助理人力资源管理师第七讲：薪酬福利管理.ppt

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助理人力资源管理师,第七讲：

薪酬福利管理,第一节：

薪酬福利的基本概念,人力资源的尴尬我们是领取薪酬的人我们是管理薪酬的人,从员工层面看,薪酬是劳动所得薪酬是身份和地位的象征薪酬是差距薪酬是动力薪酬是保健因素,从企业角度看,薪酬是劳动力价格薪酬是成本薪酬是固定支出薪酬是投资薪酬是烦恼,管理学认为,薪酬是个系统，至少包含了五个方面货币回报如工资、奖金和津贴、股票等福利各种奖励晋升、培训等发展机会工作环境,管理学者认为,薪酬是企业的战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案。

是体现管理哲学和管理思想的实施路线。

是引导和约束员工行为的管理流程。

是激励机制富有生机的创新工具。

定义,薪酬：

是员工为企业提供劳动而得到的各种货币和实物报酬的总和。

包括了工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。

我的观点,薪酬的实质是一种公平的交换或者交易；传统薪酬（工资、奖金、津贴）正在向现代薪酬进步（股权、期权及其带来的收益）；时薪、日薪、周薪、月薪、年薪薪酬有经济性和非经济性的区别,经济性薪酬,直接的（基本工资、岗位工资、加班费、津贴、奖金、股权期权等）间接的（公共福利、保险、培训计划、住房、餐饮、退休计划等）其他（带薪休假、休息日、病事假等）,非经济性薪酬,工作（有兴趣，有挑战性、责任感和成就感等）企业（社会地位、个人成长、个人价值的实现等）其他（人际关系、工作环境等）,薪酬特性,合法性经济性激励性公平性竞争性,公平性,内部公平性（外部比较）外部公平性（付出回报）个人公平性（同职同酬）,竞争性,保证吸引力考虑企业实力考虑人才获得难易程度,激励性,内部适当拉开差距，真正体现贡献分配的原则,经济性,考虑企业的人力成本的可承受性,合法性,符合国家的相关法律法规符合地方的相关法律法规,薪酬管理的目的,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短中长期利益相互结合，促进公司与员工结成利益共同体关系合理控制人工成本，保持企业产品竞争力,影响员工薪酬水平的主要因素,劳动绩效职位和岗位技术和培训水平工作条件年龄和工龄,影响企业薪酬水平的主要因素,生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况工会的力量企业的薪酬策略,薪酬管理原则制定程序,薪酬调差岗位分析和评价了解劳动力供求关系了解竞争对手的人工成本了解企业战略了解企业价值观了解企业财力状况了解企业生产经营特点和员工特点,薪酬管理内容,工资总额管理企业内部各类员工薪酬水平管理薪酬制度管理日常薪酬管理,企业薪酬管理程序,明确企业薪酬政策及目标工作岗位分析和评价薪酬调查薪酬制度结构的确定设定薪酬等级与薪酬标准薪酬制度的贯彻执行,第二节：

工作分析与岗位评价,工作分析的三个视角工作内容的分析工作特性的分析工作任职者的分析,工作内容分析,工作流程工作的核心控制点工作环境资源配置辅助手段,工作岗位特性分析,岗位名称工作饱和度岗位关系岗位能力素质要求岗位关键业绩指标,岗位任职者分析,年龄学历经验知识技能职业素养职业倾向,岗位分析的五种方法,观察法面谈法工作自写实法典型实例法问卷调查法,职位说明书关键词,政策目标制定方面：

制定、指导、建立、控制。

计划、准备工作执行方面：

分析、增加、达到、实施、维护、评估、预测、确认、落实、提高、监控、谈判、建议。

回顾、明确、订立；较低的任务：

检查、校对、分配、收集。

运用、加工、生产、提供、提交,职位评估,工作岗位评估是对是对企业所设职位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行的评价,职位评估原则,对岗不对人；员工参与，结果认同评估结果公开原则,职位评估流程,职位说明书确定10-15个基准职位确定薪酬评价方法实施评估,评估方法,岗位排列法1）定限排列法2）成对排列法岗位分类法要素比较法要素计点法,岗位排列法,概述；根据各类职位的相对价值或者他们对组织的相对贡献进行排列优点：

简单方便，易理解操作，节约成本缺点：

标准宽泛，很难避免主观因素，评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉，职能排列相对次序，无法回答岗位之间的价值差距适用于：

岗位设置稳定，规模小,岗位分类法,概述：

将不同岗位与之前设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值优点：

简单明了，易理解，易接受，避免出现明显的判断失误缺点：

划分类别非常关键，成本较高适用于，各岗位之间的差别非常明显，公共部门和大企业的管理岗位,岗位分类法,设定岗位类别和等级等级定义评价和分类,要素比较法,概述：

确定标尺性岗位在劳动力市场上的薪酬标准，将非标尺性岗位与标尺性岗位相比较来确定他们的薪酬水平优点：

能够直接得到各岗位的薪酬水平缺点：

应用最不普遍，需要经常做薪酬调查，成本相对较高；适用于：

能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准,要素比较法,确定评价要素选取标杆职位对标杆职位进行相对重要性排序输入标杆职位现有工资插入非标杆职位,要素计点法,概述：

选择关键评价要求和权重，对各要策划分等级，并分别赋予分值，然后对每个职位进行评估价值优点：

能够量化，可以避免主观因素的影响，可以经常调整；缺点：

设计比较复杂，对管理水平要求较高，成本相对较高；适用于：

职位不雷同，职位设置不稳定，对精度要求较高,第三部分：

薪酬调查,建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬的给付水平确定企业薪酬水平的市场定位为企业的薪酬决策提供依据,薪酬调查,薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取各企业相关职位的报酬水平和相关信息，对薪酬调查的结果进行统计和分析，就成为企业薪酬管理决策的有效管理依据,调查原则,自愿原则资料准确随时更新,调查渠道,相互调查专业机构调查公开信息了解,薪酬调查认知,薪酬市场调查的可比性薪酬市场调查的完备性薪酬市场调查的同步性,第四部分：

方案设计,工作分析岗位评价薪酬调查方案设计,方案设计要点,工资政策的制定：

在于体现外部公平性工资结构的制定：

在于体现内部公平性工资评价要去：

体现薪酬激励的导向性工资等级区间：

确定工资的差别,工资政策类型,领先策略滞后策略跟随策略混合策略,工资政策线,每个公司都有自己的工资政策线，这是一条趋势线或最能代表各级职位工资水平中点的线这条线可以是直线也可以是曲线这条线是薪酬设计中最重要的一条线一般而言，会把这条线和市场平均水平线放在一起比较,工资结构的制定,工资结构：

企业内不同等级职位之间的工资差别以及工资政策线的条数和形状常见工资政策线蓝领工人非专业性业务人员管理人员和专业技术人员高层管理人员,薪酬评价要素,劳动力市场工作能力工作绩效工作责任,不同要素的权重代表不同的导向性,工资等级区间设计,最高工资H与最低工资L的确定中位值增幅的确定工资等级区间的确定工资等级区间=（H-L）/L*100%分层式薪酬等级类型与宽泛式薪酬等级类型（宽带薪酬）,第五部分：

薪酬制度,薪酬原则薪酬结构定薪标准调薪流程,第六部分：

工资制度形式,略,第七部分：

保险,养老保险医疗保险失业保险工伤保险生育保险,第八部分：

福利,概念：

略形式：

全员性福利、特殊福利、生活补助福利总额预算：

一般是按照工资总额的一定比例计算；,第九部分：

统计管理,工资总额统计工资效益统计个人所得税计算养老保险金计算住房公积金计算人工成本统计平均工资小时工资，日工资计算,第十部分：

法律法规,最低工资工资指导线经济补偿金加班计算工作时间,第十一部分：

国企薪酬特点,反向普通职位薪酬偏高关键职位薪酬偏低差距横向看纵向看业绩挂钩小增长比例太大,第十一部分：

国企薪酬特点,价值体现在工资上业绩挂钩业绩比重增加回归市场区别对待,