华为生产计划手册.docx
《华为生产计划手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为生产计划手册.docx（274页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
华为生产计划手册
华为公司
计划手册
（V2.0）
计调业务管理部
前言
企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。
生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。
经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。
为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。
本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。
本书的第一个特点是全面性。
内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。
本手册的第二个特点是实用性。
从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。
本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。
本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
全书共分为三篇，共十四章。
第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。
第一篇编写分工如下：
丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。
第二篇的编写分工如下：
钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。
第二篇由何娟、张勇维主审。
第三篇别写分工如下：
庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。
附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。
同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。
本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。
生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。
第一篇计划基础知识
第一章生产计划发展历程
第二章生产计划方法与理论简介
第一节库存管理
第二节常用计划方法
第三节销售与运作计划（S&OP）
第四节JIT思想
第五节TOC理论
第六节MRPII、JIT和TOC的比较
第七节供应链管理
第三章BOM基础知识
第一节结构树
第二节项目的分类
第三节项目模板基础知识
第四节BOM清单基础知识
第五节ECO基础知识
第四章华为生产计划业务概述
第一节华为公司物料流向
一、华为公司正向物流
二、华为公司逆向物流
第二节计划体系组织结构
第三节华为公司生产计划业务框架
一、华为公司生产计划计划框架
二、华为公司生产计划主业务
三、华为公司生产计划其它相关业务
第四节ISC与计划调度流程改进
第五节华为公司ORACLE系统模块结构图
第二篇计划制定
第一章计划参数和计划环境的维护
第一节计划属性
第二节常用计划属性及计划百分比的维护
第二章需求管理
第一节需求管理概述
第二节需求计划评审
第三章制定MRP计划
第一节MRP计划流程
第二节制定主需求计划（MDS）
第三节制定主生产计划
第四节制定物料需求计划
第四章 制定库存计划
第一节 最小－最大值方法
第二节电缆的计划方法
第三节终端配套项目采购计划
第五章其它专项计划业务介绍
第一节关键器件储备需求计划
第二节长单计划
第三节ECO计划审核和跟踪
第四节停产器件处理
第六章研发物流计划简介
第一节研发物流计划的特点
第二节研发物流管理业务及流程
第三节例外管理
第三篇计划分析与物控统计
第一章供应能力分析
第二章库存分析
第一节库存分析方法
第二节死料、低周转物料的分析与处理
第三节库存控制的主要方法与应用
第三章统计工具、方法与应用
第一节常用统计工具与方法介绍
第二节主要统计业务介绍
第四章物控基本业务介绍
第一节存货出库控制
第二节来料质量控制
第三节缺料解决方法
第四节加工策略与发货策略调整
第五节日清日结
计划手册附文1：
TOM（全面订单管理）模型
附录：
计划名词术语
第一篇计划基础知识
为了使读者了解生产计划业务的运作，掌握计划原理和计划方法的基础知识，本篇主要从生产计划发展历程、计划方法、BOM基础知识以及华为公司计划业务的组织结构、接口关系、主要流程和IT方面来介绍计划业务。
内容包括四个部分：
计划发展历程、计划方法与理论、BOM基础知识、华为计划业务流程概述。
第一章计划发展历程
生产计划最初来源于生产控制与库存控制。
生产控制是从生产实践中逐步发展起来。
最初生产控制由生产线主管人员完成；随着业务量的增加，工作分离出来由专门的文员承担，文员又发展成为催货员、调度员；到1890年代，工业企业出现了专门的生产控制部门。
库存控制侧重于理论的发展。
1915年，经济批量的基本概念发表。
1934年，R.H.Wilson提出确定订货点的统计方法。
然而，这些相当复杂的库存管理方法却很少获得应用。
二次世界大战期间，为解决战争物资的调配问题产生了运筹学。
战后，运筹学专家的注意力集中到了生产与库存控制问题上，于是运筹学开始用于解决生产过程中的预测、库存控制、线性规划等方面。
但是运筹学并未在生产控制中起多大作用，只是促进了一些生产控制、库存控制的理论发展。
1950年代后期，工业中已广泛使用了电子计算机，于是生产控制中也开始用计算机来处理各种信息与数据。
由于大多数人只重视计算机装置本身，而忽略了手工干预的重要性，以致计算机在生产控制与库存控制中没有很好地利用起来。
1957年，27名生产与库存控制工作者集会于Cleveland并创建了美国生产与库存控制协会（APICS）。
APICS通过它的杂志、训练手段、特别报告、支部会议与研讨会、地区性会议以及每年一度的国际会议，促进了生产与库存控制的发展。
同时，该领域的语言有了一本辞典，对一些名词加以定义，而且文献被编入一系列文献目录；建立了教育与研究基金会以扩充知识主体，设立了一个学术联络委员会，促进实际工作者与学术界之间的沟通。
于是产生了物料控制，后来又更名为制造控制（ManufacturingControl），在许多公司出现了叫做物料管理的组织结构。
今日的制造控制中改进作业的计划与控制仍被认为是不可缺少的。
后来，制造控制从一组简单的日常零星工作演变到如今接近于管理上注意力的焦点。
先进的高层主管人员开始认识到需要一个健全的职能去计划与控制工厂的作业。
计算机的到来已使其具有可行性。
然而许多公司发现难以充分利用这些可能性。
主要原因是他们收集与掌握的信息不规范,很零乱。
同时，他们发现产品越来越复杂，成本与服务的竞争压力也越来越大，用人工的与支离破碎的系统去管理制造控制是不可行的。
二十世纪６０年代，制造计划与控制理论想打破传统的采购订单作业模式（即：
先发出采购订单，然后按订单先后顺序催促交货），设计出了计算机程序来管理库存记录与计算所需的经济订货量与安全库存（目的是为需求与提前期中不可避免的变化作缓冲）。
1965年,J.A.Orlicky提出了独立需求与相关需求的概念。
独立需求描述的是：
对于与一家公司的库存中其它物品的需求无关的成品或组件需求。
其特征是客户对成品、中介体或服务件的订货。
相关需求描述的是：
直接由生产一母物品或其它伴随物品的日程计划所确定的物品的任何需求。
其特征是分解的原料、采购的或自制的零件以及自制的子装配件和附件。
同时，Orlicky建议不同的需求应该采用不同的计划方法或订货方式。
独立需求可以采用传统的或分时段的订货点方法来确定订货（预测）数量。
相关需求可以计算，采用物料需求计划（MRP）方法。
然而，在７０年代人们已经认识到影响制造计划与控制的是订单的准确交货日期。
于是产生了一种新的计划方法：
根据物料清单中父件与子件的配置关系以及控制订单优先级的提前期进行分解安排物料到货与生产进度以保证订单及时交货，即：
应用计算机的ＭＲＰ理论。
直到１９８０年代初期，随着计算机技术的发展，MRP得到广泛的应用与发展。
MRP理论经历了从MRP到闭环MRP再到MRPII的发展历程。
到90年代，客户需求的越来越个性化，交货周期缩短，产品生命周期缩短，竞争越来越激烈，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求。
在这种市场环境里，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的，于是出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）。
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。
于是便产生了供应链管理（SupplyChainManagement）这一新的经营与运作模式，这时的市场竞争不再是单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。
这时以面向企业内部信息集成为主的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化（多行业）、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。
供应链管理的出现促进了企业资源计划（EnterpriseResourcesPlanning，简称ERP）的发展，ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增加了一些适应供应链管理需求的新功能。
总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃,，生产计划方法一直随着信息技术和现代管理思想的进展而在不断改进。
第二章生产计划方法与理论简介
本章主要介绍生产计划方法和与生产计划相关的库存管理、JIT、TOC和供应链管理基本知识等。
第一节库存管理
一、库存管理概述
当销售发货量变化时，生产计划也必须改变，库存水平也将随之变化。
当销售量增大时，库存水平也必须增大以维持客户服务水平不变，于是要求加大生产量以满足市场发货的增大与所希望的库存增长额。
但库存的增加不应正比于销售的增长。
实际上，如果恰当地管理库存，可以用适当的库存来可以满足短期的销售增长。
这里所说的库存管理是指通过制定合理的库存政策和运用有效的库存控制手段，使库存维持合理的库存水平和库存结构。
高库存会给企业带来什么？
高库存的作用：
掩盖管理中的低效、浪费。
以下问题均可用库存掩盖与补偿：
Ÿ产品质量：
质量低，员工缺乏训练
Ÿ供应商：
质量差、服务可靠性差
Ÿ生产组织：
低效、过时、不适当的流程设计、糟糕的组织结构、低水平的生产控制
Ÿ计划：
预测不准、计划员职业化水平低
高库存的副作用在于：
以其回避真正的改进机会，随之丧失久远成功的可能。
那么多大的库存水平才算合理？
库存量应该由哪些因素来决定？
企业保持库存量一定是为能及时响应客户需求，维持客户服务水平，避免缺货和失去客户的风险。
因此原则上讲库存量应该由企业的希望维持的客户服务水平、客户合同要货周期和订单履行周期决定，而不能仅来源于生产能力和降低制造成本。
库存结构主要依赖不同形态物料（原材料、半成品和成品整机）的供应周期和供应柔性，可按产品工艺、产品清单类型在制造过程中设立停产存储点。
各存储点库存水平一般由采购和制造部门来确定。
一般通过以下的方法可以改进库存管理，降低库存量：
v提高物料的复用率，减少元器件种类。
v改进产品设计，采用“模块化”生产、延迟制造技术，这一方面可以提高制造柔性，另一方面可以减少部件库存和过程库存。
v通过OEM、“外包”等制造策略与部件供应商、EMS商共担库存风险。
v采购方式的改进也可以降低因预测不准带来的库存，比如供应商管理库存（VMI）、JIT采购、一揽子订单等。
v也可以通过有效的库存控制方法来控制库存量：
监控库存状态的频率（HowOfen）、物料到达时机（When）、物料到达数量（HowMuch）
随着信息技术的发展，制造企业与供应商可以共享需求和库存信息，企业内部间的信息传递也能更及时，现代企业这种以“信息”代“库存”的发展趋势，将大幅度减少实物库存，大大减少企业的存货风险。
另外，先进管理系统的使用也为企业提供更为先进的库存管理的工具。
在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高客户的满意度。
随着组成供应链的企业间关系从过去建立在买卖交易基础上的对立型关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链各个企业间交流、分享信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。
二、库存分类
1、按功能分类
按功能区分，库存可分五种基本类型：
波动（需求与供应）库存、预期库存、批量库存、运输库存、屏障库存。
1）定义
波动库存：
由于销售与生产的数量与时间不能被准确地预测而产生的库存。
这些需求与供应中的波动可用安全库存来弥补；安全库存也就是波动库存的常用名。
在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。
预期库存：
为迎接销售高峰季节、市场营销推销计划或工厂关闭期而预先建立起来的库存。
批量库存：
要按照产品的发货速度去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。
因此，要以大于实际发货所需的数量去采购或生产，由此造成的库存就是批量库存。
运输库存：
这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。
屏障（或投机性）库存：
通过在价低时大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。
这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与物料处理的前景等。
显然，由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。
2）按功能区分的库存收益，见下表
表1.2.1各种功能库存的收益表
库存类型
功能
收益
批量库存
协调制造作业各工序的生产批量和供应商的批量。
采购上的折扣；减少生产调整等等
波动库存
为意料之外的需求保险
增加销售；减少满足预测外需求的额外费用。
为供应中断保险
减少停工与加班、替代物料与货物运入；增加销售
预期库存
均衡生产量
减少生产能力调整的费用,减少所需设备的富裕能力
运输库存
填满分配渠道
增加销售，减少运输、搬运与包装费用
屏障库存
为涨价提拱屏障
降低物料成本
2、按加工过程中的状态分类
库存可分四种基本类型：
原料、部件、在制品、成品。
v原料：
用来制造成品中组件的物料。
v部件：
准备投入产品总装的零件或子装配件。
v在制品：
工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。
v成品：
备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。
在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。
三、库存成本
1、库存成本分类
决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。
在库存决策中涉及的成本有以下几类：
v订货成本：
订货成本有两种，一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。
v库存持有成本：
包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。
v缺货成本：
倘若客户订货时出现缺料而不能发货，就可能失去销售机会或可能发生称为缺货成本的额外的损失。
v能力关联成本：
与能力有关的成本包括加班、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。
当需要增加或减少能力，或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。
2、使用各项成本作库存决策时的基本原则
v它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。
v它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。
四、ABC分类管理
1、概念
ABC分类是一种思想朴素、简单有效的工作方法，由Pareto提出，应用于库存管理中，就是库存ABC分类：
先将物料按品种和金额大小分类，再按重要程度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，照顾一般。
1）帕雷多（Pareto）原理
18世纪由帕雷多发现社会上大多数财富在少数人手中。
此类现象普遍存在于现实世界，常称2-8原则。
例：
20%的库存项目占用80%的库存资金
20%的因素造成80%的产品质量问题
20%的供应商供应80%（采购金额）的物料
由此，重点控制少数库存项目、少数质量因素、少数供应商，可得到较大收益。
2）ABC分类
又称帕雷多分析。
是一种广泛使用的分类方法。
在库存控制中，对物料进行ABC分类，以针对不同类物料采取不同的控制策略。
库存控制ABC分类基于以下发现：
设有一库存项目，其与库存控制有关的总可变成本（费用）是其年度采购金额的函数，即：
TVC=f（demand*unitprice）=f（D$）
控制年采购金额大的采购项目可使总库存成本大幅下降。
大量分析显示：
约20%的项目占约80%的年采购金额。
3）ABC分类的管理方法
A类库存
企业必须对这类库存定时进行盘点，详细记录及经常检查分析物资使用、存量增减、品质维持等信息，加强进货、发货、运送管理，在满足企业内部需要和客户需要的前提下维持尽可能低的经常库存量和安全库存量，加强与供应链上下游企业的合作以降低库存水平。
B类库存
进行正常的例行管理和控制。
C类库存
进行简单的管理和控制。
如，大量采购大量库存、减少这类库存的管理人员和设施、库存检查时间间隔长等。
表1.2.2ABC分类管理表
项目/级别
A类库存
B类库存
C类库存
控制程度
严格控制
一般控制
简单控制
库存量计算
依库存模型详细计算
一般计算
简单计算或不计算
基础记录
详细记录
一般记录
简单记录
存货检查频度
密集
一般
很低
安全库存量
低
较大
大量
第二节常用计划方法
本节讲述的计划方法主要针对使用中的物料被不断地补充或定期成批地补充的情形，主要介绍订货点法与MRP计划方法。
一、物料计划方法
计划工作中要明确的两个问题是订多少货与什么时候订货。
经济批量概念讲述了每次补充订货时应订多少货；另一个问题就要清楚在什么时间订货。
如果订单不及时，物料将不会及时到货而导致欠料，降低客户服务水平。
反之，如果订单发出过早，库存将过高。
由于重订货方法的选择最终将影响所提供的客户服务水平。
不良的客户服务通常比订货或库存成本更能引起管理人员的注意，由此导致管理层作出的决定，以高库存为代价来改善客户服务。
在企业的运作过程中，为了恰当地控制这些库存，可以用一些高效率的重订货方法。
它们有许多形式，但通常同下列五种方法之一有关：
１、两箱法
物品的存货分为主要存货和后备存货，两个存货被设定同样的预定数量，当主要存货被用完，后备存货开始消耗时，就下达一个新的补货订单。
２、目视评审法
定期地用目视法核对存货水平，经评审，在需把存货水平恢复到某一预先确定的现有库存与已定购量之和的最大值时，就发出补货订单。
３、订货点法（固定订货量──可变订货周期制）
当库存物品在库存下降到一预先确定的叫做订货点的水平时，发出补货订单（通常订货量为预先计算好的ＥＯＱ）
４、定期评审法（固定周期──可变订货量制）
库存记录被定期地评审，也许每周一次或每月一次，并定期地订货使现有库存加上已订货量的库存总量恢复到预先确定的最高水平。
５、物料需求计划（ＭＲＰ）
在ＭＲＰ中，物料按能满足所需的数量与交货日程来订货。
所有这些方法在概念上都是紧密联系的，例如两箱法，虽然它并无库存记录，却同订货点法非常相似，因为第二只箱子里存放的就是订货点数量。
同样地，众所周知的最大与最小法只是订货点法的一种。
该最小值实际上就是订货点，而最大值就是订货点加上订货量。
事实上，这一方法以及刚才列出的第１到第４种有关的方法都对成品库存与原材料库存有极好的应用，即在某物品的需求倾向于连续的而且不依赖于任何其它库存物品的场合。
在需求倾向于间歇的而且需求量的变化取决于另一更高层装配件的需求水平的场合，使用MRP补充这种组件与子装配件的库存通常更为有效。
下面简单介绍订货点法、定期评审法、MRP计划方法。
二、订货点法
（一）经济批量
1、基本概念
在库存管理中必须作出的基本决定就是平衡发出重新补充库存的订单成本与库存投资的成本。
正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡，当这两种成本恰当地平衡时，总成本最小，这时的订货量就叫做经济批量或经济订货量（ＥＯＱ）。
ＥＯＱ概念适用于下列情况：
１）物品成批地，通过采购或制造得到补充，而非连续地被获得。
２）销售或使用的速率是均匀的，而且低于该物品的正常获得速率，因而可产生显著数量的库存。
ＥＯＱ概念不适用于为库存而生产的一切物品。
在下列情况下ＥＯＱ概念是没有价值的。
v客户规定了数量。
v生产运行批量受设备能力限制。
v产品只能短期储存的。
v工具寿命限制了运行时间。
v原料的批量限定了订货量。
2、计算公式
当物料的消耗呈均匀状态，补货订单能即时收货（一次性完成补货）时，计算ＥＯＱ可用公式：
ＥＯＱ＝
（1）
其中Ａ＝年度使用量，用金额（元）表示
Ｓ＝生产调整或订货成本（元）
Ｉ＝库存持有成本，用每元平均库存的小数表示
ＥＯＱ公式包括两个成本因素：
生产调整或订货成本Ｓ与库存持有成本Ｉ。
对一个物品系列，通常库存持有成本、生产调整或订货成本假设对所有物品都相同。
如果上述成立，公式可写成：
ＥＯＱ＝
＝
（2）
其中Ｋ＝
（3）
公式指出一个非常有用的关系：
最经济的批量是年使用量金额的平方根的函数。
在给定总订货次数下，订货的Ｋ值可从公式
（2）导出的另一关系式求得，即
Ｋ＝
（４）
在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和（
）除以目前这些物品每年订货的总次数（∑Ｎ）就得到Ｋ值。
已知Ｋ值，则使用公式（２）立即可以算出每一物品的ＥＯＱ。
计算此值无需知道订货成本与库存持有成本的具体值。
这种方法也可用来计算给定平均批量库存条件下的最少总订货次数，计算方法是使用公式：
Ｋ＝
其中，∑Ｑ是目前各物品订货量之和。
再次使用公式
（2），可算出每种物品的新的批量而无需知道订货成本与库存持有成本的具体值。
3、成本与订货之间的关系：
ＥＯＱ公式中假设实际的付现库存费用与持有的库存量之间存在着正比关系，并且实际的总订货费用与发生订单数之间也存在着正比关系。
而实际上，成本与订货量之间的关系并非正比而是阶跃式的。
库存决策中用来确定成本的两条法则特别适用于经济批量公式中使用的成本：
v成本应该是真正取决于所选订货量的那些付现成本。
v成本应该是真正要受订货量大小影响的那些成本。
通过对平方根法进行适当变形，可以解决非即时收货（补货订单不是一次性完成的）与主次调整现象（生产一系列组件时，生产第一种组件时要进行一次大规模的生产调整，以后的组件生产时只需要进行简单的生产调整）时的经济批量确定的问题。
核
升级会员 