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chapter态度与价值观
第四节态度
一、态度的概念与态度的成分
态度（Attitudes）是指一个人对物、对事和对别人的心理倾向，反映了一个人对事物的感受。
这些心理倾向是经过一段时间才获得的，并且是决定个人行为的一个主要因素。
态度与知觉、个性、动机紧密联系在一起，是人对某些事物的积极或消极的感受。
当我们问及某人的态度时，实际就是问他对某些人或事件的感受和评价，或倾向对其采取什么样的行动（支持或批评）。
如“我喜欢这份工作，我会努力干”，“我讨厌这个人，见到他就烦”是在表达我对某件事或人的态度。
态度包括了三中成分：
（1）态度的认知成分（CognitivecomponentofanAttitude）：
一个人对对象的认识或者说是对人或事的一种价值陈述。
如，“我看那人靠不住，这件事恐怕不能做。
”
（2）态度的情感成分（AffectiveComponentofanAttitude）:
态度中受情绪和感情影响的部分，也是左右一个人态度并导致其行为的关键。
它通常表现出对对象是喜欢还是反感，是爱戴还是憎恨，是愉悦还是悲伤。
（3）态度的意向（行为）成分（BehaviorComponentofanAttitude）：
是指以某种方式对某人或某事做出反应的意向。
如前例，因不信任对方，从情感上就不愿意与其打交道，以至于我可能放弃这笔生意。
总之，态度是很重要的，因为它们会导致行动。
如果态度是积极的，组织就会受益；如果是消极的，组织就不会受益。
因此许多组织注意到对成员们态度的衡量和监控。
二、态度的功能（结合书）
1.态度与社会认知
态度注入了人们强烈的感情因素，从而形成一种参照框架，在某种程度上影响了判断的客观性和准确性。
2、态度与学习
态度本身有一定的过滤作用，直接影响学习效果。
态度积极，能激发人的学习热情，学习效果则好，反之亦然。
3.态度与忍耐力
人的忍耐力的大小取决于多种条件。
但美国学者兰波特等人大量试验证明：
态度的确是个体忍耐力的决定性因素之一。
坚定的态度，有助于忍耐力的提高。
4.态度与生产效率
态度端正、积极，会导致较高的生产效率。
但是态度消极，则有可能产生两种后果。
即高生产率或低生产率。
因为人的工作行为，常常受到多种因素的影响。
对工作不满意，但考虑自身的生存和社会规范，群体约束等因素，也可能会产生高生产率。
三、态度的种类
组织行为学研究的是与组织和工作有关的态度。
许多组织管理的研究焦点都放在了三种态度上：
1.工作满意度（JobSatisfaction）:
是指员工对自己的工作抱有的一般性的满足与否的态度。
对工作高度满足的员工，对工作持积极态度；相反，对工作不满的员工，对工作持消极态度，这种态度反映在工作行为上，会对组织绩效产生影响。
关于工作满意度的研究
最早有关工作满意度的研究始于1920年在美国西方电气公司进行的霍桑实验.
结果证明，工人对于自己的工作具有强烈的情感；人际关系和工作态度因素，对于工作积极性和生产效率，比起经济的和物理环境的因素似乎更为重要。
Schaffer的研究（1953）强调了个体内在因素对于满意感的作用。
对于工作的知觉会影响人们的态度和行为。
研究表明：
员工工对于工作结果的因果知觉（即归因），比工作结果本身更重要。
这种因果关系知觉，影响着员工的情感、期望和行为意向，进而决定了他们的工作满意感、努力水平和工作成效。
美国心理学家，等根据对匹兹堡地区203名会计师和工程师工作满意感的研究（1959），提出了双因素论。
这个理论对于有关工作满意感的研究很有促进作用，它告诉人们，工作特征的内在激励因素和外在保健因素对于工作满意感的影响是很不相同的，真正要提高工作满意感和积极性，还是要靠工作内在因素的激励作用，如工作的意义、挑战性、适合于发挥能力等，从而形成持久的内在工作动力。
近些年来,组织行为学中大量关于工作满意度的研究都涉及到工作满意度维度问题。
一般认为，对影响满意度有重要作用的维度有：
工作本身、报酬、晋升、认可、工作条件、领导、同事。
关于工作满意度的测量
常用的测量有以下两种：
（1）工作满意感量表
工作满意感量表中最为流行的是“工作描述指标”（JDI:
JobDescriptiveIndex），通过对工作职务的五个方面描述的评价，测量工作满意感。
这五个方面是：
工作本身，报酬，晋升机会，主管和同事。
员工以“是”或“否”对上述特点作出评定。
常用的测量有以下两种：
（1）工作满意感量表
工作满意感量表中最为流行的是“工作描述指标”（JDI:
JobDescriptiveIndex），通过对工作职务的五个方面描述的评价，测量工作满意感。
这五个方面是：
工作本身，报酬，晋升机会，主管和同事。
员工以“是”或“否”对上述特点作出评定。
其他广为使用的测量量表包括：
明尼苏达满意问卷（MSQ：
MinnesotaSatisfactionQuestionnaire），以报酬、晋升机会作为增强工作满意感的评价指标
报酬满意问卷（ＰＳＱ：
ＰayＳatisfactionQuestionnaire），用于评价员工对薪酬的态度。
（2）面谈测量
工作满意度与绩效的关系研究
观点一：
工作绩效工作满意度
劳勒和波特认为不同的绩效导致不同的奖酬，因此产生不同的满意感。
国内有些学者的研究表明：
工作产生一定绩效后，员工会寻找工作成功或失败的原因，即进行归因。
归因的结果对员工工作满意度产生很大的影响。
观点二：
工作满意感高工作绩效
出现最早，20世纪30年代的“人际关系学派”即提倡此观点
如有研究表明：
如果在组织整体水平而不是在个体水平上收集满意和生产率的数据，可以可以发现高满意度的员工的组织比那些低满意度员工的组织更有效。
观点三：
工作满意感与工作绩效两者同为第三变量的函数
有几点结论可以证明：
首先，工作满意感与员工缺勤率、离职率之间有较高的相关关系。
其次，满意感可以借奖酬的发给而提高。
第三，如将奖酬与绩效挂钩，能改善随后的绩效。
2.工作投入（JobInvolvement）：
是近年来研究中常提到的术语，目前还没有一直公认的定义，但一种较为普遍的看法是：
心理上对工作认同，并将工作绩效视为一个人价值观的反映。
研究表明，工作投入高的员工，出勤率高，离职率倾向低。
运用面谈或员工意见座谈会,就管理中的一些焦点问题征求意见,从而评价员工的工作满意度。
3.组织承诺（OrganizationCommitment）：
员工对特定组织及其目标的认同，并希望保持自己作为该组织成员的身份。
研究表明，对组织的承诺与缺勤、离职都呈负相关，用组织承诺作为预测员工的离职行为，比用工作满意度作为指标更为准确。
原因可能在于：
不满意工作不等于不满意组织；而且，对工作的不满意可能是相对暂时的，也比较容易改变，而组织承诺这种态度相对较稳定，且不太容易改变。
四、态度与行为的一致性
研究表明，人会自动地在各种态度之间以及态度和行为之间寻求一致性。
这意味着人们会自行调和其分歧的各种态度，设法使态度和行为同步，以证明自己是理性的、言行一致的人。
一旦行为与态度不一致，人们就会试图改变其中的一方，使它们之间变为一致；或者找出一种合理的解释来说明态度与行为之间的不一致，为其自相矛盾自圆其说。
最近研究发现：
1.态度、行为越是具体，他们之间的相关程度越高。
比如，“男女平等”是笼统的、一般的态度，而是否同意“在企业某部门同等任用女性职员”则是具体态度。
显然，主张前一种态度的人，并不一定同意后一种态度。
而持后一种态度的人，必然诉诸行动，导致态度与行为的高度一致性。
2.态度与行为的一致性同样受到社会对行为的限制。
态度和行为不一致，可能是社会压力强迫个体按照一定的行为方式活动。
如组织内的群体压力有时会使一些原先持不同态度的成员不得不采取与大家相同的行动。
3.态度测量与实际行为的间隔时间越短，态度与行为就越一致。
五、认知失调理论（cognitivedissonancetheory）
20世纪50年代末期，由着名社会心理学家列昂.菲斯廷格（LeonFestinger）提出，借以说明态度与行为的关系。
所谓失调就是指“不一致”，而认知失调是指个体认识到自己的态度之间，或者态度与行为之间存在着矛盾。
菲斯廷格指出：
任何形式不一致，都会导致心理上的不适感，这促使当事人去尝试消除存在的失调，从而消除不适感。
换言之，个体被假设会自动地设法使认知失调的状态降到最低的程度。
人总会在不同的时间有不同的认知协调，那么，人们应该怎样应付自己心理上的不平衡呢？
菲廷格认为，人们想消除认知失调的愿望是否强烈，取决于三个因素：
（1）造成失调的重要性
（2）当事人认为自己影响和应付失调的能力有多大
（3）因失调而可能得到的报偿有多大
认知失调理论的价值就在于帮助我们预测人们改变其态度和行为的倾向性究竟有多大，尽管具体情形会是很复杂的，但至少可以肯定，认知失调越大，压力就越大，想消除不平衡的欲念就越强。
六、态度的调查
态度调查（attitudesurvey）就是根据想要了解的态度内容设计出一套问卷，每一个问题涉及一种具体的态度，被调查者用一定的评价尺度对每一个问题作出评定。
组织要认识到态度本身是一个中介变量。
如果某人的态度下降，就一定有些原因，诸如领导作风改变了，没能得到应有的提拔，对工作绩效评价较低等等。
这些原因引起了态度的变化，从而导致产量的下降。
相反，如果这个人受到提拔或者得知将来会受到提拔，因而改善了态度，那么他的效率也就会提高。
态度是内在的，是看不见的，它们只能通过结果变量（如产量）来推断，通过态度调查来衡量。
因此，注意员工的态度是提高生产的一个关键，因为一个人对其组织的态度会影响到他的工作效率。
七、态度的改变方法
1．宣传法：
借助于一定的手段（如简报、局域网、广播、讲座等），把信息传递给员工，改变他们的原有态度以形成新态度的方法。
宣传分为单向宣传和双向宣传。
双向宣传被人看作是更公正、更少偏见的讲评，会减少人们的对抗心理或防御心理，从而更容易说服员工。
适当的恐惧唤起有助于改变员工的态度。
在进行宣传而运用恐惧唤起手段时，一般可采用中等强度的恐惧。
在宣传的过程中，做到晓之以理，动之以情，一般地能够唤起人们感情的宣传能更好的改变员工的态度。
宣传过程中常见的心理效应：
（1）权威效应。
所谓权威效应是指因宣传者的威望而产生的使受宣传者无保留地接受宣传信息及观点的影响力与效果。
（2）“自己人”效应。
不仅宣传者与宣传对象间的观点一致，而且他们之间的任何相似之处都会增强宣传效果。
（3）名片效应。
宣传者在论述自己的基本观点前，先表明自己在许多问题上与受宣传者有一致的意见，造成宣传的观点与受宣传者已有的态度相近、有共同之处的印象，从而使宣传对象更容易接受所宣传的观点。
2．员工参与法
员工通过参与活动与他人进行交往并在交往中得到别人的启发和教育从而改变自己的态度。
我们必须注意通过员工参与活动来转变员工的态度。
3．组织规范法
利用群体规范的强制力、约束力，或者采用一定的行政手段、经济手段和规章制度，迫使员工了解管理者发出的信息，促使其逐步改变态度的一种方法。
员工可能开始是在压力强制下被迫地去接受规定，随着时间的推移，变得越来越习惯，进而越来越自觉，以至最后改变原来的态度。
第五节价值观
一、什么是价值观与价值观体系
价值观（value）：
价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。
包括内容和强度两个维度（如追求平等、自尊、刺激、享乐、舒适、友谊等）。
价值观强烈影响职工的态度与行为，它是了解职工态度与动机的基础，当员工的价值观与组织的价值观一致时，则能发挥出更大的作用。
价值观对个体行为的影响主要在两方面：
1.对一个人选择什么样的工作和生活方式有很大的影响
2.价值观影响到一个人对获得具体结果的激励
当我们根据强度来排列一个人的价值观时，就可以获得一个人的价值观系统（ValueSystem）。
对个体来讲哪个相对重要性更大，就会做出哪样的选择，这种在个体心目中对事物看法的主次、层级的评价和选择，就是价值观体系。
价值观和价值观体系是影响个体行为的核心因素。
二、价值观是如何形成的
主要受到家庭（父母行为）、学校教育、民族文化、社会文化（整个社会的价值取向）和生活环境的影响。
一个人价值观的形成，早年受父母、家庭的影响较大。
父母对生活的态度，对子女的教育和期待，会对一个人价值观的形成产生深远的影响。
随着年龄的增长，—个人价值观更多地受到学校教育，特别是老师和同学的影响。
通过学校教育、社会舆论、大众传媒以其他文化要素的综合作用，使之成为社会主流的价值观，并深刻影响一代人的价值判断和选择。
作为社会文化的一部分，价值观对人行为的影响是长久和深刻的。
我的母亲是我一生中对我影响最大的人。
她不但教会了我竞争的价值，还教会了我胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。
她教育我要确定苛刻的目标，只有努力奋斗才能获得成功；要不断追求优秀，做每一件事都要争取做到最好；要建立自信，勇敢得面对挑战。
韦尔奇
三、价值观的分类
（一）
（二）奥尔波特（Allport）及其助手的分类
1.理论型：
重视以批判和理性的方法寻求真理
2.经济型：
强调有效和实用
3.审美型：
重视外形与和谐匀称的价值
4.社会型：
强调对人的热爱
5.政治型：
重视拥有权利和影响力。
6.宗教型：
关心对宇宙整体的理解和体验的融合。
不同的群体往往有着不同的价值观。
（三）罗克奇价值观调查。
把价值观分为两种价值观类型，一种是终极价值观（terminalvalues）,指的是一种期望存在的终极价状态，它是一个人希望一生而实现的目标。
另一种类型称为工具价值观（instrumentalvalues）,指的是偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段。
终极价值观工具价值观
四、价值观理论对管理工作的启示
1.价值观是构成组织（企业）文化的重要方面。
组织文化的核心是—套为组织成员所共同认可的价值观体系和行为规范。
组织文化影响和约束着组织成员的行为，使之符合组织的期望。
公司不同，文化也不同。
一个公司的文化越为所有的成员相信和接受，就越具有凝聚力和向心力，对其成员的影响和约束力也就越大。
—个优秀的企业文化，是推动企业不断发展壮大的强大力量
2.价值观又是组织甄选和培训员工的重要工具。
（1）组织在甄选那些有可能成为组织成员的人时，通常会将他们的价值观与组织的价值观是否一致作为选择的重要标准之一。
因为，在管理者看来，当员工的价值观与组织的价值观相匹配时，那么他的绩效和工作满意度可能更高。
如果两者差异较大，则会导致较低的满意度和较高的流失串。
这种观点就要求组织在甄选员工时，不仅要考察他的能力、经验和动机，还应该考虑他是否符合组织的价值观体系。
（2）价值观也是企业培训教育员工的重要内容。
新员工一进入企业，就通过规章制度、企业文化和老员工的行为了解到企业的价值观体系，被告之什么样的行为是受到鼓励和赞许的，什么样的行为是反对和排斥的。
这是一个社会化的过程，它有助于员工行为的一致性。
减少由于个体价值观与组织价值观体系不同而引起的冲突。
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