大型连锁超市竞争环境分析.docx
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大型连锁超市竞争环境分析
大型连锁超市、购物中心调研报告
及百盛战略规划
一、竞争环境分析：
1.大型连锁超市
1.1新进入者的威胁
新进入者或者潜在进入者指此前未进入零售市场或未经营连锁超市的企业。
新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反响。
如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为剧烈的“报复〞措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。
连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均本钱递减的经济现象。
如果新进入者无法实现比现有连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。
但是，假设现有连锁超市企业规模不够庞大，新的进入者在进入过程中的进入壁垒就较小。
而规模小是我国现有连锁超市业存在的主要问题之一，主要表现就是超市企业的连锁店个数偏小，销售额业绩偏小。
而且，零售业的市场进入门槛较低，几乎不存在技术壁垒。
按照有关规定，注册一个零售企业，最多30多万元，而且制止性的要求并不多。
也正是因为如此，导致零售业尤其是超市业成为竞争最为剧烈、平均利润率最低的行业之一。
通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚度。
为此，新进入者通常会降低产品价格来赢得顾客。
零售业将面临很多挑战，包括技术创新对于消费者购物习惯的影响，特别是对于产品价格的冲击。
世零售业即将进入商品价格透明化的时代。
现有的超市必须在自身的根底上提高产品的差异化。
但是大型的连锁超市在资金和资源上都没有什么问题，所以这点来说对他们构不成威胁。
虽然零售业在各行业中处于中下等水平，但是对于大型的连锁超市来说，进入壁垒还是很高的。
市主要的连锁超市就是大润发、银座、家乐福、沃尔玛等。
连锁超市的进入壁垒较高，所以在这点上，大型连锁超市新的市场进入者很少。
1.2替代产品生产者
大型连锁超市与小型超市相比，小型超市对大型超市还是构不成太大的威胁。
大型超市拥有小型超市没有的资金优势和资源优势。
零售连锁企业提供的很多产品具有很强的替代性，但对于零售连锁企业来说，最危险的替代威胁来自新兴业态，另一种替代威胁是伴随着信息技术的开展而来的。
应该说，中国目前的物流体系、信用体系及信息化程度还不是非常兴旺，但这是一个趋势，网络交易势必会从传统零售业中夺走一局部顾客。
按照国际经历，随着人们收入水平的进一步提高，为人们提供更加专业、实惠与便利的便利店、折扣店、电视购物，网上购物等将获得很快开展。
这些替代业态的兴起实际上就一定程度限定了连锁超市的价格、效劳等。
当连锁超市的销售价格或者效劳难以满足消费者的需要时，用户就可能转向替代品。
而在零售行业，消费者的转换本钱非常低，于是替代品对产品的竞争将产生重大影响。
以大润发为例，虽然洪家楼大润发离学校很近，但是我们也只是会在需要日用品的时候选择去大润发，其他时候会侧重于网购。
如今中国电商的崛起对零售业来说是一个很大的竞争力量。
1.3供给商讨价还价的能力
连锁超市供给商的力量主要表达在提高商品价格或降低商品质量方面。
如果企业无法通过价格变化来消化商品供给本钱的增加，供给商的行为将降低企业的盈利能力。
因此，强大的供给商是产业的威胁性竞争力量。
大型连锁超市的供给商讨价还价能力较弱。
很多大型连锁超市都采用自己制造、加工商品的经营形式，对于供给商来说，不具备讨价还价的能力。
以沃尔玛为例，一直以来，沃尔玛固执地坚持“营采别离〞，它的零售体系与采购体系是两个完全独立的体系。
其采购模式是通过供给商相互压价，谁的价格低谁得到订单的可能性就越大，对于沃尔玛而言，如果它发现有哪家厂家供货比现有的供货商更廉价，哪怕只有几分钱的价差，也会立即转移订单。
1.4购置者讨价还价的能力
对于消费者来说，大型连锁超市的各种效劳都比拟周到，比方说免费停车、便利的交通等，能够满足消费者的需求。
所以消费者的选择因素还是会侧重于商品的价格。
但是就统一银座24小时经营来说，它提供的是一种便利，价格上升10%也不会对需求产生很大影响。
1.5现有企业的竞争
同行业的不同企业都是相互制约的。
如果竞争者数量众多，竞争将较为剧烈；如果竞争者数量较少但规模实力根本相当，行业竞争强度也会较高。
目前，连锁超市企业之间的竞争极为剧烈。
截至2007年，全球50家最大的零售企业中的70%已经在中国登陆。
根据国家信息中心的数据，国连锁零售企业平均利润率仅为0.91%，连锁超市百强的净利润率为1.32%，而国外连锁超市平均利润率为2.22%。
如果资零售企业只顾一味地盲目扩店铺数量，这将可能使已经较低的利润率更加“雪上加霜〞。
另外，不同连锁超市所经营的商品都小异，差异化很小，在效劳和广告方面也没有什么创新，价格就成了不同企业之间竞争的决定性因素。
现有的连锁超市在相互竞争中往往会选择打价格战，最终不但没有提高盈利能力，还通过自贬身价廉价了消费者。
几家大型超市的竞争十分剧烈。
交通条件，地理位置以及覆盖人群等因素决定了各大超市的客观竞争条件。
但是纵观这几个大型超市，大润发和统一银座覆盖面要大于沃尔玛、家乐福之类。
但是以泉城沃尔玛为例，它拥有便利的交通和优越的地理位置。
2.以万达、恒隆为例的shoppingmall竞争环境
shopping－mall具有如下2个特征：
一是大：
占地面积大、公用空间大、停车场大、建筑规模大。
由假设干个主力店、众多专业店和商业走廊形成封闭式商业集合体，从严格意义上讲，大于10万平方米且业态复合度高的方可称作mall。
二是全：
功能全，集购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游甚至金融、文化功能于一体，进展全方位效劳。
这种商业地产投资巨大，对开展商的资金、管理、招商提出了很高的要求。
Shopping—mall跟百货商场最大的区别就是，shopping—mall经营的是业态，是各种各样的商店，而百货商场里经营的是各种各样的品牌。
一个完整意义上的shopping－mall必须拥有多种不同业态的主力店。
以恒隆为例，位于市中心历下区泉城路，总楼面面积171000平方米。
恒隆广场集精品超市、名品名牌、豪华影院、世界餐饮等于一体，网罗了国外300多家品牌店铺，其中超半数为国际时尚品牌，且40%以上为初次进入，如：
代表国际最高水准的豪华影院PALACE〔百丽宫〕、倡导都市全新生活方式的Ole’精品超市，并引进思哲、纪梵希等国际一线大牌。
恒隆广场的开业无疑建立了外乡中产及中产阶级以上的消费人群一个新的里程碑。
作为shoppingmall的代表，恒隆无疑成为了新时代消费人群的最正确选择。
从波特五力模型的角度分析shoppingmall的竞争环境：
从市场新进入者的角度来看，大型购物中心的进入壁垒高，其对资金、技术以及招商能力的要求很高，一般的企业无法在一个地区支撑起一家大型购物中心。
就现有竞争者而言：
现在正在筹建新一家万达广场，规模与经四路万达一样，但是万达的总体经营模式不变。
新参加的世茂也是新进入者之一，世贸广场开业不久，位置就位于恒隆附近，两家shoppingmall的竞争意味十分强烈。
世茂国际广场东依金街泉城路，南止黑虎泉西路，北靠黑虎泉北路，世茂国际广场占地面积约12万平方米，初步规划总建筑面积约40万平方米。
拟规划建立写字楼、公寓、商业等一体的综合性建筑，涵盖街区商业、大型卖场、世茂影院、世茂百货、世天儿童开展中心、休闲美食广场、5A甲级写字楼、时尚生活中心等。
世茂股份将有效地通过自身优质业态及商业体系的建立，与区域商业实现高度融合，世茂国际广场也将成为未来最耀眼的地标性建筑之一。
而老商厦例如贵和之类，相对世茂来说，竞争力要小。
大型购物中心的盈利模式主要是靠出租店铺，就供给商的议价能力来说对它的开展影响较小。
而大型购物中心驻的都是大品牌，针对的消费者也是中产阶级以及中产阶级以上的消费者，所以客户的讨价还价能力影响水平一般。
而替代产品生产者的生存能力更是没有万达恒隆这种大型集团旗下的购物中心强，所以综合分析，大型购物中心的竞争环境是比拟利于其本身的开展。
二、百盛超市的SWOT分析
百盛百货是金狮集团于1987年创立的，在近十年的时间里开展显著，公司股票分别在联合交易所马来西亚吉隆坡证券交易所和新加坡证券交易所上市交易。
连锁百货商店遍设马来西亚各主要城市，至今已开设了三十余间购物中心以及精品专卖连锁店，成为全马百货店最大、最成功的零售连锁集团。
百盛于2021年入驻泰府广场。
2021年5月，百盛部八成商柜已退出商场，这说明在经营了仅仅2年时间的百盛正在衰退并且即将退出市场。
优势：
1、百盛作为金狮集团旗下的连锁百货超市，能够很好地利用金狮集团本身雄厚的资金、技术等。
现代化管理是金狮集团获得成功的主要因素。
金狮集团在马来西亚享有“管理好、效率高、名声响〞的美誉。
金狮集团的管理优势以及较强的竞争能力是百盛超市的一大部优势。
百盛于1994年进驻中国零售业市场，并在复兴门大街开设首家百货店，定位于中高档消费群体。
百盛是最早在中国经营时尚百货外资连锁企业之一，并且目前已经开展成为中国最大的时尚百货集团之一，拥有覆盖中国18个省34个主要城市的最广泛的营销网络。
对中国日益富足的中高档消费群体而言，百盛已成为家喻户晓并标志着品味和时尚的知名品牌。
百盛与许多国、国际知名品牌建立了长期而稳定的合作伙伴关系，使百盛能够不断的在商品和品牌组合等方面得以完善，并通过引入质量好、价值含量高的品牌或创新产品系列提高商品的吸引力，从而加强并稳固百盛的领先地位。
2、百盛很多品牌都是第一次来济，不仅让市民了解到更多的时尚品牌，也在一定程度上弥补了市场空白。
“品牌是一个商场经营的核心，品牌构造是否合理对经营成败至关重要。
〞百盛招商全部由总部统一规划，品牌甄选的原那么十分严格，即引进的品牌既要符合百盛中高档的定位，反映时下流行趋势，又要符合当地目标消费族群的品位。
3、如今，温馨舒适的购物环境成为越来越多消费者选择商家的重要理由，也是消费者完整购物体验不可缺少的重要组成局部。
百盛集团深谙这一道理，始终秉承“为消费者提供最满意的效劳，提供最丰富、优质、优雅的商品选择，提供最舒适的购物环境〞的理念，使其在国消费者心中树立起良好形象和不错口碑，成为追求时尚、优质人群首选购物场所。
舒适的沙发、免费的茶水、惬意的休闲杂志。
当然，各种时尚主题的沙龙以及丰富多彩的活动更为您提供了交流生活方式的平台。
劣势：
1、百盛的定位不准确，导致百盛走下坡路。
没有明确的市场定位，一个企业很难成功经营下去。
随着市场的进一步分化，消费群体出现了多极化开展的趋势，所以即便大商企也不可能满足所有消费者的需要，必须明确自己为哪个群体提供效劳才能做得更好。
在泉城路商圈，定位明确的恒隆等大型购物中心吸引的是年轻的有经济能力的消费者，提供的商品主要是高端服饰、珠宝等。
而百盛商场2021年刚成立初的品牌就没有叫响，大家不能清楚地知道百盛能够提供什么样的商品，满足自己什么样的需求。
2、最初的市场目标不清晰。
百盛的摆设等十分传统，但是商铺提供的商品又是一些高端的品牌，但是这些高端品牌并不是大家都熟知的高端品牌，所以消费者在百盛不敢消费，百盛的市场目标也不明确。
时机：
1、优越的地理位置。
百盛超市选址于泉城路泰府广场，便利的交通条件以及泉城路独特的商圈优势，能够给百盛带来很大一局部消费者。
泉城路紧邻芙蓉街和大明湖，两大景点的客流量十分大，这也是百盛竞争优势之一。
2、近一年随着万达广场、恒隆广场、和谐广场相继火爆，原有的商业格局发生裂变，这为泉城商业提供了升级的契机。
3、周围商铺的相互影响。
百盛入驻泰府广场，百盛的兴衰与泰府广场的兴衰有着很大的关系，百盛商场、泰府广场相邻,加之南侧的红尚坊以及潮柜地下商城,此处形成了完整的大商圈。
此前,百盛商场西侧一二层都有门口直通泰府广场,而百盛地下停车厂也与红尚坊停车场相连,几处商场可谓唇齿相依。
威胁：
1、来自恒隆、万达以及最新开业的世茂强大的竞争压力。
恒隆等大型购物中心之所以能在站稳脚跟，是因为他们的市场定位很明确，而百盛的市场定位在开展过程中逐渐模糊，不能竞争过规模庞大的恒隆、万达。
而且百盛与恒隆等地相隔较近。
实体市场接近饱和。
2、与消费者的消费观念不相符。
虽然百盛本身的定位是“精致、年轻、时尚〞，但是在实际开展过程中呈现出来的并不是最初的设想。
3、来自电商的威胁。
现在很多消费者习惯在网上选购商品，很多年轻消费者习惯在淘宝、京东等网上商城买东西。
实体商铺需要很大的本钱支出，不少消费者都表示,如果是休闲一般选择恒隆、万达等商场,环境好吃饭休闲的地方也多,而买东西那么网上购物比拟多,真正在实体店购物少了很多。
多方夹击之下,使得百盛的定位成为了鸡肋。
三、基于业务层战略的百盛战略规划
业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与开展之道。
如何整合资源、创造价值，以满足顾客，是业务战略关心的重点。
在进展业务战略制定时，可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略：
产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择；垂直整合程度的取决相对规模与规模经济，地理涵盖围和竞争优势。
1、产品线广度与特色产品是企业与顾客问最直接接触的介面，是企业求生存最根本的依据，是最容易掌握与描述的企业特性，也是企业在战略上可以具体追求精进与变化的所在。
因此产品线的广度与特色，是描述企业业务战略的首要工程。
在产业所有可能提供的产品或效劳工程中，本企业提供了哪些？
产业有的，本企业是否全有？
或只提供单一产品？
如果产品线不只一种，那么选择这一产品组合的理由为何？
产品线或效劳工程大约可以划分为几大类？
它们之间如何搭配?
同业间产品或效劳的特色共有哪些？
本企业所提供者的特色又是哪些？
这些特色是怎样形成的？
凭什么可以创造这些特色？
百盛之前定位在精致、年轻、时尚，提供的产品还包括一些新的高端品牌，这些新品牌在两年的营业中别没有杯很好的开发，很多消费者不敢轻易购置。
百盛可以在新品牌的宣传推广工作上投入精力，将重点放在新品牌的推广上，这样效劳工程和产品线的扩大实际上是加强了百盛的竞争力。
同时，百盛还可以扩大效劳工程，不仅仅是提供服装百货的销售。
可以借鉴其他大型购物中心的做法，提供免费的停车位等效劳。
百盛部的商铺也可以更加多元化，电影院、咖啡屋等等也应该是考虑的围。
另外，百盛应该利用好自身地理位置的优势，加强与泰府广场等周围商铺的合作以及资源利用，共同提供一些新的有特色的效劳。
2.目标市场的细分方式与选择
百盛应该明确自身的目标市场，是针对年轻有活力的消费者，还是针对群众消费者。
竟然百盛自身的市场定位是精致、年轻、时尚，那么他的目标市场可以考虑更加贴近新一代的年轻消费者。
作为的省会，生活方式等等都较为时尚前沿，所以立足于这一个大围的目标市场应该能够为百盛带来转机。
3、相对规模与规模经济
规模经济是随着经营规模的扩大而带来的效益，可能表现在产能的充分利用、采购上的谈判力、全国性广告的运用，以及人员训练与研究开展等。
而这些效益的大小又随着产业特性而有所不同。
即使在同一个产业，也会因为科技的进步、产业构造的演进等因素而有所变化。
百盛之所以撤出市场，在于百盛自身的定位以及管理上的失误，而百盛的规模本身也是一个很为难的存在。
在，它的规模不及恒隆、万达，所以经营规模上的弱势直接带来的是竞争上的弱势。
百盛作为金狮集团的公司，可以灵活利用金狮集团的资金进展市场规划，调整好自己的规模，确定自身的能力。
百盛在的开业实际上只宣传了一周，而一般情况下宣传期往往是一两个月甚至更久，所以百盛匆匆忙忙开业给它带来的就是两年后的撤出。
在现在的形势下，加强宣传以及相应的品牌提升或是一个不错的选择。
4、竞争优势
竞争优势可能是营销方面的优势，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生产和财务方面，例如生产效率和低本钱的资金来源；也可以是技术的独创与领先。
但这些战略上的竞争优势，有时彼此并非互相独立，而是互相支援、互相照应、互相配合的。
百盛应该明确自身的特点，专攻新品牌市场，将这个打造成百盛独一无二的核心竞争力。
协同效应、关系、时机、独占力、财力、能力、信息科技的运用等，都是竞争优势来源。
百盛应该加强创新能力，公关能力等。
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