班组长学习.pptx

班组长学习.pptx

《班组长学习.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长学习.pptx（89页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

新班组建设与班组长胜任力提升,2,课程纲要,第一部分：

班组管理认知与现状第二部分：

班组长角色认知与心智模式修炼第三部分：

班组管理模式建设,3,班组管理的复杂性障碍,1,卓越班组长胜任素质能力训练模型,人本管理模式自主管理全员管理全方位管理全过程管理,班组案例管理班组荣誉建设班组制度建设班组工作管理班组士气管理班组例会管理,4,3,基础管理体系建设,和谐型班组建设精易型班组建设文化型班组建设学习型班组建设安全型班组建设服务型班组建设绩效型班组建设,2,新时代精神下班组长动机与角色新时代精神下班组长心智与思维新时代精神下班组长理念与技巧,新时代精神下的班组长职业化素养,知需修悟性,行需炼精神,管理千条线班组一针穿,N型班组建设,一切管理基于班组！

高效班组管理模式建设,班组的成功，首先是班组精神的体现,科学管理是一场全面的心理革命,4,班组管理的系统性障碍,要想建设好班组，就要有相应的落地措施与方法。

就要将班组建设的核心与关键即机制、模式与方法有效地结合起来。

班组的绩效就成了自然而然的事情。

学习,效益,安全,创新,和谐,5,班组管理的适用性障碍,针对于中国人的民族性该如何管理,6,班组管理认知及现状,班组管理特点：

系统性管理复杂性管理前置性管理,班组管理难点：

有目标无动力有规范无执行有奖罚无保障,7,班组建设的现状呈现

（一）,启动会,轰轰烈烈一阵风,做计划,认认真真走过程,抓表象,一丝不苟搞形式,造故事,用尽心思写总结,没机会了,劳命破财丢机会,1,2,3,4,5,绝对正确的空话,更多的压力,更多的负担,更多的添乱,班组建设的现状呈现

（二）,学了没习,做了不规范,规范了没标准,反复抓抓反复,以罚代管,有标准两张皮,绝对正确的废话,9,没有心智模式的持续修复没有良好习惯的持续培养管理就无法长效,10,卓越班组建设的新思维,人本管理与传统管理的思考,11,管理者权利机理转变,突破桎梏实现转换,职务权利,影响力,法定职位,由组织带来和规定受时空限制,受权限限制确定1-0,不因人而异以行政命令的方式实现,是一种外在的作用服从敬畏,也可以调职离职的方式逃避强制性地影响,完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力不受时空限制,可以超越权限,甚至超越组织的局限不确定,因人而异,同一职位上的经理,有的人有影响力,有的没有自觉接受,是一种内在的影响追随、信赖、爱戴自然地影响,12,管理者工作风格转变,领导即教练,传统领导,教练型领导,讲话时间多指示多补救多控制多假设多距离管理讲求规范性要求解释员工基于命令做,听的时间多提问多预防多承诺多发掘多关系密切发掘可能性欣赏成果发生员工基于目标做,13,什么是班组？

什么是新班组建设？

为什么要搞班组建设？

班组由谁来建设？

班组建设的内容？

班组建设实现什么目标？

班组建设的核心思想是什么？

需要思考的7个问题？

14,一、什么是班组？

班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基础的管理组织。

二、什么是新班组建设？

15,16,三、为什么要搞班组建设？

17,近年来，国资委持续发文推进央企班组建设，班组建设已从摸索阶段的零散化、粗放化逐渐走向规范化、标准化、科学化。

从国家政策上班组建设成为企业管理基础建设的重点,18,一般企业看决策层；优秀企业看中层卓越企业看基层！

差距,基层管理者胜任素质参差不齐，基层员工基本职业化素养严重匮乏基层管理方式简单强硬，缺乏管理技巧、管理能力，员工满意度低下，缺乏归属感基层管理体系薄弱，缺乏长效管理机制，未能形成高效管理模式,卓越企业,一般企业,稳实固,基于人本的基层管理模式和体系，完善、牢固、坚不可摧,基层管理者和员工自觉、自发，具有高职业素养,较强的胜任力、扎实基本功,基础不牢地动山摇,卓越企业的成功法宝赢在“基层”,班组建设是企业使命工程,从管理发展上班组建设成为企业管理升级的突破点,班组建设已经发展几十年了。

出现了哪些问题？

有哪些变化？

过去的，今天还能提倡吗？

继承与决裂、传承与创新、引进思想与本土精神的结合、现状与发展的思考,班组是组织文化最具活力的细胞。

是文化落地的载体。

班组长是企业的最基层管理者。

是人才库核心资源。

班组是组织竞争和生产力建设的最基本战斗单元；,班组是员工与企业联系在一起的最基本载体。

班组建设是一切基础建设的抓手,班组的功能对外终端形象力对内单元生产力对上三大使命落地对下三大需求满足,新的中心,基层生产力建设根本抓手,21,四、班组由谁来建设？

22,全员参与班组建设,执行层（班组长）,管理层,运营层,决策层,员工,员工,员工,员工,员工,员工,高层谋势中层搭台基层借势员工唱戏,23,五、班组建设的内容？

班组基础管理体系建设,战略管理,基层管理,核心价值观,愿景,使命,企业文化理念体系,管理模式,打通主动脉、促进微循环,卓越的绩效,卓越运营体系,卓越的人,卓越组织,长期战略目标,企业战略定位,25,六、班组建设实现什么目标？

卓越班组管理模式三减、三统、三建、三塑,巨大的一线压力需要,组织行为的根本需要,七、班组建设核心思想？

28,班组建设的核心,全员全方位全过程,班组管理从激活人开始,不同行业班组建设案例,30,课程纲要,第一部分：

班组管理认知与现状第二部分：

班组长角色认知与心智模式修炼第三部分：

班组管理模式建设,角色定位,首先要认识自己的角色，以及角色负有的责任,认识角色、读懂角色,我们是一颗钻石，钻石上的每个切面代表了一个角色一颗钻石的成色从各个棱面中呈现出来角色是老师、是教练、是镜子教会我们去量度我们的行为训练我们成长和学习、随时修正我们的偏差,成功、快乐的源泉就是对你人生之石的自我认知,/分组讨论,33,我们是谁？

我们应该承担哪些责任？

我们的角色对公司,34,一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层,基础不牢地动山摇,对公司我们是企业管理第一人,35,我们是谁？

我们应该承担哪些责任？

我们的角色对上级,36,对上级我们是高效执行者,管理信息的传达者,运营活动的实施者,37,我们是谁？

我们应该承担哪些责任？

我们的角色对同级,38,客户化原则！

支持不干涉！

对同级我们是协作者,39,我们的角色对下属,我们是谁？

我们应该承担哪些责任？

40,班组长对下属的五个角色,班组长,以特有的人格魅力引领团队方向,以制度的严谨性规范团队管理品质,以非血缘关系的亲情促进团队和谐,以布道者的精神牧养团队灵魂,以专业的技术和责任传授岗位技术,对待下属的纬度与尺度,班组长,是领袖而不是英雄,是警察而不是杀手,是家长而不是保姆,是牧师而不是上帝,是教练而不是裁判,1、何谓心智模式？

心智模式是认知心理学的概念,是长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是思想的定式反映。

心智模式的形成经历了漫长的时间过程从小形成，受家庭、教育、成长环境影响,心智模式的特点,2、心智模式的来源,认识信念,根深蒂固，非常顽固它每天每时都在支配着我们的行为它决定我们的行为它决定我们的成果自己往往毫无察觉，绝大部分在我们的潜意识，当受到冒犯、挑战或是自觉反省时才会在意识层面出现。

当一个人坚持着一个信念的时候，是看不到、听不见不符合这个信念的东西,3、信念及其特征,4、心智模式体验,1、ABC法则2、限制性信念3、90/10法则,ABC理论,创始人：

艾利斯EllisAlbert,我们的认知主要根源于我们的信念以及我们对生活情境的评价与解释,ABC法则,AActivatingEvent触发事件,CConsequence引发的感受,BBeliefs信念,ABC,限制性信念,信念可以成就我们，同时也会限制我们。

任何会使一个人减少工作、生活更好的机会、减少有更好明天的可能性的信念都是限制性信念。

限制性信念,不可能。

不可能。

不！

可能。

试试看有没有其他可能性,我完全可以改变自己,我可以控制自己的情绪,我可以想出更有效的表达方式,我虚心接受各方批评,我可以调动一切力量完成任务,3、90/10法则,人生只有10%会被发生在你身上的事情影响，然而却有90%是被你面对事情时的反应决定。

90/10是个超乎想象的巧妙法则！

90/10法则,我们无法控制那百分之十发生在我们身上的事情，就像我们无法阻止车子抛锚，飞机误点,别人的差错。

但另外百分之九十不同了。

你可以决定这百分之九十！

如何做呢？

善用你的反应。

别让其它人影响你，你可以控制自己的反应！

班组长职业心智,自我心智行有不顺反求诸己责任心智岗位就是责任，让责任成为习惯团队心智利己先利人，达己先达人学习心智不断学习、不断改善、不断超越主动积极变被动为主动，操之在我自我激励、自我超越没有失败，只有结果追求快乐、逃避痛苦注意你所想要的，而不是你所恐惧的，享受一切过程员工赢，我才赢意识透过给予别人力量来展现自己的力量，员工的荣誉才是我的荣誉；以员工荣为荣执行力当一个人思想和行为一致时就可以产生极大的力量,53,课程纲要,第一部分：

班组管理认知与现状第二部分：

班组长角色认知与心智模式修炼第三部分：

班组管理模式建设,54,驱动人的两种力量,痛苦,快乐,过程与结果,55,员工的本性管理,什么才是他们真正需要的？

56,员工的属性管理,57,57,员工的特性管理,关照个人的不同,1、班组组织建设,班组根据业务特点和管理需要，设置清晰的组织架构，确保班组管理全员参与、人人有责。

消除层级，人人平等建立班组内部“圆桌式组织结构”“人人有责”取代班组长“一人负责”“沟通”取代“命令”“协作”取代“单打独斗”以“自动自发”取代“强制执行”,组织建设工作方法,建立班组管理委员会。

建立以班组长为核心的班组管理委员会，班委会的组成可以包括班长、副班长、安全委员、学习委员、宣传委员等。

班委会明确合理分工，明确职责。

设置专项管理小组。

人员多的班组，可根据班组业务特点和管理需要，设置管理小组，开展主题性管理活动。

如安全管理小组、学习培训小组、文化宣传小组、服务管理小组、成本管理小组、质量管理小组等。

改变传统的班组长一人负责制，鼓励人人参与管理。

明确各管理小组的职责任务。

明确各小组的任务和计划，将日常管理与小组工作结合起来。

如安全学习由安全小组开展，日常培训由学习小组组织，服务改善活动由服务小组主持等。

吸纳员工进管理小组。

结合员工特长与兴趣，将每一个员工纳入不同管理小组。

开展副班长竞聘活动。

设定竞聘形式，组织竞聘会，明确副班长轮值的周期，副班长的职责。

担任过副班长的员工，给予相应的绩效激励或成长激励，优先参与评优。

文化的定义,周易：

观乎人文以化成天下。

“人文”、“化成”的文化意义。

西汉刘向：

圣人之治天下，先文德后武力。

文化是一个组织或一个民族成员习惯与传统所反映出来的共同价值观、思维方式和物化成果。

2、班组的文化建设,物态文化,行为文化,精神文化,文化理念（灵魂）,文化化育（关键）,文化表现（载体）,班组目标班组口号班组LOGO班组之歌,文化道场文化园地文化仪式,行为垂范文化故事文化实践日常养成,文化建设内核图,文化管理（根本）,制度文化,安全制度学习制度例会制度,63,3、掌握班组实效制度建设的方法,制度公约化用价值观管理取代强制性管理管理环境化用自省式管理取代督察式管理,64,制度公约化过程中的注意事项,班组制度公约化，是班组建设从一人担责到多人承担，从被动管理到自主管理的主要标志；制度公约化的范围：

凡是班组职权范围之内的，皆可采用制度公约化的方式；制度公约化过程中班组长的角色定位：

班组长是发起人，而不是制定人；班组长是引导者，而不是决策者；制度公约化强调的是全员参与，群策群力，既能保证制度的合理性，又能确保制度的执行力度。

4、班组管理机制建设,活力管理机制轮值管理机制赛场管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制,活力管理机制,活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力，激励员工激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打造和谐团队。

情绪影响工作效果；每个人都想奉献价值，只是未被激活；,活力管理机制的班组实践,班组活力文化班组活力仪式,我们班组的士气激励仪式是什么？

我们班组的表扬嘉许仪式是什么？

班组管理机制建设,活力管理机制轮值管理机制赛场管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制,轮值管理促进团队成长力,全员参与的具体方式责任可以激发潜能促进团队成长的最有效方式轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。

员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。

乘车/小猪/孙子/莱钢案例,轮值管理机制的班组实践,例会主持日常管理技术学习安全培训案例分享,轮值管理流程与特点,轮值管理流程确定轮值内容确定轮值人员确定轮值周期确定轮值职责进行轮值评比,轮值管理特点人人都是管理者人人都是改善者人人都是创新者人人都是推进者,班组管理机制建设,活力管理机制轮值管理机制赛场管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制,赛场管理机制,竞争是生物本能竞争是最快的成长方式竞争是激活团队内在活力的具体方式赛场，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。

“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练，不断提升的平台。

赛与练都是人才培养中不可或缺的环节。

所以赛场机制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链。

鲶鱼/奥运/许振超,赛场机制的班组实践,分组竞赛个人评比岗位练兵技术比武绝活分享,班组管理机制建设,活力管理机制轮值管理机制赛场管理机制荣誉管理机制链锁管理机制评议管理机制分享管理机制,荣誉是积极的强化溶入团队来自于团队的认可和尊重被赋予荣誉的人会自我设置更高标准每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求。

荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。

在班组管理中，荣誉机制通常应用于：

某项工作出色的员工，优秀班组的评选，绝活员工荣誉称号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。

荣誉管理机制,保定印钞/问题班组/采访,荣誉管理机制的班组实践,表扬工程绝活命名星星评选,荣誉的日常化应用：

每日标杆每周之星每月之星,实施过程：

班后会过程对当天工作过程中现场安健环执行方面，工作态度方面，工作创新方面表现较好较优秀的人员。

由班长或现场安全员提名2人，或班员推荐2人，全班人员投票选举产生，票多者当选。

由当天值日生对标杆人员进行张贴更新，考勤员负责统计班员获得标杆次数，以作为每周之星评选数据。

荣誉管理的班组实践每日标杆,班组管理机制建设,活力管理机制轮值管理机制赛场管理机制荣誉管理机制链锁管理机制评议管理机制分享管理机制,链锁管理机制,链锁是团队协作的体验与训练人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进人们一但真正溶入团队，就开始主动奉献，这时人的潜能很容易被激发，并体现出正向积极的导向。

链锁管理机制就是让团队成员在某项具体工作上进行相互间的“联结”，使他们形成临时的小团队，这种形式的的安排，使员工在日常工作中养成与他人协同的能力与技巧，同时为员工追求更高工作目标提供了动力。

421/健身/师徒赛,链锁机制的班组实践,工作组结对子师+徒QC小组,链锁机制的班组实践,根据某项工作，将班组成员分成若干工作小组，其后的工作任务、工作评比、考核均以小组为单位进行，使组员之间形成更紧密的协作关系，小组的成立可以是自愿的也可以是由班组成员共同商议决定,班组管理机制建设,活力管理机制轮值管理机制赛场管理机制荣誉管理机制链锁管理机制评议管理机制分享管理机制,评议管理机制,人们总是忍不住去评价他人实现公平与阳光化管理（公平感胜于公平本身）没有评议就找不到差距，就无法成长通过评议看清事情的全貌评议机制即团队成员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。

网络/系统图,评议机制的班组实践,工作评优星星评选分享学习案例评议即时点评,班组管理机制建设,活力管理机制轮值管理机制赛场管理机制荣誉管理机制链锁管理机制评议管理机制分享管理机制,分享管理机制,每个人都有表现和表达的欲望分享是低成本的快乐体验团队成长源自团队学习分享机制是团队成员不停与环境互动、与他人互动的行动指导思想，是实现心理体验与行为体验双重升级的成功模式；是大道至简的促进个人成长与团队发展的有效“习学”模式。

自杀/说/练习,分享的平台与形式,早晚会分享学习会分享交流会分享非正式分享案例分享（最有效的分享形式）,管理深处是哲学执行深处是人性,