2009年“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的主要任务中，烟叶防过热、卷烟上水平是基础性工作，防得住、上得去，才能保增长。

税利保增长，不仅要向市场要增长，更要向管理要增长，通过有效降低成本费用，努力提升行业管理水平，切实转变增长方式，不断提升管理效能，来实现税利增长目标。

烟草行业的对标管理，对照国内外行业先进水平设置主要经济管理指标，对标对象包括行业各工商企业，对标内容涵盖效率、能耗、费用、成本等指标，指标设置科学、准确，对标方法有效、可行。

烟草行业推行对标管理，能够有效提升管理水平，提高管理效能，提高两烟经营水平，是烟叶防过热、卷烟上水平的重要途径，也是税利保增长的重要支撑。

三是找准差距是前提，持续改进是关键，不断创新是根本。

首先，找准差距是前提。

前文提及，对标管理的关键是找准差距和明确目标，因为国家局已经确立了对标的内容和标准，工商企业对标的重点就是在指标中找到差距。

一方面，要根据国家局发布的指标情况，比对本企业通行业先进和行业平均水平在哪些指标上有差距，差距有多大，是否高于行业平均水平;另一方面，要针对有差距的指标，重点要控制成本费用，要在企业内部深入查找分析原因，有针对性地制定解决问题、缩小差距的措施，加以

改进。

其次，持续改进是关键。

持续改进实质上是一种不断自我完善、自我修炼的精神和努力，是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，具有计划性、组织性等特点，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。

推行对标管理，在找准差距的过程中，已经能够查找出问题，在找准差距的基础上，更重要的是要根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部门和人员，对改进落实的情况进行检查，未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。

最后，不断创新是根本。

从对标管理的定义上看，主要的方法是参照对标对象确定对标标准，是学习、借鉴先进的经验和做法，而不是简单的模仿。

国家局推行对标管理，不是束缚工商企业在管理中的创造力，而是通过科学设置标准和指标，建立切实可行、行之有效

的经营考核体系，目的是推进工商企业在对标过程中改进和提升管理水平。

在对标管理过程中，如果只是一味模仿对标对象，那么，企业将永远只能做跟随者，永远只能处于模仿阶段，因此，企业对标，不仅要看对标对象的指标，不仅要学好的做法，也要借鉴其经验教训，更要结合企业自身情况及发展趋势，有变化、有改进、有创新。

四是要坚持与严格规范相结合。

实践证明，坚持严格规范保证

了烟草行业在过去几年改革发展中取得突破性进展，只有坚持严格规范，才能保证烟草行业的可持续健康发展。

标准即规范，规范即标准，国家局制定的对标指标和标准具有很强的针对性，这些指标的设置和考核都是建立在严格规范的基础之上，也就是说，各企业对比行业先进标准改进现行方法的前提就是坚持严格规范，不能违法国家局有关规范自律规定，不能为了粉饰指标而弄虚作假，不能为指标而舍规范。

当前，行业经济运行中出现了一些不规范的苗头和现象，这尤其需要行业上下引起高度重视，决不能图一时之利而“自毁长城”，严格规范和对标管理的最终目标都是为了行业的可持续健康发展，应当在坚持严格规范的基础上深入推行对标管理。

篇二:

烟草行业对标措施汇总

烟草行业对标措施汇总

什么是对标,

对标管理是源自西方的管理思想，也被称之为标杆追寻或标杆管理，基本要义是通过规范、连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，它是对标杆管理的内部工作结果指标的应用管理，管理的过程主要是把本企业的运行情况同标准对比，并比照标准持续改进。

对标管理始于上个世纪70年代，日本企业的全面崛起，特别是在电子产品领域，极大地冲击了美国企业的优势地位。

为了扭转市场上的被动局面，美国企业掀起了向日本学习的热潮，首开先

河的是施乐公司。

从1976年开始，在全球复印机市场长期保持霸主地位的施乐公司，遭遇了以佳能公司为代表的日本企业的有力冲击，市场份额从最高时期的82%一直下降到35%，施乐公司开始针对佳能公司进行对标研究，并因此而重新夺回失去的市场。

施乐公司的成功经验，让理论界和企业界很快认识到，对标管理对于提高管理水平、提升管理效率的作用和价值，尤其是对于那些处于追赶位置的企业而言，对标管理让他们有了学习、借鉴直至超越的对象和方法。

菲利普.科特勒认为，“对标是寻找在公司执行任务时，如何比其他公司更出色的一门艺术。

”

为什么要对标,

回顾对标管理的发展历程，可以清楚地看到从被动到主动，从模仿到学习，从借鉴到创新的过程。

对标管理的实践鼻祖施乐公司，在推行对标管理之初，实际上是处于被动的，因为被竞争对手超越，市场份额被对手掠食，所以反过来学习竞争对手。

在通过对标管理重新获得市场份额及竞争优势之后，对标管理在此后逐渐发展为企业主动地去学习、借鉴行业内最优秀的企业和标准，改进和提升本企业，最终缩小差距，以实现超越。

对标管理的作用是显而易见的，一是能够帮助企业找准差距，通过与一流企业和标准进行比照，可以很直观地找到企业的差距和不足;二是便于企业确立发展目标，对标管理实际上是探索最优管理的一种方法，因为有企业和标准做参照，最优管理也就有了明确的目标;三是可以建立有益的竞争机制，对标管理的核心

思想是寻找差距和持续改进，不同于简单的借鉴和模仿，通过对标管理，可以在行业内建立有益的竞争环境。

对于烟草行业而言，推行对标管理的好处主要体现在:

有助于在行业内部建立良性的竞争机制，以竞争促发展，以竞争保增长;有助于提高行业整体的管理水平，提高行业整体的竞争力;有助于提升行业整体的管理效能，有效降低成本费用;有助于推动行业的节约式发展，促进行业的可持续健康发展;有利于建立和完善业绩考核体系，更加科学、准确地确定考核目标和考核方式。

一以概之，正如施乐公司所总结的，“对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。

”

对什么标,

目前，学术界将对标管理主要分为四大类，即:

内部对标、竞争性对标、行业或功能对标和类属或程序对标。

1、内部对标。

有些企业内部不同部门具有相似的功能设计，通过部门之间的相互比较，可以找出内部业务的运行标准，也可以帮助判断不同部门之间的工作业绩。

内部对标的优点是分享的信息量大，信息公开程度高，便于内部知识的交流使用，缺点是相对封闭，缺乏对行业标准的关注和掌握。

2、竞争性对标。

这是最常见的一种对标管理方式，将主要的或最直接的竞争对手作为对标对象，对标是为了在竞争中占据领先，取得优势。

竞争性对标的优点是能够直接看到对标管理的结果，缺点是难以真正获取竞争对手真实、准确、详尽的标准和信息。

3、行业和功能对标。

是指处于与同一行业，但在不同市场的企业进行对标，企业与对标对象之间没有直接的竞争关系。

行业和功能对标的优点是因为对标双方不是直接竞争对手，更容易获取对标对象的有关信息，缺点是建立在对标双方之间的良好关系，甚至有些对标对象会收取一定的费用。

4、类属或程序对标。

是与不同企业之间就某个类似的工作程序进行对标，对标的内容是具体而单一的工作程序。

类属或程序对标的优点是非常细化对标的内容和要求，缺点是企业在实施过程中较为繁琐，不利于长期或大量施行。

烟草行业推行的对标管理，属于广义的内部对标，虽然不是一个企业内部不同部门之间的对标，但是因为烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖体制，可以把烟草行业推行对标管理视为内部对标。

从国家局公布的对比考核看，烟草行业对标管理的基本内容是比对主要经济技术指标，对比重点是配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用。

怎么样对标,

一般认为，对标管理的关键，在于选择和确定学习和借鉴的对象和标准。

也就是说，重点是选择什么样的企业作为对标对象，通过系统的对照，了解对标对象的主要做法，借鉴其经验教训，并从中找到差距，加以改进。

烟草行业推行对标管理，充分发挥了垂直管理、专卖专营的体

制性优势，相关司局对照国际先进水平科学制订了主要经济技术指标，并定期公布对标的信息和结果。

由此，企业在

对标管理的过程中，省去了选择对标对象和确立对标标准的过程，对标管理的重心可以调整到找准差距、持续改进。

行业要通过推行对标管理，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展，笔者认为，应当重点把握好以下几个方面的问题:

一是要把对标管理置于行业长远发展的战略高度抓好落实。

推行对标管理，是建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的基本要求，（来自:

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烟草对标分析报告）是国家局针对行业现状，着力推进行业节约发展、科学发展和可持续发展而做出的一项战略决策，也是提升行业基础管理水平的有效手段。

对标管理不同于一般性的事务性工作，也不只是定期的数据发布和信息公开，各企业要把对标管理作为企业管理的基本战略，通过对标管理，找准自身的行业坐标，找准与行业先进和行业平均水平的差距，找准改进和提升的内容和目标。

同时，对标管理是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，更不能用一时之功，求一时之效，要在行业上下建立起长效的对标管理机制。

二是要充分认识到对标管理是税利保增长的内在要求。

在国家局提出2009年“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的主要任务中，烟叶防过热、卷烟上水平是基础性工作，防得住、上得去，才能保增长。

税利保增长，不仅要向市场要增长，更要向管理要增长，通过有效降低成本费用，努力提升行业管理水平，切

实转变增长方式，不断提升管理效能，来实现税利增长目标。

烟草行业的对标管理，对照国内外行业先进水平设置主要经济管理指标，对标对象包括行业各工商企业，对标内容涵盖效率、能耗、费用、成本等指标，指标设置科学、准确，对标方法有效、可行。

烟草行业推行对标管理，能够有效提升管理水平，提高管理效能，提高两烟经营水平，是烟叶防过热、卷烟上水平的重要途径，也是税利保增长的重要支撑。

三是找准差距是前提，持续改进是关键，不断创新是根本。

首先，找准差距是前提。

前文提及，对标管理的关键是找准差距和明确目标，因为国家局已经确立了对标的内容和标准，工商企业对标的重点就是在指标中找到差距。

一方面，要根据国家局发布的指标情况，比对本企业通行业先进和行业平均水平在哪些指标上有差距，差距有多大，是否高于行业平均水平;另一方面，要针对有差距的指标，重点要控制成本费用，要在企业内部深入查找分析原因，有针对性地制定解决问题、缩小差距的措施，加以改进。

其次，持续改进是关键。

持续改进实质上是一种不断自我完善、自我修炼的精神和努力，是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，具有计划性、组织性等特点，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。

推行对标管理，在找准差距的过程中，已经能够查找出问题，在找准差距的基础上，更重要的是要根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，

将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部门和人员，对改进落实的情况进行检查，未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。

篇三:

浅谈烟草行业会计核算中的对标管理

XX.cn

浅谈烟草行业会计核算中的对标管理

作者:

王文军

来源:

《财经界?

学术版》2013年第22期

摘要:

在国内专卖专营的政策之下，烟草行业在管理上面缺少主动性以及灵活性，过于依靠国家的决策。

烟草行业若想在可持续发展道路上走下去，就必须要改变自身的发展方式，调整产业的结构。

对标管理是复杂的、长期的、具有挑战性的系统工程。

烟草行业的企业实施对标管理的途径，提升工作效率，创新思维，全面提高公司业绩，增加公司的核心竞争力。

关键词:

烟草行业会计核算对标管理

一、管理烟草行业所存在的问题

（一）严重的地方保护主义

烟草实行的是专卖体制，各地政府机构会给本地烟草行业许多政策优惠，增加扶持力度，让本地的烟草行业得到更好发展。

但是在这样的发展方式之下，很可能会产生恶性竞争，导致不良后果。

比如有的地方政府可能会实行地方封锁，不允许外地的烟草进入本地市场贩售，烟草专卖制度变成了地方专卖制度。

于是地

方上的烟草行业会过于乐观，不计后果的发展，在地方保护下实现盲目扩张，忽略对市场情况的了解，不能有条理的对市场进行开拓。

从长远来看，这种过度的地方主义保护其实不利于烟草行业的发展，很多方面反而会形成制约。

（二）管理体制不够合理

我国的烟草行业现行的管理制度在很多方面约束了烟草公司的竞争力。

许多企业已经意识到了这一点，并且尝试对于传统的管理模式进行改革。

但是企业对于改革的探索不具有主动性和全面性，通常是在比较独立的单位里展开，这样并不足以引起整个烟草行业的重视。

加入创新管理的人通常都是专业的管理人员，而基层员工或者技术员工普遍不会参与其中，一是因为这些员工觉得这些事情与自己无关，二是他们认为自己没有权利参与。

但是只有管理人员参与的管理，效果必然是不够显著的。

因此烟草行业管理层参加的主体比较狭隘，这样对于展开管理工作是一种制约。

（三）有待增强创新意识

对标管理的本质是对于优秀企业的管理经验进行学习，但是如果只是一味的学习，原样照搬优秀的管理模式以及管理经验，不考虑自身的实际情况，不进行创新，那么也不会取得好的效果。

管理的执行也会比较困难，最终学习将会以失败告终。

因此烟草行业的企业应该在借鉴他人良好的经验时融入自己的思想，做到创新思维，让学习到的东西更加符合企业自身的实际情况。