房地产工程管理知识概述.docx
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房地产工程管理知识概述
房地产工程管理知识概述
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讲师简介
卢卫东先生
国房地产项目管理专家，多年中海地产、朗钜地产、金地集团工程管理的高管经验，培训了600多家房地产企业，现场调研、观摩了国200多家房地产企业的工程项目管理工作。
卢卫东既具备扎实的理论知识又以其在该领域的丰富经验见长，结合我国房地产行业工程管理实际情况，提出了“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产工程管理先进理念，让房地产企业老板、老总和工程管理经理人的思路豁然开阔。
他的培训课程深入浅出、生动实用、针对性强、实效性强，是倍受广大房地产经理人所喜爱的实战派专家。
现任『百锐中国地产研究所』所长，专注于房地产项目管理实战研究与开发，从事房地产工程管理咨询/顾问/培训工作，清华大学研究院房地产总裁班讲师，中国人民大学培训学院培训讲师，大学经济与管理学院外聘培训教师。
房地产工程管理体系的建立与实施
第一讲：
房地产工程核心理念介绍暨房地产工程管理人才观
1房地产工程管理行业现状分析
1.1房地产工程管理行业现状背景
1.1.1一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：
承建单位、监理单位、房地产
企业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。
1.1.2由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们
所采用的工程管理方法也是不同的。
1.1.3高校的工程管理教育，基本上是站在施工单位的角度讲工程管理。
1.2作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？
目前，国对房地产企业工程管理模式的研究几乎是空白。
1.3中国房地产企业工程管理现状分析
1.3.1现状情况：
各个房地产企业，因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，采用的工程
管理方法不尽相同，可谓五花八门，没有统一的标准和规，相互学习与借鉴难度大！
1.3.2中国房地产企业工程管理现状也有共同的地方共同的特点
1.4房地产工程管理存在的普遍问题
1.5房地产企业做成了总承包或建筑施工总承包在房地产项目中无法胜任“总承包”的原因
2房地产工程管理核心理念剖析
2.1房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体
系，以建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程“系统协调”（落实
营销与设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。
2.2房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见。
2.3近期，运用现代项目管理九大体系（围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适用。
2.4房地产工程管理全程策划案例，详见。
3中国房地产未来的工程管理方向
3.1非核心业务外包是方向！
3.2未来房地产工程管理方向：
各类投资模式下的供方管理。
4房地产工程管理实战体会，详见。
4.1三个要素：
工程管理资源环境、工程管理理念是否统一、工程管理系统化。
4.2房地产工程管理九大技巧：
运用现代项目管理九大体系（围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地产工程管理全程策划案例。
4.3房地产工程管理四个延伸：
建筑产品人性化功能开发、建筑产品高新技术应用、建筑产品质量缺陷维修、员工与供应商培训。
5中国工程管理研究课程探讨
6房地产工程管理人才观
6.1合格的工程师——熟悉本专业的技术、工序，基本了解本专业的社会工程资源，有一定的沟通、协调能力，可以胜任一般工程师的要求。
6.2优秀的工程师——熟悉本专业的技术、工序，了解本专业的社会工程资源，了解相关专业基本情况，熟悉本专业的市场成本，有良好的沟通、协调能力，可以担任经理助理。
6.3部门经理——了解各专业的基本情况，了解各专业的社会工程资源，能够系统、全面地协调各专业的工作，熟悉工程成本，有良好的沟通、协调能力，有一定的社会活动能力，职业操守好，可以担任部门经理或副经理。
6.4工程老总——了解营销，懂设计管理，精通工程管理，协调财务，有一定的社会活动能力，职业操守好，可以担任工程老总。
第二讲：
房地产工程围管理
1项目围管理基本概念
1.1项目围管理定义：
是一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作围所进行的管理和控制工作。
1.2项目围，包括项目产出物的围和项目工作围两个方面。
1.3项目产出物是最终项目的成果，项目工作围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作的围。
1.4项目围管理的目标是使整个项目的产出物能够全面达到项目目标的要求，使项目的全部工作既不超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。
2项目围定义的目的。
明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定了一个基准，便于明确和分配项目的任务和责任等。
3WB取术简介。
WBS^术也就是工作分解结构技术，是指将根据项目目标确定的项目产出物和项
目工作进行逐层细分，最终确定出可操作执行的项目工作包从而界定一个项目围的技术方法。
是帮助人们揭示项目细节的有效工具，是界定项目围、进行项目预算和沟通等的有效工具。
4WBS技术在房地产工程管理的运用
1.1房地产工程管理成果围案例。
1.2房地产工程管理通用工作围案例
1.3民用建筑设备安装工程围划分方法案例案例
1.4主包合同案例
1.5成本肢解方法案例
1.6开发工作围管理案例
1.7房地产工程管理项目WB盼解结构案例
5房地产工程管理项目WBS技术的运用原则：
成果围分解以合约拟分包的分部工程项目为界，项目工作围根据公司具体情况确定。
第三讲：
房地产工程时间计划管理
1房地产时间管理的政策风险
2房地产企业进度计划的核心理念－经营进度
3房地产项目进度计划管理的操作原则－向关键工作要时间，向非关键工作要资源
4计划管理的概念：
什么是计划？
4.1《惠普POM:
计划是部门之间沟通的工具。
4.2计划要点：
确定少数关键性指标，确保部门协调一致。
4.3《惠普执行力》:
计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。
5房地产工程时间计划与现场施工进度的关系
5.1房地产工程时间计划比现场施工进度涵更丰富；
5.2现场施工进度是房地产工程时间计划的实物体现；
5.3房地产工程时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；
5.4影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。
6房地产工程时间计划的目的
6.1确保工程任务顺利完成
6.2保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通
6.3便于领导对开发过程进行监控与调整
7房地产工程时间计划智慧金钥匙
7.1计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。
7.2避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。
7.3计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。
7.4经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。
7.5执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。
8房地产开发的特点分析
8.1运作周期长:
监控成本和监控难度高。
8.2外部接口多:
协调和可控性难度高。
8.3手工操作为主:
标准化和一致性差（分包体系、民工作业）。
8.4并行运作的单位多:
协调和计划控制的难度大（多个单位在项目现场）。
8.5产品不可逆:
前期造成的错误，到了后期难以改正，纠错的成本高。
9房地产工程时间计划管理体系的容
9.1房地产工程时间计划管理体系的容主要是在工程管理项目WBS基础上，细化活动容、配置资
源和时间，明确各部门的任务和责任，使项目得到有效监控。
9.2中海、万科的三级管理计划案例，详见。
9.3某地产集团时间控制计划的28个节点，详见。
10房地产工程时间进度控制实例
10.1房地产工程时间进度计划一般分解如下:
房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料进场计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。
10.2案例:
发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。
10.3通过这些计划，将参与工程建设的各个部门的工作有机地衔接在一起。
11房地产工程时间计划管理体系的现实意义:
沟通平台、监控平台、知识平台
12房地产项目开工之前编制三级管理计划的意义:
设置项目的基准计划。
13建立房地产工程时间计划管理体系的基础
14房地产工程时间计划管理的任务是什么？
14.1房地产工程计划管理的任务就是以营销为中心，将企业的发展战略、发展计划具体落实到开发项目工程实施阶段上来，各职能部门根据批准的计划，开展各项工作，并根据情况变化对计划进行动态控制，从而时刻保持工程管理的主动性。
14.2通俗地说，房地产工程时间计划就是把公司的经营计划转化为生产计划，从而指导生
产。
15怎样编制房地产工程时间管理计划？
15.1房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施工及保修阶段的主要工作有所了解，要有一定的组织能力，能协调各业务的工作。
——通盘考虑的计划是好计划。
15.2编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况，包括资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。
在认识到自身的资源情况下，考虑项目围的划分，充分给足每项工作需要花费的时间，充分考虑实施时风险情况，编制出可行的各项计划。
——符合企业实际情况的计划是好计划。
15.3房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完成流程中的各项工作需要的时间，并对此时间完成工作容的深度有所了解，能够横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期，注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料，以便利用。
特别是新到一个地区进行项目开发，一定要了解当地的情况。
——符合市场规律的计划是好计划。
15.4计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。
——能够操作执行的计划是好计划。
16如何测算房地产工程工期？
16.1房地产标准工期测算案例，详见
17保证房地产工程进度的正确途径：
一是提前安排工作；二是抢工序搭接的时间。
18如何判断现场存在工程进度问题？
人、机、料。
19如何有效执行工程时间计划？
19.1
目标统一的甲方工程时间计划管理体系
19.2
组织保障
19.3
团队执行力
19.4
资源支持
19.5
技术支持
第四讲：
房地产工程质量管理
1房地产工程管理经验之谈——建立房地产工程管理整体概念
1.1规的供应商管理
1.2严谨的工程合同管理
1.3强势、系统的工程时间计划管理体系
1.4技术管理底盘扎实（工法、技术研究）
1.5员工专业、敬业，现场执行能力强
2房地产质量管理的核心理念－产品质量
2.1兼顾工艺质量、客户需求和企业能力，才是房地产企业产品质量控制的最佳选择。
2.2房地产企业要开发符合客户产品质量标准的建筑产品，在现阶段而言，我认为要从建筑产品人性化功能开发（业主使用人性化、物业管理人性化、施工建造人性化）、建筑产品高新技术应用和建筑产品质量缺陷维修三个方面努力。
3衡量产品质量成功与否的指标：
客户满意度
3.1客户对开发商质量与服务满意的四重境界：
一次购买满意—重复购买－推荐朋友购买－以开发商物业为荣。
3.2衡量工程质量的具体指标
4房地产项目质量管理与控制思路
4.1工程项目基本保证质量
4.2客户关注质量
4.3优秀的产品质量
5房地产工程质量通病防治措施（客户关注质量）
5.1业主工程质量投诉热点分析
5.2某公司分析出现工程质量通病的原因分析
5.3他山之石可以攻玉
5.3.1铝合金门窗质量控制
5.3.2民用建筑防水体系
5.3.3筑与抹灰质量控制
6如何实现产品质量－房地产企业质量管理境界
6.1设计质量是产品质量的先天之本
6.1.1既然房地产企业的工程质量标准不仅仅是工程施工质量标准，而且要保证工程的功能性质量，那么这就要求我们事先必须把客户需求研究清楚，根据客户的需求，先把产品设计好，然后安排施工建造。
6.1.2产品设计天生的就有缺陷，后期再补救也代价惨重。
6.1.3客户产品质量标准案例分析。
6.1.4近阶段，房地产产品质量在于设计创新。
6.2怎样选好让客户满意的材料与部品
6.2.1好的材料应该是在满足设计图纸以及国家的质量要求外，还能够满足产品的定位要求，营销策划的要求。
6.2.2一种材料在某个楼盘是好材料，客户满意度很高，在另一个楼盘可能就不是好材料了，符合客户市场的材料是好材料。
6.2.3如何做好产品的选材用料，我们要从产品定位、建筑技术市场资源、设计要求、国家地方有关规定等方面来综合考虑。
6.3人性化设计与精湛工艺的完美结合
7引进工程质量保险或担保制度——风险转嫁第五讲：
房地产工程现场管理
1房地产工程现场有效管理的二个前提条件：
资源环境与合同管理。
2房地产工程开工之前的三个核心工作：
时间计划管理、施工总平面布置、技术管理。
3九个关键环节：
技术方案先行、工程样板先行、设备材料进场控制、工序控制措施、现场“死角”管理、现场签证与设计变更管理、钥匙管理与成品保护措施、现场文档资料管理、工程验收管理。
4房地产工程现场管理案例分析
4.1资源环境与合同管理－建立健全的房地产工程管理体系
a）供方管理案例
b）人员设置与分工案例－弱矩阵管理模式下的现场人员配置与分工案例
c）标准化工程合同
d）甲方现场管理体系的系统性
e）监理机构工作标准化
f）房地产公司现场项目部现场管理标准化
g）中海地产地区现场管理案例
4.2三个核心工作
h）时间计划管理，详见计划管理专题讲座。
i）施工现场总平面布置图
j）技术管理：
图纸与工法管理
4.3九个关键环节
k）技术方案先行
l）工程样板先行
m）设备材料进场控制
n）工序控制措施。
o）现场“死角”管理－工程日志。
p）钥匙管理与成品保护措施
q）现场签证与设计变更管理
r）现场文档资料管理
s）工程验收管理
5构建房地产工程现场管理体系鱼骨图
第六讲：
房地产工程技术管理与建筑部品研究
1房地产工程技术管理的层次定位
1.1房地产工程管理的宏观方法
1.1.1房地产工程管理的宏观方法：
技术、合同、经济、组织。
1.1.2技术是房地产工程管理的基础和底盘。
1.1.3合同是房地产工程管理的“君子协议”。
（在大陆）
1.1.4经济是房地产工程管理的杠杆。
1.1.5组织是房地产工程管理的核心。
1.2工程管理在房地产公司的地位
1.2.1房地产工程管理是房地产公司经营路线指导下的专业运作。
1.2.2不同的地产公司，同一个地产公司的不同项目，工程管理模式可能是不一样的，采取怎样的工程管理模式，取决于房地产项目如何经营，房地产工程管理模式是受经营路线限制和指导的。
1.2.3但万变不离其宗，通过调配技术手段、合同规则、经济利益、组织原则，最终完成工程管理任务，实现公司的经营目标。
1.2.4一个公司要形成具有自身特色的工程管理模式，必须遵行公司经营路线的规则，照搬别人的经验是没有用的。
1.2.5有什么样的工程管理环境决定采用什么样的工程管理模式。
1.3工程技术管理的层次定位
1.3.1工程技术是营销意图与建筑产品之间的桥梁，是工程与营销的对接口，是产品设计和选材用料的依据。
离开项目的属性（营销定位）谈技术是没有任何意义的。
1.3.2工程技术是评判工程成本控制水平的依据。
离开技术谈成本是没有任何意义的。
1.3.3工程技术是工程质量控制的基础。
离开技术空谈质量控制是没有任何意义的。
2剖析房地产企业工程技术管理
3房地产企业工程技术管理的任务是什么？
3.1.1关于品牌企业工程技术管理的沿革。
3.1.2房地产工程技术管理的任务就是将项目营销意图转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图和满足国家或地方的相关规定，同时没有突破工程成本计划。
4房地产企业工程技术管理的工作核心是什么？
4.1.1房地产企业工程技术管理的工作核心是技术与市场的结合、技术与经济的结合。
4.1.2房地产企业工程技术管理的特点，决定了房地产企业的工程技术人员既懂技术又懂市场（营销市场）、既懂技术又懂造价。
4.1.3一个不懂造价的工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的工程师。
5如何做好房地产企业工程技术管理工作？
6房地产建筑部品与工法研究的意义和套路
6.1.1关于房地产标准化的粗浅认识：
第一、供方资源标准化；第二、产品标准化；第三、部品标准；第四、工法标准。
6.1.2房地产建筑部品与工法研究的意义
6.1.3房地产建筑部品与工法研究套路
7房地产企业工程技术标准是什么？
7.1.1房地产企业工程技术标准应该是市场标准、客户标准。
7.1.2为什么我们要选择客户标准而不是国家标准？
7.1.3其一，国家标准只是略高于社会平均水平，是对社会现有先进水平的总结，一般来说，国家标准将永远落后市场标准和客户的要求，客户的要求将是推动国家标准提高的原动力，只有站在市场第一线的房地产企业，才真正地知道购房者需要什么。
7.1.4其二，激烈的市场竞争，要求我们以客户为中心，客户是我们的衣食父母，这就决定了工程技术标准的选择同样要以客户为中心。
7.1.5其三，坚持客户标准，是我们房地产企业的责任，因为我们肩负对业主几乎是一辈子的使命和承诺。
坚持工程技术的客户标准，已经使房地产企业成为了推动建筑技术发展的核心力量（同丁士昭先生观点），我们为此感到自豪。
8客户技术标准的效应是什么？
客户技术标准的效应就是“一对一”的广告，是技术营销，是口
碑的传颂，是品牌展示。
9现场项目部技术管理工作的重点是什么？
现场技术管理工作的重点是解决功能性问题，其次是解决操作性问题。
房地产工程管理实战讲座案例锦集
房地产工程管理全程策划书案例
第1章工程概况错误！
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1.1
项目概况
错误！
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1.2
编制要求
错误！
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1.2.1
案例
错误！
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1.3
工程概况
错误！
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1.3.1
编制要求
错误！
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1.3.2
案例
错误！
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1.4
典型的平立剖图或诱视图
...错误！
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第2章开工前准备工程
错误！
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2.1
“七通一平”
..错误！
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2.1.1
给水
错误！
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2.1.2
排水
错误！
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2.1.3
电力
错误！
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2.1.4
道路
错误！
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2.1.5
通讯
错误！
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2.1.6
宽带
错误！
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2.1.7天然气错误!
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2.1.8土地平整错误!
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2.2施工现场平面布置图中需要房地产企业考虑的主要问题…••…错误!
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2.2.1场地分期开发基本意图错误!
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2.2.2分期开发各期场地衔接利用的基本思路错误!
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2.2.3临时道路布置以及交通系统错误!
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2.2.4项目部、监理机构、施工单位的办公区和生活区布置........错误！
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2.2.5竖向垂直运输布置错误!
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2.2.6施工单位的主要加工区、材料堆放区、作业区错误!
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2.2.7临时水电接驳、临时变压器安排错误!
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2.2.8出场车辆的清洗错误!
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2.2.9土方场地搬运与大型土方堆放场地错误!
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2.2.10室外管线穿插、园林绿化施工与场地移交的运动变化.......错误!
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2.2.11营销卖场意图在现场平面布置的体现，详见售楼准备工程策划错误!
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2.3各种临时设施搭设的综合协调错误!
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2.4工程开工合法手续错误!
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2.4.1用地许可证错误!
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2.4.2计划立项证明错误!
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2.4.3规划许可证错误!
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2.4.4桩基提前开工证明错误!
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2.4.5基坑开工证明错误!
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2.4.6施工许可证错误!
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2.5现场施工平面布置图案例错误!
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2.5.1现场施工措施要求案例错误!
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2.5.2现场施工平面布置图案例错误!
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第3章项目的组织架构与岗位职责错误！
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3.1编制要求错误!
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3.1.1确立项目经理部的机构设置错误!
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3.1.2明确项目部与监理机构的职责分工错误!
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3.2项目制管理案例—项目制管理的组织架构与岗位职责案例......错误！
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3.3公司职能型管理项目部岗位职责案例-中海地产某项目部岗位职责案例错误!
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第4章项目的综合协调管理错误！
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项目的综合协调管理主要任务是系统协调工程与营销、与设计、与政府主管部门、与合作方等配合关系。
此项工作必须事先做好策划，否则工程管理过程中受到的干扰太多。
错误！
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4.1营销意图对工程管理的要求错误!
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4.1.1某世界推盘计划表案例错误!
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4.1.2某项目营销推广及工程进度要求案例错误!
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4.1.3百锐百锐花园项目“六点一线”包装思路案例错误!
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4.2售楼准备工程任务分配错误!
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421样板房装修错误!
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422样板房饰品、家具错误!
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423卖场包装错误!
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4.3与政府职能部门的协调错误!
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4.3.1国土局报建错误!
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4.3.2建设局报建错误！
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4.3.3质监站的日常监督管理错误!
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4.3.4安监站的日常监督错误!
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4.3.5计划局报建错误!
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4.3.6消防局报建错误!
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4.3.7环保局报建错误!
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4.3.8城管办报建错误!
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4.3.9民防办报建错误!
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4.3.10技术监督局错误!
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4.3.11水务部门错误!
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4.3.12电力部门错误!
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4.3.13燃气公司错误!
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4.3.14有限电视错误!
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4.3.15宽频网络错误!
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4.3.16通讯错误!
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4.4与合作方关系协调错误!
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4.4.1明确合作双方在工程管理上的分工及责任错误!
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4.4.2合作关系矛盾处理错误!
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4.5与项目周边环境关系协调错误!
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