美世-绩效薪酬与销售人员薪酬设计.ppt

美世-绩效薪酬与销售人员薪酬设计.ppt

《美世-绩效薪酬与销售人员薪酬设计.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美世-绩效薪酬与销售人员薪酬设计.ppt（70页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

绩效薪酬与销售人员薪酬设计,什么是短期激励,基本工资与短期激励之间的区别基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。

短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。

总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工,短期激励（浮动现金）,基本工资（固定薪酬）,根据事先确定的目标进行衡量根据业绩支付。

支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，具有较强的激励作用包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段,根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。

但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大,长期激励,以股权或现金形式提供的一种激励,+,+,什么是短期激励,短期激励是:

基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬需要重新赚取将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来为什么需要短期激励导引员工行为，关注特定的绩效目标和结果将员工个人目标与公司目标相结合支持企业文化和行为变革吸引和保留高绩效员工降低薪酬成本绩效奖金支付理念绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的。

与拟定的业务目标比较，员工每年的绩效状况决定了绩效奖金的多少。

这种做法在绩效结果和报酬之间建立了很强的关联性绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，这样就在内部建立起“以绩效为导向”的薪酬支付理念,短期激励机制的示意,目标支付的绩效奖金,固定现金,固定现金,绩效奖金的作用,目标总现金收入,绩效奖金机制,实际支付总现金,高于目标激励的奖金,低于目标激励的奖金,实际支付的绩效奖金,绩效优良,绩效较差,具体的绩效奖金机制，是通过各类岗位对各级绩效结果不同的影响，并结合不同类型岗位的不同薪酬结构来实现的。

质量数量效率效益及时性总结,12345,业绩指标,12345,能力指标,12345,公司目标,绩效衡量标准,年度提薪,目标奖金比例,远超出目标超过目标达到目标达到部分目标达到少部分目标,0%,50%,75%,150%,200%,0%,100%,200%,90%,110%,110%,150%,实际奖金比例,奖金,奖励,提薪比例,能力表现,0%,3%,6%,1,3,2,4,5,根据绩效管理体系，设计短期激励体系,以客户为中心,主动性,团队合作,产品知识,总结,总结,收益与客户增长,客户满意度提高,内部流程合理,组织有效性加强,示例,考虑短期激励的基本要素,案例：

引导你掌握方案设计方法的向导以下案例是一个完全基于假设的描述。

在随后的短期激励设计方法的介绍中，将始终以该案例作为方案设计的对象进行企业ABC2000年营业收入1.3亿，利润1000万2001年营业收入1.8亿，利润2000万2002年营业收入2亿，利润1200万当前拥有员工200人。

组织结构为：

电信产品事业部、金融产品事业部（两个事业部均包含研发、产品、市场与销售）、客服、财务、人力资源与行政、法务。

高管团队成员包括：

CEO、两个事业部总经理（兼任公司副总裁）、财务总监、HR总监。

短期激励设计的关键因素,方案设计

（一）适用范围,谁可以参加短期激励方案？

短期激励方案将被局限在高管层/或延伸到中级管理层/或延伸到其他员工？

我们是否需要界定出那些对公司或者事业部的经营业绩有着直接影响的核心员工？

参与者是由工资水平决定还是由薪酬等级决定？

我们是否需要采用以上几种标准的综合体，来决定适用范围？

如何考虑新员工（不满一年）和特殊招聘的员工？

案例方案：

全员参加参与人员根据工作性质的不同，分为：

高管层管理层（所有除高管以外的管理层）研发类（项目工作制）销售类其他（所有以上四类以外的其他员工，包括产品、市场、客服、财务、HR、行政、法务）,方案设计

（二）目标总现金,用来决定当目标被达成时，员工所应该获取的总现金收入通常，该要素往往在基本工资方案设计时同时解决对于不同的目标群体，通常应该有不同的薪酬定位策略，以使激励的效率最大化,案例方案结合公司的薪酬策略，以及人员各自的工作特点，分别确定如下的目标总现金水平：

高管层：

市场75分位管理层：

高于市场50分位10%研发类：

高于市场50分位10%销售类：

市场50分位其他：

市场50分位,方案设计（三）薪酬组合,薪酬组合是指基本工资与短期激励的比值从事不同性质工作的岗位任职者的工作业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。

通常情况下：

一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大；二线（间接业务人员）次之；三线（职能支持人员）最低级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大相应而言，对业绩影响程度越大的人员，其短期激励占总现金收入的比例应越高,结合既定的目标总现金方案，以及设计薪酬组合的原则，确定如下的方案：

方案设计（四）绩效指标矩阵,影响短期激励发放数额最重要的要素就是指定绩效指标的完成情况不同绩效指标的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终工作结果的要求绩效指标一般分为三个层次：

公司级、部门级和个人绩效指标对于不同级别和不同工作性质的岗位任职者，其工作内容对各级绩效的影响程度不一，因而在指标的选择上和权重的分配上，体现出很大的差异性通常情况下，对业绩的影响程度越大，其所应占的权重也越大,在影响个人绩效奖金金额大小的因素中，将主要采用以下几种指标公司年度绩效部门绩效考核结果个人绩效考核结果：

方案设计（五）绩效杆杆乘数,绩效杆杆乘数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。

它将岗位任职者最终获取的短期激励实际金额与各级绩效结果直接联系起来由于绩效杆杆乘数的杆杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越大企业设计适合自己的绩效杆杆乘数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及财务状况。

通常，绩效杆杆乘数方案往往会在整个短期激励方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际情况,ABC公司正处于企业发展的快速扩张时期，公司业绩一方面受市场影响呈现出较大的不稳定性，另一方面受关键员工的个人贡献影响较大因此，ABC公司设计了浮动幅度较大的绩效杆杆乘数范围，以期起到更强的激励作用,方案设计（六）奖金来源,通常会有四种方式来决定绩效奖金的来源：

固定公式：

在达到或超过预先设定的最低目标时发放奖金。

通常由公司管理层与董事会协商，共同设定该固定公式目标达成：

相对于预先设定的目标，发放相应的绩效奖金上一年的业绩比较：

如果超过上一年的绩效水平，则发放奖金同业比较：

预先选定一组目标比较的同行业公司，通过与目标群组的业绩比较结果，决定绩效奖金的发放,ABC公司所处的行业属新兴行业，可比较的目标群组不够成熟；同时，由与业绩的不稳定性，也不适合进行历史比较。

因此，决定采用简单、易于沟通的目标达成方案鉴于公司业绩的高度不稳定性，以及对高绩效的强激励，公司对奖金池进行如下设定：

封顶值：

为了激励良好的业绩表现，公司设置较高的封顶值，当目标完成300%及以上时，发放最多300%的绩效奖金保底值：

公司设定的保底值为当目标完成80%及以下时，发放50%的保底奖金,方案设计（六）奖金来源机制示例,实际绩效奖金与目标绩效奖金的比值,当实际绩效与目标值的比值低于或等于60%时，支付50%的保底绩效奖金；当实际绩效与目标值的比值位于60%-100%之间时，绩效完成情况每增加1个百分点，绩效奖金与目标值的比值就增加1.25个百分点当实际绩效与目标值的比值位于100%-120%之间时，绩效完成情况每增加1个百分点，绩效奖金与目标值的比值就增加2个百分点当实际绩效与目标值的比值位于140%-160%之间时，绩效完成情况每增加1个百分点，绩效奖金与目标值的比值就增加1.5个百分点当实际绩效与目标值的比值大于160时，公司仍然只支付200%的奖金,公司业绩（目标达成率）,方案设计（七）短期激励管理平台,周期：

往往由业务/工作的周期性质决定年度奖金季度/月度奖金及时奖金管理机构董事会：

决定公司绩效奖金池的方案高管层：

决定公司绩效奖金发放方案管理层：

提交绩效结果，参与奖金方案讨论，计算本部门奖金发放结果人力资源部：

方案的策划、协调与执行；奖金的测算支付方式支付现金还是其他（股票）分散支付（出于税务考虑）是否需要拿出一定的比例进行延期支付？

如果是，如何选择适用范围和延期机制？

绩效保底值/最低值（在绝大多数情况下应该完成）,绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方面得到参考绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力,目标达成的可能性,定义,绩效等级,如何定义绩效等级,目标值（期望达成的结果）,优秀绩效/绩效最高值（对绩效的最高期望）,90%,60%,10%,目标值用来表明对任职者的期望只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划,为任职者设置一个用以激励其全力以赴的目标绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联最佳的绩效就意味着最高的奖金水平,方案设计的难点,方案设计的关键点奖金的来源？

什么是企业经营业绩的关键驱动因素？

如何选择合适的企业业绩衡量指标？

净收入？

资产回报率？

如何将这些因素整合到奖金来源的固定公式中去？

衡量指标应选择财务性指标？

经营性指标？

是否应该是一个综合体？

如何综合？

如何为不同级别分别设定绩效指标、权重和绩效杆杆乘数？

成功的关键是与员工进行充分的沟通,一个好的高效的绩效奖金方案能为企业带来如下好处：

加强公司文化和核心价值观加强公司战略的执行澄清角色与职责鼓励团队合作激励和保留高绩效的员工如果员工感觉到他们的努力能够得到回报，他们就会给予相应的付出。

与此相反，一个好的方案如果缺乏沟通，则可能失去员工的支持，从而影响方案发挥效力从方案一开始就需要与员工进行持续的沟通，并持续循环,选择适合企业的短期激励方案,利润分享法Vs.收益分享法,与企业经营业绩相关程度,强,员工参与程度,强,弱,长期激励,利润分享,团队激励,及时激励,个人激励,收益分享,通常在达成或超过预先设定的目标时，共同分享一个非延迟的奖金池,通过预先设定的公式，当个人或团队的生产效率达到预先设定的目标时，分享奖金,利润分享法Vs.收益分享法（续）,常见的三种短期激励方案,平衡计分卡方案分层方案（独立的或非独立的）项目/里程碑方案,平衡计分卡奖金方案,创建一种针对财务、运营、客户和人员四方面进行评估成功的系统将该系统与关键成功因素连接标准A20%标准B40%标准C20%标准D20%100%优点强化了个人贡献与整体业务绩效间的关联有助于在组织层面上分解关键业务驱动因素缺点资金上的自给自足并无保证要求良好的商业知识建立和维护都很复杂,分层业务目标激励方案范例,独立的分层结构公司绩效评估业务单元/部门业绩评估小组/个人优点：

所有人都可以参加关注长期利益整合雇员和股东的利益,缺点订立部门目标可能比较困难可能会助长“单干”行为不一定能自我控制第1层可能没有获得利润,独立分层的三层式方案范例,非独立的分层激励方案,第一层：

公司级的绩效结果（决定第二层的奖金池）第二层：

事业部/部门的绩效结果（决定第三层的奖金池）第三层：

团队/个人的绩效结果优点：

全员参加各级绩效与激励的联系紧密各级之间的合作增强缺点：

复杂可能打击团队积极性,基于全公司范围的奖励基金,第1层:

激励池的大小取决于：

目标达成的困难程度优秀的业绩雇员对结果的影响基于公司范围的目标达成程度,第2层:

基于各部门的绩效达成程度以及事先设定的奖金分配机制,环境/安全断路器,非独立分层方案操作案例,项目/里程碑式奖金方案的范例,由基层发起团队确定一个用于激励的商业案例设计和实施需要直线经理支持（如激励手册）不能自动更新优点不是种权利（项目）成员支持局部领先资金上自给自足缺点范围太窄支持部门难以参与,项目小组的奖励结构案例（研发人员）,项目小组的业绩周期覆盖长达12个月的完成时间表奖励结构建立在以下4个等级上，这取决于员工在项目活动中担任的职责，比如：

核心成员=目标结果10,000（把精力完全投入到项目中，起到核心的领导作用）普通成员=目标结果5,000（把精力完全投入到项目中，起支持性作用）共享成员=目标结果2,500（间或投入项目的工作仍然有“日常”工作）重大贡献人员=额外的10%的激励池（对项目作出过短期的、有价值贡献）注：

奖金数额由事先设定的系数决定,研发类人员项目制奖金的图表说明,为什么制定奖励体系,员工固定薪酬费用是企业成本中的固定支出，它不因企业经营之好坏上下浮动，而因其累积效应逐年增加。

因此，如果当业务不景气时，企业因不堪其固定薪酬费用的负荷时进行减薪，还不如现在有效控制固定薪酬成本审慎调薪规划-将固定本薪控制在企业无风险获利准线之内；增大风险给付将超出此部份准线的风险收入，根据企业承担获利风险之大小，按一定比例给予员工奖励奖金的意义是指通过激发员工潜能与创新意识，不断将企业不确定收入变现。

业主拿出一部分（超出业务安全准线）业务收入的获利，来酬谢所有参与这份努力的员工奖金是人力资源成本中的变动给付，它存在于或有或无的基础之上,奖励资金的来源,企业总收入=可预见收入+不确定收入可预见收入：

通过对客户资料与记录和市场前景的分析，对已趋于稳定、或者已得长期订单的业务收入是可以预测的。

企业无风险获利的能力，决定员工固定薪酬的支付能力，即决定员工固定收入水平不确定收入：

随着市场环境的变化，与竞争的日益激烈，企业获利的风险加大，因此企业将采取激励给付（奖金）的形式，使员工与公司共同承担风险与硕果安全收入准线：

企业无风险获利之准线，界定可预见收入与不确定收入的控制线。

若集团过去经营情况已稳定、并且市场长期看好，企业可每年对业务安全准线进行调整。

若安全收入准线提升，可做为决定员工固定薪资调整比例的依据集团、业务单元完成可预测收入时，员工才有资格享受奖金在达到业务安全准线之收入后，董事会可拿出不确定收入所产生的利润的一定比例X%做为奖金，以表彰员工贡献，随着收入风险的增加，企业可增大奖励比例以激励员工最佳表现,集团战略奖励体系设计的原则,紧密联系集团和业务单元发展集战略充分利用预算体系，设定合理的、可达成的绩效目标将集团、业务单元/职能部门、个人业绩考核与个人利益挂钩，促进全员参与意识充分体现奖金的激励作用，驱使员工努力达成或超过组织目标奖励与员工工资相挂钩，可使员工明确努力方向和可达成目标责任与利益相结合，调动员工积极性，鼓励员工制定职业发展计划具有灵活可变的特性，企业与员工分享利润，共担风险,奖金方案一：

奖金中集团、各业务单元/职能部门、个人业绩权重分配比例,员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例目标奖金率的确定可根据所设定目标的难易程度和市场操作实践，需具有竞争性,对于集团总裁，是承担集团业绩主要责任的管理人员，其个人表现和决策对集团总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在集团整体业绩结果上对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与集团总体业绩挂钩以加强各业务单元的团队合作员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与集团的影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。

同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展,奖金方案一,第一步：

集团业绩系数的确定第二步：

确定业务单元/部门业绩系数第三步：

根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数第四步：

奖金系数=集团业绩系数集团业绩权重业务单元业绩系数业务单元业绩权重个人业绩系数个人业绩权重第五步：

员工个人奖金奖金系数该员工基本年薪目标奖金率,方案一：

集团业绩系数的确定,根据集团发展战略，由董事会和集团总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算：

注：

图表中的数据仅为示例,方案一：

集团业绩系数的确定,示例：

假设集团完成利润指标4亿元，学校占有率为25000家,集团整体业绩系数=100%+20%=120%,方案一：

各业务单元/职能部门业绩系数的确定,由集团总裁与各业务单元总经理根据集团目标的分解，制定业务单元发展计划，并在制定年度预算过程中设定整体绩效考核指标和考核标准，按超额累计计算：

对职能部门的整体业绩考核：

通过完善内部流程管理，职能部门尽力设计定量考核指标，其他定性的考核指标由集团总裁根据公司业绩和个人业绩对职能部门进行评估,注：

图表中的数据仅为示例,方案一：

各业务单元/职能部门业绩系数的确定,示例：

假设部门完成利润指标2.5亿元，学校占有率为25000家,部门整体业绩系数=120%+20%=140%,方案一：

个人业绩系数的确定,个人表现,个人业绩考核结果,个人业绩系数,绩效管理流程,绩效管理流程,根据定量与定性考核指标，得出5分制表示的员工个人业绩考核结果（参见腾图员工绩效管理文档评出5%的优秀员工进行特别奖励（物质或非物质，在此只谈通用奖金政策），同时评出5%左右表现较差的员工实行淘汰管理层可根据实际情况设计个人业绩考核结果与个人业绩系数之间的对应关系,方案一：

奖金计算示例,示例一：

假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为120%，业务单元业绩系数为140%，个人表现评估结果为5分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

方案一：

奖金计算示例,示例二：

假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为70%，业务单元业绩系数为60%，个人表现评估结果为3分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

方案二：

奖金中公司、部门、个人业绩权重分,员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩集团、业务单元完成即定业绩目标是员工个人获得奖励的前提，个人表现决定了奖励的多少根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例,对于集团总裁，是承担集团业绩主要责任的管理人员，其个人表现和决策对集团总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在集团整体业绩结果上对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与集团总体业绩挂钩以加强各业务单元的团队合作在明确企业与员工共享利润，共担风险时，可极大的激励员工参与和个人的突出表现,奖金方案二,第一步：

集团业绩系数的确定第二步：

确定业务单元/部门业绩系数第三步：

根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数第四步：

奖金系数=（集团业绩系数集团业绩权重业务单元业绩系数业务单元业绩权重）个人业绩系数第五步：

员工个人奖金奖金系数该员工基本年薪目标奖金率,方案二：

奖金计算示例,示例一：

（集团业绩系数、业务单元业绩系数、个人业绩系数的确定同方案一，略）假设部门经理B的级别为4级，集团业绩系数为140%，业务单元业绩系数为120%，个人表现评估结果为5分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

方案二：

奖金计算示例,示例二：

（集团业绩系数、业务单元业绩系数、个人业绩系数的确定同方案一，略）假设部门经理B的级别为4级，集团业绩系数为70%，业务单元业绩系数为60%，个人表现评估结果为3分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

方案一与方案二的区别,方案一特点集团、业务单元/职能部门、个人业绩综合评定保证优秀员工收入的稳定性，利于保留员工员工间相对平均，激励性较小,方案二特点公司业绩、部门业绩是个人获得奖金的前提；在此前提下，个人业绩因素起主要作用对个人表现突出员工具有更强的激励作用当公司没有发展到成熟期时，员工收入风险加大,奖金发放流程,由集团财务部提供个人、集体财务类绩效指标的完成情况的数据信息集团总体业绩完成情况及奖励比例由董事会审核批准业务单元/职能部门整体绩效结果及奖励比例由集团总裁审核批准集团人力资源部收集整理集团业绩结果、业务单元/职能部门业绩结果、个人业绩结果，根据年初制定的奖励制度，计算奖励金额集团总裁审核批准人力资源部发放奖金，送达集团总裁致每位员工的感谢信,薪酬成本控制,薪酬成本预算,成本预算有两种方法1、自上而下法：

高层制定预算总额后在分解2、自下而上法：

基层上报后汇总衡量公司支付能力的指标有三种，即劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率。

（1）薪酬费用率薪酬费用率=薪酬总额销售额薪酬费用率=（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）由上式可以看出，如果公司的销售额较大，则薪酬总额也应当相对地增加，因为公司的支付能力比较强，同样，如果销售业绩不好，则应相应地减少薪酬总额。

那么我们就可以根据过去的经营业绩计算出薪酬费用率，再根据这个比率和明年预期销售额，求出合理的薪酬总额。

例如：

某公司过去5年平均的薪酬费用率为17，公司员工150人，2009年人均月工资1000元，薪酬总额为180万元，销售额为1059万元。

进入2010年，预期员工人数为160人，如果薪酬费用率仍保持17不变，预期销售收入增长10%，即1164.9万元，那么2010年薪酬总额应当为198万元。

薪酬成本预算,

（2）劳动分配率劳动分配率=薪酬总额附加价值其中：

附加价值=销售额从外部购入价值（物料+外包加工费用）根据劳动分配率可以求出合理的薪酬费用率，公式如下：

薪酬费用率=薪酬总额销售额=（附加价值/销售额）（薪酬总额附加价值）=目标附加价值率目标劳动分配率例如：

某公司2009年度薪酬总额为1200万，附加价值为4800万，那么可以计算出2009年度的劳动分配率。

劳动分配率=薪酬总额附加价值=12004800=25现在公司决定2010年开始调整薪资，若2010年预期附加价值为5500万，而要求维持劳动分配率不变。

那么目标薪酬总额应该是多少呢?

目标薪酬总额=目标劳动分配率附加价值=255500=1375万元。

很明显，2010年薪酬总额调整幅度为（13751200）/120014.58%,薪酬成本预算,（3）薪酬利润率薪酬利润率（利润总额/薪酬总额）100该指标表明，公司每支付一单位的薪酬将会创造多少利润。

在同行业中，薪酬利润率越高，表明单位薪酬取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低，公司薪酬提升的空间也越大。

人工成本控制人事费用率=人工成本总额/销售收入,薪酬成本控制的基本途径,1、控制雇用数量控制人数控制工作时数2、控制基本工资3、控制浮动工资4、控制福利支出5、利用适当的薪酬技术手段来促进成本控制,薪酬调整的策略基础,1、人才市场定位2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平3、经济承受能力,薪酬体系调整思路,1、选择调整战略和新的政策2、重视经验曲线的规律3、薪酬水平调整方法

（1）奖励性调整

（2）效益调整（3）工龄调整（4）生活指数调整（5）薪酬结构调整增加薪酬等级减少薪酬等级调整不同等级的人员规模和薪酬比例（6）员工薪酬调整效益性调整业绩性调整职位晋升职位轮换工龄调整特殊调整,Characteristicsofbroad-banding宽带结构的特征,One-halftoone-thirdfewergradesthantraditionalstructure比传统结构要少1/2到1/3的级别Consolidated,simplifiedpositiontitles将职位名称归并简化Widerangebetweenbandminimumandmaximum每个级别的上下限之间范围大Strongrelianceonmarketpricingwithpaytypicallyadministeredthoughzonesorranges需要依赖市场数据,一般通过内部区域来管理Progressionthroughbandslinkedtoprogressivestagesofcareerdevelopment级别间的差异与职业发展的晋升阶梯有关.Respondtoaflattermanagementstructureandthenewemployment“deal”回應扁平化的管理架構和新的僱佣協定De-emphasizera