华夏银行北京营业部客户经理绩效考核.docx
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华夏银行北京营业部客户经理绩效考核
华夏银行北京营业部客户经理绩效考核
3华夏银行北京营业部客户经理绩效考核现状及问题
3.1华夏银行概况
华夏银行成立于1992年10月，注册资金25亿元，是一家全国性股份制商业银行，具有独立法人资格，实行一级法人体制和董事会领导下的行长负责制。
华夏银行按照“一流人才，一流管理，一流服务，一流效益”的发展理念，以市场为导向，以客户为中心，恪守信用，依法经营，积极支持国民经济的发展，努力为社会提供优质金融服务。
迈入新世纪的华夏银行将抓住机遇，深化改革，加快发展，“内强管理，外塑形象”，坚持高质量发展，努力打造精品商业银行成为华夏人的当前主要任务。
3.1.1公司历史
华夏银行成立于1992年10月14日，是一家全国性股份制商业银行，总行设在北京。
1995年经中国人民银行批准开始进行股份制改造，改制变更为华夏银行股份有限公司（简称华夏银行）。
2003年9月12日华夏银行公开发行10亿股股票在上海证券交易所挂牌上市。
华夏银行具有独立法人资格，按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国商业银行法》和《华夏银行股份有限公司章程》的要求和规定建立了完善的法人治理结构，实行一级法人体制和董事会领导下的行长负责制。
截至目前，在我国经济发达、金融资源丰富的长江三角洲、珠江三角洲、环渤海地区和中西部经济中心城市发展机构、拓展业务。
到2005年3月31日为止，已在北京、上海、广州、南京、杭州、济南、深圳、昆明、沈阳、武汉、重庆、成都、西安、乌鲁木齐、太原、石家庄、大连、温州、青岛、福州、呼和浩特、天津、苏州、无锡、烟台、玉溪、聊城等27个城市设立22家分行、5家异地支行，营业机构网点总数252家，拥有一支近6000人的年轻化、专业化的员工队伍。
逐步建立了“立足经济
发达城市，辐射全国”的机构体系。
3.1.2公司经营状况
华夏银行北京营业部的业务经营范围包括:
办理本外币存、贷款、结算;外汇买卖、外币兑换;提供信用证服务及担保;发行金融债券;代理发行、兑付、承销、买卖政府债券;同业拆借;代理收付款项;提供保管箱服务;资信调查、咨询、见证等各项金融业务。
华夏银行通过其遍布各地的全国计算机综合业务网络和网络银行系统，可以为客户提供电子汇兑、资金清算24小时到帐;企业、个人网上交易;华夏卡/折异地存取款、消费、转帐、查询等多项安全、便捷的服务;同时作为全国十三家指定经营外汇业务的银行之一，拥有路透社和德励社等国际金融信息接收及交易设备，加入了环球银行通讯协会（SWIFT），可进行世界主要货币的清算，通过遍及世界各地的结算网络和先进的技术手段，满足客户进行全球交易的各项需求。
华夏银行成立十年来，已从一个仅有200名员工，名不见经传的小银行发展成为拥有6000多名高素质员工队伍的知名金融企业;十年来，华夏银行稳健发展，不断创新，以国内银行千分之二的从业人员、千分之一的营业网点，创造了2%的经济效益;十年来，华夏银行始终把自身发展与国民经济建设紧密结合在一起，并按照国家政策，大力支持了一批能源、交通、通讯和科技等大中型项目，累计投放贷款超过千亿元。
华夏银行总行自1992年在北京创立以来，现已在南京、杭州、上海、济南、昆明、深圳、沈阳、广州、重庆、武汉、石家庄、太原、大连、青岛、温州、西安、成都等经济、金融资源丰富的22个国内大中城市设立了199家分支机构，其新近取得的成绩包括:
（1）资产规模迅速扩张，存款数目从10亿注册资本增至25亿;总资产已发展到2000
多亿、并在2002年度《银行家》杂志主办的世界千家银行按一级资本排序中列为第440位;
（2）由偏居一隅到遍布全国主要经营区22个大中城市199家的经营网点及覆盖世界主要贸易区的全球结算网络;从只有200名员工的小银行发展到拥有6000多名高素质员工队伍的全国性股份制商业银行;
（3）个人金融业务发展迅速，发行量已突破800万张的华夏卡，连续荣获国际VISA组织颁发的“1998年度功能创新奖”、“1999年度杰出业绩奖”和“2000年度最佳联名卡奖”;
（4）十年中，48家分支机构网点先后获得地市以上青年文明号殊荣;一大批分行先后获得中华全国总工会、中央金融工委授予的“全国五一劳动奖状”、“全国金融系统文明单位”、“全国文明服务示范窗口单位”、“全国青年文明荣誉称号”。
3.1.3公司组织结构
组织结构如图3-1所示。
股东大会是本行最高权力机构，通过董事会对本行进行管理和监督。
行长在董事会领导下，全面负责日常经营管理活动。
本行实行一级法人、总分支行垂直管理体制。
总行是全行的领导机构，对分支行实行授权管理。
分支行不具备独立法人资格，在总行授权范围内依法开展业务活动，并对总行负责。
总行对分支行的主要人事任免、业务政策、基本规章和涉外事务等实行统一管理。
3.2华夏银行北京营业部客户经理状况
商业银行的客户经理，是指在市场上代表银行，通过某种联系方式。
向客户提供产品和服务。
为银行开发、服务、巩固、管理客户的专职员工。
作为商业银行与客户之间沟通、联系、交易的桥梁之一，客户经理是商业银行基本客户的开拓者、金融产品的开发者和营销者、银行公共关系的策划者和实施者、客户的理财顾问。
华夏银行北京营业部客户经理分为公司业务客户经理和个人业务客户经理，其职责和级别划分标准相同，故本文所指客户经理特指公司业务客户经理。
根据对客户经理的职责和能力，华夏银行北京营业部的客户经理序列分为高级客户经理、客户经理、见习客户经理三个等级。
截止到2005年3月1日，华夏银行营业部客户经理600人，在发展过程中，华夏银行十分注重客户经理的人力资源建设，目前华夏银行北京营业部客户经理人员的知识、职称、专业、性别及年龄结构详细情况如下:
3.2.1学历结构
学历是衡量一个人的文化程度和专业水平的重要标准。
一般情况下，拥有高学历的人越多，人才群体的素质越好。
同时，由于客户经理面对的环境具有复杂性、多变性、竞争性和整体性，所以银行客户经理资源群体必须具有丰富的经验和应变能力，从华夏银行北京营业部的客户经理人员的学历结构来看基本不错（见图3-2），但是，硕士以上高学历的比例略小，大专以下的人员占到了62%。
3.2.4性别及年龄结构
人才资源年龄结构是指企业同一总体内不同年龄的人才资源的比例构成。
合理的年龄结构是保证客户经理资源生命力和创造力的关键。
华夏银行北京营业部的年龄结构来看（表3-1，图3-5）比较合理。
从年龄结构看，逐步向年轻化趋势发展，40岁以下的人员占61%，为营业部的发展打下了良好的基础，保持了后劲。
表3-1华夏银行北京营业部客户经理性别人数表（单位人）
3.3华夏银行北京营业部客户经理绩效考核状况
3.3.1考核内容
华夏银行对客户经理的绩效考核对象分为高级客户经理考核、客户经理和见习客户经理考核三部分，考核周期为每年的1月1日至12月31日，考核步骤体现在对不同的客户经理
的考核过程中。
根据考核对象不同，考核的内空和方式如下所述。
a.对高级客户经理的考核
实施以目标管理为导向的绩效考核，考核周期为一年。
在每年的1月，营业部根据年度经营目标进行分解，与高级客户经理签订目标责任书，半年时可对目标责任书进行一次调整。
但在实际操作中，目标责任书是由部门先拟定，由主管副行长进行审核。
一般情况是，目标责任书上的考核指标基本是高级客户经理的职责描述和年度内部门认为应该完成的工作任务。
考核内容分为三部分:
第一部分是部门工作目标责任书上的内容，权重占60,;第二部分是对部门的管理情况（部门工作目标分解、落实、检查、督促完成情况，对员工工作进行激励、指导和正确评价情况，员工个人发展及部门人才涌现情况，部门凝聚力和员工士气），权重占20,;第三部分是能力和态度（包括计划、组织、协调能力，创新能力，沟通能力，全局意识、使命感、责任心和敬业精神，职业道德素质如正直、公正、廉洁等），权重占20,。
第二部分和第三部分是由主管副总进行打分考核。
考核周期末，先由高级客户经理自评，然后由人力资源部门人员组成的考核小组对其进行考核，方式是:
召开会议，由高级客户经理陈述完成情况，并由考核小组来打分，最后由主管行长评定，人力资源部由此对其进行奖惩。
b.对客户经理考核
考核周期为一年。
考核内容分为三部分:
第一部分是部门工作目标责任书上的内容，权重占60,;第二部分是对部门的管理情况（部门工作目标分解、落实、检查、督促完成情况，对员工工作进行激励、指导和正确评价情况，员工个人发展及部门人才涌现情况，部门凝聚力和员工士气），权重占30,;第三部分是能力和态度（包括计划、组织、协调能力，创新能力，沟通能力，全局意识、使命感、责任心和敬业精神，职业道德素质如正直、公正、廉洁等），权重占10,。
第二部分和第三部分是由主管副总进行打分考核。
c.见习客户经理的考核
考核周期为一年。
考核内容也分三部分:
第一部分是工作业绩，权重50,;第二部分是工作能力，权重40,，第三部分是工作态度，权重10,。
各部分的具体考核内容由部门经理根据部门目标进行分解和设计。
华夏银行对客户经理的考核指标有工作实绩考核和拓展业绩考核，不同等级的客户经理考核权重不同。
如表3-2:
表3-2华夏银行各级客户经理工作业绩考核（月末余额）
可见，华夏银行对各级客户经理在工作实绩的考核指标的内容据客户经理的级别不同而有较大变化，根据等级考核的权重也有所侧重。
客户经理除要完成规定的实绩这些硬指标外，还必须接受管理情况、能力、态度等方面的考核。
管理情况考核的是客户经理对部门管理工作的管理能力。
如对部门预算的控制情况、对下属行为的管理情况（出勤、违规等）、关键员工的管理情况（稳定性、流失率等）。
能力的考核主要包括常识、专业及相关专业知识;技能、技术和技巧以及工作经验等方面的考核。
态度则主要考核全局意识、使命感、责任心和敬业精神，职业道德素质如正直、公正、廉洁等。
如表3-3是华夏银行对各级客户经理考核的权重分配:
表3-3华夏银行客户经理考核指标权重分配
3.3.2考核方法
华夏银行北京营业部在绩效考核中根据自身的特点和员工的特点，选择了较有效的几类考核方法，并且创造了一些适合本组织特点的绩效考核方法。
目前华夏银行常用的绩效考核方法主要有以下几种:
a.书面描述法
就是由华夏银行北京营业部的人力资源主管根据客户经理的日常表现出具一份记叙性材料，描述一下客户经理的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。
这种方法主要体现在华夏银行的季末总结和年终总结中，主要用于评优和领导的摸底调查中，以此做为该客户经理的职位提升和日常表现记录
b.关键事件法
在客户经理工作过程中记下一些细小但能说明员工所做的特别有效果的或无效果的事件。
该工作主要由营业部的人力资源管理人员结合客户经理的日常工作表现所做的日常记录，用于年终评价的重要依据。
c.评分表法
评分表法就是由人力资源部结合客户理的考核要素列出一系列绩效因素，然后由考核人员对各因素进行评分。
如表3-4:
表3-4华夏银行北京营业部客户经理评分表
3.4华夏银行北京营业部客户经理绩效考核存在的问题
3.4.1考核内容单一
绩效考评是现代人力资源管理的核心问题。
它不仅在薪酬分配和人才选拔上提供了重要的信息依据，而且对员工有较强的激励作用。
但是，目前华夏银行对客户经理的绩效考评只有人力资源部一个部门，内容也多是笼统的概念，具体表现在:
（1）对不同职级岗位和类别的客户经理的考评标准没有区分，而是笼统地用“德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价。
（2）尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范，也没有统一规范的岗位说明书，从而使不同岗位和职级的客户经理职责界定模糊。
（3）在考评的指标体系中缺少关键业绩指标（KPI指标），未能体现商业银行经营的特点，特别是防范和化解金融风险的评价还未充分体现在具体的考评指标中;此外，绩效考评的结果没有成为客户经理的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依据，绩效考评往往流于形式，偏离了商业银行的经营目标。
3.4.2考核方法缺乏针对性
（1）华夏银行北京营业部尽管在考核方法运用上几乎涵盖了当前所有的考核办法，但其尚未把细分客户和实行差别化管理作为对客户经理的重点考核内容。
（2）现有的绩效考核通常从德、能、勤、绩、体等几个主观条件方面进行考核指标的分解，没有充分考虑主观条件及客观条件之间的相互影响作用，把因素之间的相互作用忽略掉了，这大大降低了考核的信度和效度。
（3）目前采用的确定权重的方法都是仅仅在各个指标因素或考核主体之间进行重要性比较，而未能在全面分析各因素之间的相关性之后再确定加权系数，缺乏一定的科学性，从而也影响了考核结果的准确度。
（4）目前采用的几种绩效考核的方法普遍存在着考核维度不够全面的问题。
还有，就某些考核指标而言，并不是所有的考核主体都有发言权。
对于不同的考核主体，指标的选取区别太小;对于不同的考核对象，考核主体及考核指标的选择也没有什么不同，对各指标之间的相关度进行分析不够。
3.4.3考核结果与薪酬分配未能完全挂钩
现行的工资制度是总行对工资管理实行总量控制，目前这种工资总量控制的管理办法与商业银行企业化经营原则相矛盾，较难发挥激励约束作用。
华夏银行作为金融企业，人工成本控制应以收入和效益为依据，所以其弊端也就显而易见了，总量控制导致层层分解，未能使客户经理与其业绩挂钩，不利于促进管理水平的提高，也不利于调动客户经理的工作积极性。
3.4.4薪酬分配上的“大锅饭”问题突出
在现行的客户经理等级工资制度下员工工资与所在分支机构的经营效益挂钩程度低，也未与当地的社会平均工资水平相关联。
这种薪酬分配制度较难为客户经理中的业务骨干提供具有市场竞争力的工资。
设定绩效考核标准的目的是为了引导员工的行为达到既定的工作标准,奠定公平考核员工的基准。
不管绩效考核所采用的方式与表格设计有多好，要做到有效的绩效考核，最重要的就是明白管理者的要求如何，而考核结果与激励的相关性决定了这一成果的成败。
这在整个考核过程中是重要的一环，绩效标准科学，考核结果与考核过程二者结合起来才算是绩效考核的全部。
3.5华夏银行北京营业部客户经理绩效考核存在问题的原因分析
3.5.1缺乏现代化经营理念
华夏银行北京营业部的大多数管理人员来自国有四大专业银行，而领导层的高级管理人员更是一些富有工作经验的老金融、老专家，他们拥有丰富的管理经验和扎实的金融理论知识，但同时他们也不可避免的带有计划经济体制下国有四大专业银行的经营理念，这些体现在当前的工作中，有时就难免走一些老路子和带有一些旧习惯，反映在对本行客户经理的管理工作中就出现了以上问题。
华夏银行北京营业部客户经理绩效考核现状及问题3.5.2缺乏反馈面谈
华夏银行北京营业部对其客户经理的绩效考核过程中，注重的是任务指标的制订和下达而忽视了对考核结果的反馈。
客户经理人员只有按上级下达的任务来执行的权利，而他们在实际工作中往往有着切实的感受和经历，但营业部的考核机构却只按业绩来行事，这样的结果无疑就降低了客户经理人员的工作满意程度。
在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员应当与下级就评价结果进行讨论，一方面是为了使管理人员和客户经理对考核结果形成共识，使客户经理接受绩效评价结果。
另一方面也是为了帮助客户经理查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制定来帮助其在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
3.5.3缺乏自我评价
考核过程中谁参与考核以及如何考核问题将直接影响员工对绩效考核的公平感。
而在华夏银行北京营业部对客户经理人员进行绩效考核的过程中，基本上没有客户经理人员的参与，他们唯一做的就是按照任务量开展工作，而结果也只能听天由命，任由营业部领导做出评价。
而没有解释报告的机会。
虽然有研究发现，在进行绩效考核的时候，如果被考核的客体本身就是一个绩效优秀者，则自我考核此时会显得比较有用;但如果是对一个绩效比较差劲者，则选择自我考核的方式就会显得非常不恰当，因为此时他们往往会有意对自己本来差劲的绩效进行夸大，但是很多时候我们还必须应该让员工参与对自己的考核过程，尤其是在对考核结果进行调整过程中，更应该鼓励被考核人员参与。
3.5.4缺乏绩效文化
这里还要提到一个公司的绩效文化，绩效文化最终的目的是提高员工的素质，是以文的方式提高人员素质。
态度决定一切，能不能达成默契，和什么人谈文化，控制到什么程度，这是领导需要考虑的事情。
员工素质提高了，就会知道什么是重要的什么是不重要的，文化差别就在这里，不需要考核，目标比较明确，变得积极主动、工作和谐，工作效率就会大大提高，那么员工对绩效考评的认识也就会变得更客观、更准确。
4华夏银行客户经理绩效考核方案设计
4.1绩效考核的目的和原则
4.1.1绩效考核目的
通过对华夏银行北京营业部客户经理绩效考核现状的分析和研究，结合当前国际股份制商业银行的先进经验和做法，新的绩效考核方案设计应在考核目的上着重突出以下三个方面:
战略目的、管理目的和开发目的。
a.战略目的
首先同时也是最重要的一点，绩效考核系统应当将本行客户经理的工作活动与组织的目标联系起来。
执行组织战略的主要方法之一是，首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地展现出他所具有的特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。
为了达到这样一种战略目的，绩效考核系统本身必须具有一定的灵活性，当组织目标和战略发生变化时，组织所期望的结果、行为以及员工的特征也要随之发生相应的变化。
然而，在实际中这一目的常常无法达到。
据一项调查表明，在所有被调查的公司中，仅有13,的公司是有意识地运用他们的绩效评价系统来向员工传达公司目标的。
所以，华夏银行北京营业部对客户经理的绩效考核方案设计中，必需要特别强调这一点。
b.管理目的
组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）:
薪资管理决策、晋升决策、保留——解雇决策、对个人绩效的承认等等。
然而，尽管这些决策都十分重要，但作为绩效信息来源的大多数管理人员却都将绩效评价过程视为一个为了履行自己的工作职责要求而不得不经过的令人厌烦的工作环节。
一方面，由于绩效考核过程的不规范性会导致员工的消极态度，息事宁人，我好、你好、他好、大家都好，绩效考核中收集到的信息缺乏真实性、代表性;另一方面，由于绩效评估结果的应用也会使掌握绩效信息的管理者思考评价所产生的后果，从而在绩效信息的处理上并非完全站在客观的立场上，而或多或少地带有主观成份。
所以从这一角度来讲，在华夏银行对客户经理绩效考核中，一定要注重这一原则。
c.开发目的
绩效考核的第三个目的是对客户经理作进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一位员工的工作完成情况没有达到他所应当达到的水平时，绩效管理就寻求改善他们的绩效。
在绩效评价过程中所提供的反馈就是要指出员工所存在的弱点和不足，更重要的是要找出导致绩效不佳的症结所在，比如说，技能缺陷、动机问题或者是某种外界环境抑制了员工提高绩效等等。
作为一个有效的绩效考核系统，其目的是将客户经理的活动与华夏银行的战略目标联系在一起，并且为组织对员工所做出的管理决策提供有效而且有用的信息，同时还要向员工提供有用的业绩辅导和开发反馈。
4.1.2绩效考核原则
在华夏银行绩效考评中衡量绩效的总的原则只有两条:
是否使工作成果最大化;是否
有助于提高组织效率。
组织效率涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。
个人的工作绩效考核，必须以有助于提高组织效率为前提，使得组织的总内耗最小、总效用最大，否则就谈不上好的工作绩效。
绩效考核是客户经理在全部职业生涯中都要接触到的问题。
员工在银行工作，希望自己的工作成绩得到银行的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业上的进步，同时也希望能得到上级对自己努力方向的指点。
总之，客户经理从本质上说，是寄希望于绩效考核工作的。
为了使客户经理的期盼能变为现实，实现绩效考核应该起到的多方面作用，应当在绩效考核中确立以下基本原则:
a.明确化、公开化原则
银行的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，考核的标准应当尽可能具体并且是可衡量的，而且在考核中应当严格遵守这些规定。
同时，考核制度是公开的，考核标准、程序和对考核责任者的规定在银行内都应当对全体员工公开。
b.客观考核的原则
绩效考核应当根据明确规定的考核标准，要建立在客观事实的基础上，考核的标准必须是和工作相关的，是基于工作而非工作者的，与工作表现无关的因素不影响考核的标准:
考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同。
c.反馈的原则
考核的结果一定要反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
d.差别化原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核对象，考核在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。
考核的结果有区分度。
除了以上原则之外，对考核承担者要进行一定的训练，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解，这一点是非常必要和重要的。
e.文化和理念相一致的原则
绩效考评实际上就是对客户经理的行为、工作效率、服务水平及经营业绩等方面提出明确的要求和目标，确定其努力方向。
因此，绩效考评的内容实质上是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，银行绩效考评的内容中必须明确体现:
银行引导什么，鼓励什么，给客户经理以正确的指引。
f.科学性、实用性、效益性、安全性、流动性协调统一的原则
设计绩效考核指标体系时，要有科学的理论作指导，使考核指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考核对象的实质，并具有针对性实用性原则指的是实用性、可行性和可操作性。
即内容要客观明确，指标要简化、方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范考核的尺度应尽可能细化。
华夏银行北京营业部在建立客户绩效考评机制过程中，必须突出以资金安全为中心，强化安全意识和稳健的观念。
另外需要注意的是:
考核的标准是经过协商制定的，主管与员工都应该同意该标准公平合理，是可信的。
考核标准是可以达到的;考核有明确的时间进度表，否则某些评估将失去时效性。
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子，它是针对考核指标体系而言的，由于绩效考核指标的差异性，其对应的考核标准肯定会存在区别。
通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制绩效考核标准。
有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。
员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此考核标准才能订得恰当，而员工也能受到鼓舞而努力去达到甚至去超越标准。
如意见不能协调一致，应当由管理者做最后的决定。
一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低的定数。
多项标准有助于管
理的要求并有助于管理者了解下属的长处及应该加以辅导的地方。
管理者及其下属在决定考核标准的数目时应把握恰当与实际的宗旨。
4.2绩效考核指标体系
4.2.1岗位工作分析
工作分析又称为职务分析、岗位分析，是对组织机构中所有
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