透析人性化管理.docx
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透析人性化管理
透析人性化管理
在当今大谈人性、自由的社会中，忽视人性的管理肯定是失败的，在一个游戏中更是如此。
相信绝大多数的魔兽玩家都不会超过25岁，这样的年纪正崇尚自由、追求自由的时候，如果他在一个公会中体验到的全是钢铁般的纪律制度、而缺乏人性化的理解和沟通，我相信他会毫不犹豫的选择离开。
因此人性化管理就显得相当重要。
相信大家都有这样一个体会，那些还不够开荒或者正处于开荒阶段的小公会是最有人情味的，而相反那些大公会，因为进度的需要制度化、纪律性要求的非常严格，公会管理层没有太多的去重视人性化的管理，而导致公会缺乏了人情味，大家每天都只为DKP、装备而活，失去了很多游戏的乐趣。
因此人性化的管理对待那些制度成熟的大公会显得尤其重要。
人性化管理辨析
镜头一某企业的经理人如此介绍管理经验：
我公司倡导“以人为本”，我们每年都组织员工旅游，我们提供免费午餐，我们在每个班组设有意见箱，我们也为临时工投保险……
镜头二年底，面对绩效考核评为末级员工的去留，人事主管颇犹豫，最终决定：
再给一次机会吧，也能体现公司的人性化管理！
以上情节并非虚构，如有雷同也在意料之中，不属巧合，因为正有许多公司标榜人性化管理，更有太多企业将“以人为本”作为企业文化建设的一个核心纲领。
那么，这些说法是否可以作为人性化管理的体现？
何为人性化管理？
人性化管理指一种以围绕人的生活、工作习性展开研究、使管理更贴近人性，从而达到合理、有效地提升人的工作潜能和提高工作效率的管理方法。
人性化管理，强调个人自由与社会秩序的和谐发展，彰显温馨和人文关怀，相对于过去把人格物化的冷峻和僵硬，是显著的历史进步。
其实，说的更彻底一些，人性化管理就是尊重人格。
按照马斯洛的需求理论，不同的人，不同环境中的人，不同际遇的人，都会有他最直接或最高层次的需求，但无论怎样，获得尊重以及实现自我永远会处于最高层面。
然而国内大多数企业，更多强调的仅仅是生活中对员工的人文关怀。
我们致力于改变办公环境，营造温馨的工作氛围，提高员工福利，加强交流沟通。
这的确属于人性化管理范畴，但如果以此作为人性化管理的全部内涵，就扭曲了人性化管理的本质，走入“以偏概全”的误区。
尤其当人性化管理已成为失于管理的借口？
我们更应反思自己的思想与行为。
试问，在我们以此为由放松了费用控制、考勤管理，在我们以此为由抵触业余时间培训交流，在我们以此为由质疑员工的有效流动之时，我们是否已偏离了人性化管理的轨道，且越走越远？
我们不应忽视，人性化管理还有一个重要的条件，就是价值观的统一与认同。
企业的价值观之所以成立，是由效率而非制度的公平决定的，任何人本至上的理念，都必须服从于企业的目标，当我们的任何管理手段都是为了保持企业目标实现的时候，企业的员工必然要自上而下的理解和应用这些工具或手段。
否定了以人为本，那我们应该以什么为本？
回答是：
“以事为本”、“以效率为本”、“以绩效为本”。
企业活不下去，员工必然下岗，这是对员工最大的伤害，到那时，还谈什么人文关怀？
员工的前途是建立在企业成长和发展基础之上的。
“以人为本”是企业经营管理的结果，而不是前提，不是过程。
如果本末倒置，就会为经营管理设置障碍。
美国麻省理工大学心理学教授道格拉斯·麦格雷戈曾提出Y理论，它基于这样一种假设：
员工可以在工作中体会快乐；员工希望自我指导和自我控制；人不仅是经济人，还是社会人，多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想象力和创造性；人和组织的目标在适当的机会，会融合为一。
由这种理论引申，人性化管理的深层含义应该是“管理的人性化”，即：
工作中的人性化。
体现在工作中对员工的充分尊重，让员工参与管理，参与决策，张扬个性，为个人提供展示才华的机会，给员工自由发挥的空间。
因而，人性化管理不只是对员工生活上的关心，也不只是工作环境的改善，更不是制度执行中的宽容。
管理的人性化，是工作中充分的授权与有效的分权。
惟有授权与分权，才能真正实现对员工的尊重和信任，才能保持组织的活力，在企业目标既定的情况下，整个组织的战斗力是最强大的。
授权与分权使制度约束的钢性与文化平衡的柔性完美统一。
但是，授权与分权并不意味着管理者什么都不做，相反，我们提倡管理的深潜。
即对某些工作，管理者要过问的很细，并要一管到底。
这样做能够广泛而充分的了解你的员工，而不仅限于你的下属；且管理者亲自抓的工作往往处于时间管理中第一、二象限，亟待解决、驱动未来，管理者的亲历亲为能确保高效完成，同时，过程中对细节的关注、处理角度的系统性全面性，结果的及时有效都可为下属树立榜样；而在没有最佳人选可以授权的情况下，这也是一种培训方式。
但是管理的深潜，却要避免犯越级管理的错误。
管理的人性化，是提倡以“职责无边界”的心态展开工作。
事实上，部门间、岗位间、员工间的职责没有，也永远不会有绝对明确的界定。
因为企业发展进程是复杂而瞬息万变的，决不能以制度建设尚需加强、工作职责尚需界定为由推诿工作，或当作处理问题的最终结论。
人性化的管理，正可以弥补这些模糊区域的制度空白，因为只有人的心灵可以与天空和大海相比，可以精深亦可以博大，所以，我们会把人性化管理实施的成果，理解为员工发自人本的奉献，源自内心的责任。
例如：
总经办的职责就应定义为：
负责其它职能部门不管的所有工作。
职责无边界的另一层含义是部门和团队要保持开放的心态，在提高团队凝聚力和战斗力的同时，不要自我封闭，拉圈子，搞团伙，要以谦虚、主动的态度接纳来自外界的意见和建议。
人性化使我们有理由提出“无限责任”的概念。
无限责任即执行中不要找任何借口。
“负责任”不是一句口号，不仅仅指事后的惩戒，更应体现在工作过程中。
例如，品管部负责产品质量，所以关乎产品质量的所有问题，不管是生产也好，储运也好，都应首先由品管部来承担，再由品管部协调相关部门寻求下一步的解决办法。
管理的人性化，就是允许组织中存在不同声音，张扬个性，倡导创新。
争议应该被看作一种头脑风暴法，争议可以令参与者理清思路，抓住本质，接纳他人，审视并调整自我。
尤其在决策形成过程中，要倡导观点鲜明的争论，要让争论充满激情和热度，有观念的激荡，思想的撞击，但前提必须基于事实和数据，只对事不对人，更要避免事后的情绪化。
于创新而言，首先倡导理念上、思想上的创新，在工作中多一些换位思考和逆向思维，因为思想决定行动，行动决定习惯。
同时，我们也重视工具上和方法上的革新，因为方法往往比技术本身更重要。
在此谈到的技术不仅仅指技术研发，也适用于其它工作——例如财务。
我们应通过革新工具和方法，使工作达到完美。
管理的人性化，就是组织对员工最贴心的引导和培育。
想一想，每个人都把自己选择的这一组织当作实现自己人生理想的诺亚方舟，那么、这种选择必然决定每一位员工的精神状态，而这种状态所显示出的激情与理性，则使大家完全融入这一组织，成为组织肌体中充满活性的细胞，面对组织可能存在的隐患和疾病，每一位员工都会履行自己的免疫、抗扰、新陈代谢的独特功能，那么有谁会怀疑这个组织是健康而富有生命力的呢？
人性化管理所能做的最本源性的工作就是组织的宽松与相互搀扶，每个人都是不可或缺的，一如“只有人是最可宝贵的”，但离开了任何一个人，组织仍必须是持续稳定发展的，这样的组织才可称为一个组织，否则只能叫“团伙”，这是组织的魅力所在，任何人视自己存在为“不可或缺”其实是一种管理的失败。
而谈及学习和培训，甚至工作，首先应明确：
最直接的受益者是员工自己而非公司。
学习应源自个人内心对知识的渴求，所以培训虽然是免费的，但不是礼物，不应指望不付出时间和精力就能获取知识。
由上述因素相互影响和作用才能创造一种正气和正义的精神氛围，达到一种承担责任、彼此尊重的心理契约，才能将知识、技能整合，铸造企业的核心竞争力。
环境是企业生存和发展的土壤。
而我国企业原来的管理制度已经越来越难以适应当前激烈的环境变化。
过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新，从而更好地适应新的环境。
从外部环境来说，“人性化”管理的程度决定了一个企业能否吸引和留住优秀人才，因为现在几乎所有的企业都认识到人的因素企业的管理中起着至关重要的作用。
所以企业之间的竞争在一定程度上变成了对人才的竞争。
这就必然要求企业在管理中融入更多的“人性化”。
从内部环境来说，企业战略的制定、计划的实施以及企业文化的建设都离不开职工的参与。
企业只有实施更为“人性化”的管理，才能提高企业适应环境变化的能力。
“人性化”管理是激发创新的有效机制
有人把在严格制度管理下的员工比喻成高速运转机器里的零部件，只能被动地跟着机器转动，而没有个人主观能动性的发挥。
完善的规章制度是企业健康运行的重要保证，但比制度约束更高明的，是企业实施的“人性化”管理。
这种“人性化”管理使企业与员工形成一种心理契约。
制度约束对于员工而言是“要我做”，而形成心理契约对于员工而言却是“我要做”。
把员工的主观能动性调动起来，是企业进行制度创新和技术创新的前提条件。
而“人性化”管理正是给员工提供了一种相对宽松的创新环境。
“人性化”管理制度有助于企业作出高质量的决策
面对激烈的市场竞争，企业需要作出决策的速度越来越快，决策内容也越来越复杂。
任何管理者都难以独立决策，必须转向决策的民主化，吸收下级参与决策，集思广益，改善决策的速度和质量。
而企业实施“人性化”管理，能够让职工充分地参与到组织的决策当中，体验到主人翁的责任感和使命感。
这样，既有利于作出正确的决策，又便于决策的执行，充分提高了企业的工作效率
制度化管理和人性化管理哪个更重要？
人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性.这样人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功.因此,二者应该是结合在一起的.因为管理需要一定的规章制度,而现代管理强调制定的管理制度要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。
人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本”，是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。
要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。
而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。
所谓区别，可能是指东西方在管理上的不同特点。
西方国家的特点是一个“陌生人”的社会，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化；但是东方国家的特点是人情社会，在管理上注重人际关系，强调人性化管理。
注重柔性管理。
应该是各有所长，各有所短。
现在东西方在管理方面互相影响，互相学习，如果真正的优势互补，就能实现最有效的管理。
人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性.这样人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功.因此,二者应该是结合在一起的.因为管理需要一定的规章制度,而现代管理强调制定的管理制度要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。
人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本”，是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。
要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。
而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。
所谓区别，可能是指东西方在管理上的不同特点。
西方国家的特点是一个“陌生人”的社会，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化；但是东方国家的特点是人情社会，在管理上注重人际关系，强调人性化管理。
注重柔性管理。
应该是各有所长，各有所短。
现在东西方在管理方面互相影响，互相学习，如果真正的优势互补，就能实现最有效的管理。
管理的有效性依赖于对人和制度控制的合理性上。
人建立制度并督促制度的执行，制度约束人的日常工作行为规范，教导人遵章行动。
制度执行的全面、细致与否，管理人员、操作人员是否能始终如一、长期坚持制度的严格执行，制度约定条款的严肃性、合理性成为以人为本、制度化管理的几个必须解决的问题。
制度化管理要求和生产有关的每个环节都应有详细的说明，应能做到真正的量化，不搞模棱两可，做表面文章。
比如说，车间的某一岗位需要的人数，我们一般都只是凭经验来得出结论，但结论是否合理，是否能充分发挥员工的聪明才智，并未得到验证。
梗打包为什么要9个人？
叶烤为什么要3个辅助工？
我们并不能拿出真正有说服力的证据。
但泰勒可以，他用一个秒表计算一个操作人员扣除吃饭、休息后的实际劳动时间，核算其个别劳动生产率，以此来定员定岗。
制度约定的条款还要细分，细化到每一个工种的操作规程。
如铺叶工每次铺叶的烟把数、一天的累计个别铺叶量;叶打包捆扎工复压、贴标、出箱的次序及时间等都应做详尽说明及规定。
这样做并不会限制员工才能的发挥，所有的工作都是从规范开始，有规范才有突破，有标准才有创新。
如果我们的操作规则没有细化到每一个操作动作，我们对人员的培训就只能是口头上凭经验讲解、实际工作上的现场操作指导，延长了培训的时间。
海尔公司将农民培训成为熟练的生产技术工人用不了一个月时间，靠的就是详尽的规定。
另外，我们不可能要求每一个员工都能有全局观念，特别是基层的员工，对公司上层建筑的管理意向很大一部分都是通过道听途说获取，难免会有理解错误甚至于歪曲事实的情况，我们可以通过制定详细的操作手册来告诉他们什么是可以做的、什么是不允许的，这样有利于我们员工对公司政策的理解，减少制度施行的障碍。
制度化管理是工作中的一种有效手段，制度的制定、实施、评价都是由公司管理人员来控制的，因此，管理人员的管理素养、人格魅力、职工对管理人员的信任程度，影响管理制度是否被严格实施，员工是否遵章办事。
日本对洗盘子的次数规定为7次，中国人投机取巧只洗了5次，结果被辞退的故事至少说明了三方面内容：
为什么规定要洗7次？
如何发现只洗5次？
发现只洗5次后怎么办？
制度规定的严谨、制度控制的严格、制度处罚的同一性都是掌握在管理人员手上。
人制定制度、贯彻制度、考核制度，作为制定者、考核者是优势群体，贯彻人、被考核人是弱势群体，要协调好两者之间的关系并不容易，因此被考核人通常对考核人有抵触情绪。
这不能仅仅依靠吃吃喝喝的表面沟通来解决。
承认差异是第一步，但所有问题不能先推卸责任，认为被考核人的素质是造成矛盾的根源；重要的是要找出问题的弊端所在，提供案例，防止再犯。
归根结底，就是人性化管理，以人为本的管理。
人性化管理的基础是制度的完善，它不能脱离制度而独立存在。
人性化管理的出发点是尊重人、理解人。
尊重人的基础就是在制度面前人人的真正平等。
如果收入既定，在一个较为轻松的环境下工作与在一个精神压力较大的环境下工作对员工的潜能发挥有明显差异。
人性化管理的重点是了解员工真正需要什么、想些什么，这种沟通靠领导走访、公务聚餐是得不到结论的，要知道员工真正的需求，只有靠企业文化，靠管理者素养。
企业文化不能在短期内形成，管理者素养是企业文化建立、发展的基石，因此，要管人，先管自己是人性化管理的前提。
如何管好自己？
大凡每个人都有自我保护意识，管好自己的第一步就是要撕开管理者自我保护的面纱。
出现问题，先从自己身上找原因，不推卸责任，不瞒天过海。
这需要勇气与毅力，需要领导层的支持与鼓励。
惟有将自己摆在与被考核人地位一致的情况下，才能真正体会被考核人的思想状况，才能真正理解被考核人，才能获得员工的真正信任，才能实现真正的沟通，才能将我们需要建立的企业文化思想灌输给他们，潜移默化的影响他们，建立真正的集体荣誉感。
管理者的思想较普通员工更为复杂，考虑的事情更为全面，并不是说管理者的水平就有多高，而是因为管理者能接触到企业上层建筑的管理思路，以此来调整自己的工作行为。
基层员工获取信息来源的有限性是造成管理者与普通员工差距的一个方面。
管理者之所以成为管理者，是因为他们曾经在某些方面的表现较为突出，能被企业的上层建筑认同。
但这也是短暂的平衡，企业的发展需要变革，如果管理者不能随企业的发展而不断充实自己，动态平衡也必然被打破，必将被新的管理者淘汰。
从人的心理角度分析，在弱势状况下，为改善自身处境，人的思维最为活跃，一旦达到一定层次，人的思维往往会停滞，认为许多事情是理所当然的。
实际上，没有什么东西是不可能的，海尔公司采取轮岗时，反对意见很多，集中表现在财务的轮岗问题，但张瑞敏坚持过来了，专业性强的岗位并不因轮岗而导致工作的失误，理所当然的挡箭牌在变革的趋势下丧失了锋芒。
实际上，我们屡禁不改的矛盾如三班交接问题、机电矛盾的产生有很大一部分原因是各位班长害怕受到不公平待遇。
这一方面体现了我们制度的匮乏性，另一方面也说明了我们班长的个体保护意识大于全局观念。
其余如两大车间衔接、考核的短暂性、班组建设的形式化等问题都和基层管理者的思想认识有关。
所有制度如果得不到基层管理者的支持，就只能是空中楼阁，只能是昙花一现。
是不是我们的制度有太多的不合理？
答案是否定的。
制度并无太多的缺陷，问题在于管理者本身。
基层员工非常重视部门的决策，一点风吹草动都会引起基层员工的无端揣测，解决这类问题的关键在于基层的管理者，而一旦基层管理者并不了解公司、部门的政策意向时，他们起不了承上启下的功用，反而为基层员工的揣测提供温床。
班长不能从部门角度出发考虑制度的合理性，挡车、组长不能从班长处获取明确的工作指南，出现问题套用的标准含混不清，只能造成一个后果——各项工作执行的有效性降低，员工应急能力、对付突发性事件的能力薄弱，管理者成为救火队员。
这种被动管理的局面可以通过让基层管理者参与制度的制定来改善。
通过让基层管理者的参与，使其明白管理制度制定的原因与依据，可以使制度的施行更快捷更彻底。
基层管理者的个体性格差异也是导致制度不能顺利执行的原因之一。
如何求同存异，抑制缺点发扬优点，使部门各管理人员协调一致是各项工作顺利开展的保障。
部门的管理思路可以由通知、规定来体现，但如果通过培训，使基层管理者与部门的管理思路保持同步，对工作的开展更为有利。
管理思路的培训与技能的培训不同，它是通过对日常工作的许多案例分析研究得出意见，并以此意见作为标准测度各管理人员对同一事件的行为做法来衡量各管理人员的管理素养，通过部门意见影响基层管理者的思想，促进其管理思路变化，最终实现管理意识同步。
目前生产管理部存在的诸如三班交接、机电矛盾、工作程序化等都可以作为案例进行研究。
通过各基层管理者分析、提出解决问题的方法，让基层管理者认识到个体管理思路的狭隘，有利于整体管理水平的提高。
提高管理者素养才可能施行人性化管理，人性化管理的目的就是用一切可能的手段发掘人的潜能，激发其个体的创造力。
角度不同，看待事物的结论不同，它要求管理者熟练应用换位思考来衡量自身行为做法的合理性，通过树立内部营销观念，将处理公司员工的关系作为自己的市场来对待，利用市场定律来解决制度、规定执行过程中的矛盾与冲突，才有可能真正赢得员工的信任与支持，才能影响员工对公司的认同，逐渐形成企业的特色文化。
人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性.这样人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功.因此,二者应该是结合在一起的.因为管理需要一定的规章制度,而现代管理强调制定的管理制度要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。
人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本”，是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。
要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。
而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。
所谓区别，可能是指东西方在管理上的不同特点。
西方国家的特点是一个“陌生人”的社会，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化；但是东方国家的特点是人情社会，在管理上注重人际关系，强调人性化管理。
注重柔性管理。
应该是各有所长，各有所短。
现在东西方在管理方面互相影响，互相学习，如果真正的优势互补，就能实现最有效的管理。
人性化VS制度化--东方社会的管理两难
2006-08-0814:
00
题目很大，但没时间多写了，有空再聊这个大帽子吧。
还是老问题，中国现在是偷着乐时代，过度的自由主义利用了人性化的幌子，制度化成了少数人想利用时才用得杀人工具。
小到一个公司也是如此，比如一个公司的HR，大家都知道HR其实是管理学里最需要艺术的一门课程，虽然HR工作的执行需要非常严谨的制度保障，但如何把HR做好做出彩，实在需要的是具备艺术性的管理人才，如果你只是思维缜密判断准确的管理学高手，但欠缺真正运用自如的心理学和沟通技巧，并无法真正到位的为个体和现象观察过分析付出心血（事实上有几个HR有时间？
），那估计你只适合做个检察官、法官，执行官，不适合做HR，做HR难，把HR做好更难啊。
在公司难在哪呢？
难在HR往往不了解全部情况，HR往往是最先知道结果最后知道真相的，他们不得不保障结果符合要求，但又不完全了解真相，所以过程就往往不令人满意了，而过程的不完美又直接关系到外界的评价，所以HR得到的责难也会比较多。
HR希望实现人性化管理，但是在东方社会，他们无法开这个口子，一旦放话说我们可以灵活一点，则下面的操作可能就将出轨而无法控制了。
而他们如果按照管理学的要求完全刻板的执行规则制度，又会得到太多的抱怨。
这如同一些社会文明和公民素质较低的国家难以实现英美法系一样，如果赋予个体人性的利用规则的权利，则这种文明程度较低的国家就会出现一大堆的意外和事故，弥补这些的代价远大于极权或者刻板的执行单一的规则。
东方社会不适合人性化管理的原因我不愿意说是文明程度的问题，也许可以说是“聪明人”太多了，古训告诉我们，即使是诸葛亮也无法对抗太多联合起来的臭皮匠，虽然你瞧不起臭皮匠，但你不能否认臭皮匠们的民间智慧其能力远大于几个诸葛亮对社会发展的作用。
所以，我们所在的社会，社会管理成本总是很高，而规则总是落伍的（实际上是参与规则的人总是能很快超前于规则所想，毕竟规则不是所有人定的），同时，你必须保证自己也不要过于超前于规则以免成为制度化的牺牲品。
回过头来还是说小到一个公司吧，明君治国的确比全民民主更适合我们的环境，那么到底是人性化还是制度化呢？
答案就很明了了，HR们，不要指望人人都能如你们所愿的得体的人性化的管理好一切，所以你们需要让明君灵活人性，让昏君严肃的遵守制度。
HR其实不需要回答太多的问题、给出太多解释，没有意义。
明君们自然会找到人性化的利用规则的方式，而如果你告诉昏君们的人性化秘诀越多，结果就会让你愕然。
但愿HR的人都是明君……但愿关键的部门经理都能明君治国，公司就太平多了。
明君可遇而不可求，如果你发现太多的人是昏君，那就辛苦了，多招点高素质的HR，舍得在此下本儿，让这些诸葛亮们抓紧和制度完善死磕吧，但愿你们比臭皮匠更快……
人性化管理挑战规章制度
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06-03-1416:
42:
33责任编辑:
通用电气新任董事长兼ＣＥＯ杰夫伊梅尔特在与中国十三位元ＣＥＯ的对话中，提出一个新奇的观点：
企业管理中最坏的事情就是ＣＥＯ把自己当做是老板，坐在自己的办公室发号施令。
理由很简单，因爲人们更愿意服从的是新的创意，新的思想和梦想等人性化的东西，而不是枯燥的制度、规范和命令。
企业在尊重和信任基础上长寿
ＧＥ公司有这样一句话：
韦尔奇无处不在。
意思就是说，人性化的形象魅力让每一个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。
ＧＥ动力系统的商务经理王泉这样表达他对韦尔奇的印象，“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，这是你与ＣＥＯ之间没有任何阻隔的交流，每个ＧＥ员工都曾爲收到有韦尔奇电子签名的ｅｍａｉｌ而惊喜
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