德信诚班组长管理教材.pptx

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如何做好班组管理,目录第一章班组的任务第二章班组长一、班组长的地位二、班组长的使命三、班组长的作用四、班组长的职责五、班组长的素质六、班组长每日工作程序,第三章班组管理一、抓好文化管理树立良好形象二、抓好基础管理完善各项管理制度三、抓好质量管理提高产品竞争力四、抓好现场管理提高管理水平五、抓好安全管理确保员工人身、企业财产安全六、抓好定额和定员管理降低生产成本七、抓好“三会”管理提高班组长和员工素质,第一章班组的任务班组的任务是在（车间）场的领导下，坚持以质量为中心，以安全生产为重点，以提高企业经济效益为目的，合理组织人员充分利用设备能力，不断降低物资消耗，安全、保质、保量、按期完成（车间）场下达的计划和各项指标。

班组的主要任务有：

、贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真执行安全操作规程，做到安全、文明生产。

、树立“质量第一”的观念，做好质量管理的基础工作，把好质量关。

、强化班组管理，明确具体岗位职责，严格执行生产工作标准，认真做好原始记录、凭证、台帐、报表和信息反馈工作，实行定置管理物品摆放有序，经常开展技术培训活动，积极推行现代化管理的方法和手段。

、组织职工广泛开展技术革新、合理化建议活动，组织劳动竞赛。

、开展增产节约、增收节支活动，加强物资、费用、劳动定额管理，搞好班组经济核算。

、加强思想政治工作，实行民主管理，关心职工生活和学习。

第二章班组长一、班组长的地位二、班组长的使命三、班组长的作用四、班组长的职责五、班组长的素质六、班组长每日工作程序七、一位班长的带兵之道（案例）,一、班组长的地位在企业管理中，从纵向结构上划分为三个层次：

经营层、管理层和执行层。

经营层：

指董事长、总裁、副总裁（总经理、副总经理）。

负责企业经营战略的制定及重大决策。

管理层：

指部门经理（部长）、处长、科长、车间主任等。

负责层层组织和督促员工保质保量完成企业的各项经济指标。

执行层：

就是最基层的管理者，例如，工段长、队长和班组长，更多的是班组长。

负责领导本班组成员，完成车间领导交付的生产任务。

管理层次如图所示：

管理层次：

班组长对三个阶层人员的不同立场：

1、面对部下，应站在管理者和经营者的立场上，用领导者的声音说话；2、面对管理者（他的直接上司），应站在下级和领导助手的立场上，用下级和助手的声音说话；,3、对经营者，应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。

班组长是班组中的领导者，是班组生产管理的直接指挥组织和参与者，也是最基层的负责人，属于兵头将尾。

班组长的地位可以用十二个字来概括：

职位不高，决策不少，责任不小。

二、班组长的使命使命是最根本性的任务。

班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。

班组长的使命通常包括五个方面：

1、提高产品质量质量是企业的生命，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力,2、提高生产效率提高生产效率是每一个企业的每一天的战斗，对一些企业是生死存亡的较量。

班组长要带领大家通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好高质量的产品。

3、降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等。

4、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。

监督职工严格按照操作规程办事，很多事故的发生都是由于违规操作造成的。

5、带出一支队伍班组长的最终和最高使命是为企业带出一支“作风过硬，技术精良，敢于拼搏，勇于创新的员工队伍”。

1、坚决的执行者。

2、承上启下联系者。

班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

3、班组生产的管理者和参与者。

班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

三、班组长的作用,四、班组长的职责、组织带领职工搞好本班组的生产、管理工作，全面完成安全生产和各项经济技术指标。

、班组长是本班组安全的第一责任人。

坚持“三不放过”（即事故原因未查明不放过、未找到责任人不放过、整改措施未落实不放过）的原则，保证安全生产。

、抓好班组经济核算，组织劳动竞赛，开展“双增双节”活动，提高经济效益。

、组织文明生产，搞好设备管理工作，使所管辖设备完好，整洁，标志齐全，搞好班容班貌建设。

、抓好岗位技术培训，提高班组成员的技术、业务水平。

、推行现代化管理，组织开展技术革新、合理化建议活动。

、做好考核工作，做到考勤、考核、分配三公开。

、做好班组的思想政治工作，关心班组成员的思想、工作和生活，实行民主管理。

9、辅助上级，班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级的参谋和助手。

五、班组长的素质1、学习能力2、敬业精神3、组织能力4、示范能力5、全局观念,六、班组长每日工作程序1、班前会2、计划的确认：

产量、规格型号交货期等3、生产准备

（1）作业标准确认

（2）人员状况确认（3）设备、仪器、工装器具检点,（4）材料确认（5）作业指导书、图纸确认（6）变更点的确认4、生产过程管理

（1）生产进度管理

（2）产品质量（不良品）的确认、分析、报告（3）品质异常处理,（4）规格型号转换时的注意事项（5）生产结束确认（6）班后会（7）报告与数据整理（8）三大报表：

生产日报、品质日报、材料消耗日报5、指导及培训下属6、班组成员工作评估、绩效考核,第三章班组管理一、抓好文化管理树立良好形象二、抓好基础管理完善各项管理制度三、抓好质量管理提高产品竞争力四、抓好现场管理提高管理水平五、抓好安全管理确保员工人身、企业财产安全六、抓好定额和定员管理降低生产成本七、抓好“三会”管理提高班组长和员工素质,一、抓好文化管理，树立良好形象1、树立现代思想理念一个有活力的班组绝非仅仅有现代化的组织形态、先进的管理制度，更重要的还要有统一的思想理念。

一个班组就是一个团队，应该具有大局观念、发展观念、价值观念、服务与贡献观念、效益与效率观念、危机观念和可持续发展观念等。

2、建设生动活泼高效团结的战斗团队。

多与职工进行情感交流，理解人、尊重人、变职工的机械行为为自觉行动。

3、用积极向上的精神文化去教育、激励、鼓舞、塑造员工。

要在班组树立“比”、“学”、“赶”、“帮”、“超”的良好风尚，并做好“传”、“帮”、“带”工作。

4、坚持物质利益与精神激励并重。

二、抓好基础管理，完善各项管理制度班组管理重在基础，这个“基础”就是健全各种规章制度，实行制度化管理、标准化管理，最终实现规范化管理，同时搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组管理制度化、标准化、规范化。

班组制度建设应从以下十一个方面入手：

1、岗位有职责岗位有职责，就是每一个岗位必须有详细的工作职责和作业指导书，以便大家明确工作的内容、工作的标准和工作的方向，使各项工作有序开展。

2、工作有计划计划是什么？

计划是走向成功的时间表和线路图。

工作没有计划工作将是混乱无序的。

一位管理大师讲过一句话：

“没有计划就是在计划失败”。

3、操作有标准“标准”是工作质量好坏的“衡量器”（标尺）。

没有标准，就无法检验对与错；无法评估好与坏；无法测定先进与落后。

操作有标准，就是在工作中各种操作必须制定详细的操作标准，使员工明确操作方法，避免因操作不当，产生残次品或发生事故，给企业带来损失，给员工和家庭带来痛苦。

4、管理有制度企业管理靠的是制度，没有制度的管理不叫管理，而是随意。

“制度”是一个企业的“法律”，制度是纲，纲举才能目张，各项工作才能有序的进行。

5、消耗有定额消耗有定额，就是在生产过程中，各种原材料、辅助材料、能源、工具等，一切用料、用具的利用消耗必须制定出详细的定额，以便实行目标考核。

6、成本有分析在生产过程中，对各种产品的成本构成要进行分析，那些是不可控制成本，那些是可控制成本，对可控制成本找出改进的机会，找出降低成本的因素。

7、执行有检查任何一项工作，应做到：

事前有布置，事中有跟踪，事后有检查，才能做到万无一失。

8、过程有记录ISO9000质量体系有一个理念叫做：

“没有记录等于没有发生”（没有做）。

因此，对工作过程特别是关键过程，必须建立记录档案，实事求是认真记录，以备查证。

9、问题有整改对发现的问题必须有整改措施，而且对整改后的结果必须进行验证，看纠正措施是否有效，对验证有效的纠正措施要写进文件中去，进行再培训，让大家都知道，以避免此类问题的反复出现。

10、业绩有考核对工作业绩要进行考核。

没有考核就无法分辨好与坏；就不能公平的实施激励；就不能起到鼓励先进、鞭策落后的目的。

11、工作有交接要建立交接班制度。

包括交接设备，对设备的运行情况，有无损坏和异常现象要交待清楚；交接工器具，对使用的工器具有无损坏和丢失要交待清楚；交接未完成的工作，因停电、设备损坏等原因使工作没有做完要交待清楚；工作中出现的其它问题，要当班处理，处理不完也要向接班的班组或个人员交待清楚。

三、抓好质量管理，提高产品竞争力产品质量是企业的生命。

产品质量是一线员工干出来的，因此，企业的生命维系在员工的手中，所以抓产品质量就是在抓企业的生命。

正因如此，每一个企业都把抓产品质量放在了头等的位置上去管理。

抓产品质量因从以下几个方面入手：

1、要对每个员工进行“质量第一”的思想教育和全面质量管理的培训。

把提高产品质量变成每个员工的自觉行动。

使每个员工对产品质量树立精益求精的思想。

2、要教育每个员工树立上道工序为下道工序服务的思想。

（下道工序就是你的客户）3、要教育每个员工，工作质量就是产品质量的思想。

没有工作质量的保证就不会有合格的产品质量。

4、经常进行产品质量分析，掌握产品质量动态。

利用“因果分析图”按照影响产品质量的五大因素“人、机、料、法、环”，从中找出影响产品质量的关键因素。

针对薄弱环节采取纠正措施，提高工作质量和产品质量。

5、严把岗位三关，控制产品质量岗位三关：

即在每一岗位上设接收关、转化关、移交关。

（1）接收关：

是各岗位的第一关，作用是把好流入关，对上一岗进行监督。

（2）转化关：

经第一关检验接收的合格原料，半成品，由该关规定的工艺、工序标准和固定的成本费用，加工转化或储存。

（3）移交关：

按下一岗规定的标准进行程序移交第二关转化的产品。

该关的职责主要是向下一岗移交合格的产品（符合下一岗接收关的接收标准）不附合下一岗接收标准的有权退给第二关返工，任何人没有强行过关的权力。

岗位三关管理的特点和作用：

1、可由以往从上至下的纵向管理转向岗位之间的横向管理与监督。

2、可从以往的管理结果转向管理过程。

3、可以从以前生产不管成本，转向各生产经营环节控制成本。

4、可以从以往领导定是非，转向下一岗依照标准、制度定是非。

从而实现由人管人转向靠制度管理的科学化管理。

5、可以从以往的单纯经营部门面对顾客，转向各岗位面对顾客，下道工序就是上道工序的顾客，增强企业全体员工的市场意识，使大家都感到有压力。

6、可以从以往的向领导负责，转向对标准和指标负责，增强职工的主人翁意识，实现职工的自我管理，自我约束，自我监督，消除职责不明的扯皮、推诿现象。

四、抓好现场管理，提高管理水平1、什么是现场管理我们讲的“现场”，主要指以车间为主体所构成的生产现场。

所谓现场管理就是对生产现场进行计划。

组织和控制，做到环境整洁、设备完好，物流有序、产品优质。

现场管理是企业内部的基础管理。

企业决策层的方针目标最终都要在现场管理中贯彻落实。

2、现场管理的要求对现场管理的要求是：

环境整洁，设备完好，物流有序，文明生产，产品优质。

环境整洁：

现场道路畅通，场地整齐清洁，在制品物料分类清楚有醒目标识，工器具摆放有序，更衣柜摆放整齐。

设备完好：

各种设备标识醒目，完好率符合公司有关规定，设备达到清洁、整齐、润滑、安全。

物流有序：

对物流进行控制，在制品的流动状态严格按照投入产出要求进行，减少或避免不必要的停顿和等待时间，提高作业面积的利用率。

要克服在制品在加工过程中损失和被污染，用专用的工器具存放、传递。

在现场存放的产品、物料，按规定的管理办法整齐码放以便于使用和运输。

文明生产：

严格按照作业指导书和设备的操作规程进行操作，严禁野蛮作业。

使用文明用语、礼貌待人、互帮互助、齐心协力，发扬团队精神，这是实现文明生产的根本。

产品优质：

是现场管理的最终目的。

可以用产品质量等级品率、一次性交检合格率、返工率等来衡量。

引入必要的奖惩办法，通过奖优罚劣来提高广大员工的产品质量意识。

五、抓好安全管理，确保员工人身、企业财产安全1、从抓基础管理入手，夯实安全生产基础工作重点抓安全操作规程、交接班、和巡回检查等规章制度的建立和完善。

建立重点岗位检查制度，做到检查岗位确定、路线确定、内容确定，目的明确，将检查结果记录在册。

2、抓好“三个坚持”

（1）坚持一个“责”字：

坚持贯彻“立足于教育，着眼于防范”的安全工作指导方针。

在责任上要做到“三个亲自”：

亲自检查安全工作确保安全生产；亲自主持本班组每周或每月的安全工作会议，亲自解决安全生产中存在的隐患问题。

（2）坚持一个“教”字：

坚持抓好全员的安全操作规范渗透教育。

各生产班组要坚持每周或每月进行安全学习，提高广大员工的安全技术素质。

（3）坚持一个“查”字：

认真检查，严格考评是坚持超前管理、预防事故发生的主要做法。

3、注重抓好安全先进典型集体和个人，以点带面要作好安全先进班组和先进个人的评选工作，为大家树立标兵，树立学习的榜样。

设立一些荣誉称号：

如，“安全标兵”、“安全守护神”、“安全技术能手”等。

4、开好安全分析会班组安全分析会是强化班组安全管理，促进安全生产的重要载体，但目前许多班组没有开安全分析会的习惯，既是开了质量也不高，成为安全管理的薄弱环节。

使几年来公司安全事故不断发生。

六、抓好定额和定员管理降低生产成本“定额”在生产管理里面一般分为两大类：

一是劳动定额；二是材料消耗定额。

1、劳动定额的制定方法

（1）动作研究、动作研究是制定劳动定额的基本前提。

（2）根据设备的加工能力来定。

根据设备的加工能力，乘于设备的利用率制定出科学的劳动定额。

2、劳动定额水平的确定确定劳动定额水平，必须实事求是，力求做到先进合理：

6070%职工可以达到定额标准；1020%部分先进职工可以超过标准；1015%职工也基本能接近定额标准。

同时还应注意在不同产品之间，班组之间，工种之间定额水平保持平衡。

3、劳动定额要不断的修订4、劳动定额制定的原则劳动定额具有二重性：

即具有先进性，又有普遍性。

所谓先进性，就是制定的定额，个别先进的员工经过努力可以超过定额，个别落后员工完不成定额；所谓普遍性，就是制定的定额，大多数员工经过努力可以完成定额。

两者都要兼顾不可偏一。

5、作好劳动定员工作

（1）制定劳动定员的依据。

根据国家有关规定：

任何一个工作岗位，有效的工作时间不低于工作时的80%。

拿8小时工作制为例，其有效工作时间为6.5小时。

如果这一岗位有效工作时间不满6.5小时，就要考虑取消或合并此岗位（不安排专职人员），有其它岗位人员兼职。

七、抓好“三会”提高班组长及员工素质1、班前会：

通报上一班生产的完成情况、质量、安全情况以及存在的问题，并对存在的问题提出纠正措施；安排本班次的生产任务。

分工要明确，责任要到人，并要规定出完成任务的具体时间和质量要求。

传达上级的要求。

利用班前会将上级的要求、企业的管理理念传达给员工，以便让员工了解上级的工作意图以及企业的理念，形成一个统一的思想以达到步调一致。

学习新知识。

利用班前会学习新的知识达到以会代训的目的。

2、班组质量分析会：

搜集信息确定问题。

将搜集到的问题汇总归类，以确定产品质量发生了什么问题。

查找问题发生的原因。

利用“因果分析图”按照影响产品质量的五大因素“人、机、料、法、环”，从中找出影响产品质量的关键因素。

纠正措施的落实。

将问题的纠正措施一一落实到人，责任明确，并规定出整改的期限要求。

3、班组生活会：

积极引导把握主题。

每次开会，应提前拟定一两个主题，然后围绕主题让大家展开讨论，在讨论时让大家充分发表自己的看法和意见，对于大家的看法和意见不要给予否定，更不能进行批评。

开展民主评议活动。

民主评议的主要形式是开展批评与自我批评，发动班组人员围绕生产、管理、服务以及班组长的工作方法等为班组管理献计献策，主动改进工作方法。

引导大家多提合理化建议。

在技术革新活动上动脑筋，以便减轻大家的劳动强度和提高劳动效率。

抓好落实工作。

对会议上大家提出的问题，要进行整理汇总，分类排队，依据轻重缓急拿出解决的办法和措施。

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