上海万余毕业生加入见习计划求职doc.docx

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上海万余毕业生加入见习计划求职doc

这些天，高校校园新、老招聘季交叠更替，越来越多毕业生经过见习这场职场实战，成功走上就业岗位。

从市人保部门了解到，截至9月底，上海已有1.13万名高校毕业生加入职业见习计划。

在这项计划推进下，加之用人单位、中介服务方包括世博相关机构的合力，今年见习生人数较往年成倍增长，录用率预计可达三分之二左右。

面对今年以来的不利就业形势，上海出台拓宽毕业生就业渠道的职业见习专项计划，鼓励毕业生通过见习提高职业技能，增加职场经验，最终实现就业。

见习期间，政府按照最低月工资标准的60％，直接给予见习生576元生活费补贴，并配上一份见习综合保险，见习生所在区县或单位再相应给予一定补贴。

新计划还将见习期限从3至6个月延长到12个月，在见习与就业间形成更长过渡。

关键时期有关键举措，通信、金融等行业的国有大企业全力履行社会责任，成为吸纳见习生的主渠道。

他们创造条件帮助见习生积累经验值，搭好求职扶梯。

华东政法大学应届生程远获得中国移动上海公司见习机会，公司为她订制了一套轮岗计划，每个阶段都有师傅带教和业务培训。

从数据分析和预警的后台案头工作，到坐营业厅、直面顾客的一线工作，程远都经历了。

相比从前实习时帮帮忙、打打杂，见习工作有系统、有组织，让我长进良多。

如今，程远正式签约成为人力资源部一员，担负起招聘工作。

部门总经理刘德彪介绍，员工规模8000人的上海移动，今年已创造见习岗位1000个，其中半数见习生留用，其余人也取得见习履历和证书，有助于应聘其他岗位。

见习不是走过场，而是育才进贤的途径。

尽管深受国际金融危机正面冲击，在沪外资企业还是克服困难、储才越冬，发挥出见习生蓄水池作用。

据上海市对外服务有限公司介绍，作为1.3万家外企的人力资源服务方，外服公司今年实施了一项41000就业接力计划，其中一个环节就是推介千名高校毕业生见习。

今年7月，女生小张从上海金融学院毕业，经外服选荐到世界500强巴斯夫公司见习，深得企业赏识；但人事经理跟小张坦言，总部今年4月就紧缩员工编制，现阶段无法正式录用。

好在有见习补贴及最长一年的见习期，小张选择继续留在企业做行政助理，一旦形势好转、编制解冻，便能转正。

截至目前，外服见习计划启动短短3个月，已完成90％，11月便可全额完成；已见习人员中，100多人表现突出，被提前录用，预计见习后的就业率有望达七成。

筹办世博会也为见习创造了机遇，受到毕业生热捧。

留法艺术史硕士小徐为参加世博局见习面试，在浦东机场刚下飞机，就直接坐车赶进考场，拖着行李箱，带着学位证。

据了解，世博见习计划引来了7000多份简历邮件，有不少像小徐那样拥有研究生学历或留学背景。

最终，她与其他100多位毕业生受聘首批岗位，将在世博期间开展见习。

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上海微卫汽车技术有限公司公司KPI绩效考核方案1

一、目的1、客观、公正的评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工的价值；

2、帮助公司与部门、员工之间建立一个有效的沟通机制，增进员工之间的交流和理解；

3、提高员工的工作热情、工作积极性，主动、高效的完成工作；

4、使员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使组织和员工共同发展；

5、为员工的晋升、降职、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠的依据；

6、使公司、部门各项制度等能够贯彻执行。

二、关键词解释

1、绩效计划：

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。

由部门主管领导、部门经理与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。

如有调整，双方需进行沟通确认。

2、评估指标：

是指从多方面对工作产出进行衡量或评估。

3、评估标准：

是用来衡量工作目标和工作内容完成情况的描述和规定。

三、适用范围

适用于上海微卫汽车技术有限公司工程部所有员工。

三、考核的原则

1、实行逐级考核原则：

逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

2、公平性原则：

员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。

3、客观性原则：

对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4、双向沟通原则：

每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则：

绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

6、公开性原则：

员工要知道自己的详细考评结果。

四、KPI（关键绩效指标法）绩效考核的分析

1、KPI定义：

把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

关键业绩指标的英文KeyPerformanceIndicator缩写为KPI，以下均简称为KPI。

2、月度KPI绩效考核：

是当月1日—最后一工作日对当月的绩效进行考核，由直接上级就下属当月工作目标完成和工作表现情况进行的KPI考核。

3、年终KPI考核：

是指人力资源部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各季度KPI考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。

五、KPI关键绩效指标法实施方法及目标的制定

（一）考核的类型、周期与标准

1、绩效考核分为：

月度KPI绩效考核、年度KPI绩效考核，其中每月一次的KPI考核评估是基础。

2、考核周期：

1）未转正员工：

每月1次，以每月1日～7日为1个周期；

2）已转正员工：

每月1次；以每月1月1日—每月31日：

4、考核标准的制定：

人力资源部协助各部门主管根据各（类）岗位的特点拟定考核标准，并根据公司整体环境的变化及岗位职责的调整及时更新考核标准。

5、主管评价：

每个实施考核的次月1日由各部门主管组织对直接下属的工作绩效、工作行为态度进行评价。

6、上级审核：

由被考核者间接主管对沟通评价结果进行审核，如发现问题与被考核者绩效存在差异时需重新进行评价。

（二）关键指标的制定

1、各部门主管应根据部门岗位特征以及工作由被考核人根据上级目标填写《KPI绩效考核表》，一式三份，由考核人、直接上级和人力资源部各执一份。

2、个人岗位目标制定的原则及要点

（1）目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等），综合目标可用阶段或期限表示；

（2）任务量适度，即经过努力能够达到；

（3）可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；

（4）挑战性，目标需要努力才能达到；

（5）必须促进工作的改善；

（6）上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。

3、个人岗位目标制定的步骤：

（1）上级向下级说明自己每月度的目标；

（2）上级请下级设立自己的重点目标；

（3）上级要求下级设定各自的目标管理计划书；

（4）检查下级目标管理计划书；

（5）与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月的7日前完成）。

4、目标内容：

每项目标应尽量包括客户满意度目标、质量目标、时限目标。

（二）目标执行

1、目标执行过程中应注意的事项：

目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报。

2、目标执行中的问题处理：

列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。

（三）目标完成情况评估

1、评估步骤：

（1）员工先作自我评估，在《绩效考核表》“自评”栏如实填报工作目标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每个月的7日前完成上一月的考核交直接上司。

（2）直接上司根据被考核人的“自评”，结合“增加任务情况”、“规章制度及工作目标执行结果”，结合人力资源部门的“处罚记录”进行评分。

（3）直接上司与员工直接谈话沟通后，确定员工上月度考核评估结果。

2、评估要点：

包括客户满意度目标、工程质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据工作目标表确定。

3、评分办法：

（1）直接领导考核打分；

（2）被考核者需先将本人需要填写的项目填写完整；

（5）满分105分，按照考核结果乘以百分比乘以绩效工资

六、考核成绩等级评定标准

1、绩效考核等级

考核结果分为A、B、C、D级，详见（表一）：

季度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下：

（1）季度考核累积请假时间在10天（含）以上者，考核等级不得为A级。

（2）受行政处分未取消，考核等级不得为B等级以上。

（3）直接或间接性导致项目延期或是影响进度直接取消前3级的资格。

2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每月发放。

（1）绩效工资系数（A、B、C、D）见（表二）；

（2）员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数；

（3）考核结果为“差级”、“较差极”的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。

两个月度绩效考核等级为“差极”的，应立即予以辞退。

考核成绩等级表：

（表一）

考核成绩等级绩效表现考核成绩判断基准

优秀级（A）

该类员工的工作业绩长期对公司有突出的贡献，他们被公

认为榜样；一贯制定并完成挑战性的工作目标；按时、保质

保量的完成各项工作。

120－150

超过

考核标准

一般级（B）

该类员工的工作业绩能够达到对其的期望值；具备完成所

交办的全部职责的能力；工作质、量兼顾。

100－120

达到

考核标准

较差级（C）

该类员工的工作业绩和价值观方面相对较差；在完成制定

的工作目标时需要严格的指导；工作能力和效率需要提高。

80－100

达不到

考核标准

差级（D）

该类员工的业绩远远不及他人，需要过多监督和不断指正；

虽然经反复的解释和指导，仍未达到最低的工作要求。

他们

必须在近期内显著提高绩效。

80分以下

远达不到

考核标准

备注：

员工评定为A、C、D级时，其评估人应同时向人力资源部提供书面报告，阐述评定理由。

七、考核流程

1、每个考核月度前被评估人制订下个考核季度工作计划，工作计划须与评估人沟通并经其认可后交人力资源部备案，被评估人应自存一份。

2、每个考核季度后7个工作日内，被评估人与评估人共同完成《绩效考核评价表》、交人力资源部备案。

3、人力资源部在3个工作日内根据整体绩效考核情况出具绩效考核分数报告，呈报各部门主管、副总和总经理。

4、财务部负责统计并发放绩效考核工资。

八、考核工资计算

1、每月绩效工资实得额=基本工资×40%×考核工资系数；

2、考核工资系数表：

（表二）

等级绩效工资系数等级绩效工资系数

A1.3C0.8

B1.0D0

九、绩效考核的申诉和监督

1、月度绩效考核和年度考核均给被考核员工一个申诉期，以示公平、公正。

2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内填写《绩效考核申诉表》向人力资源部门申诉，人力资源部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。

3、人力资源部在接到员工申诉的3日内对员工的申诉进行解释或处理，调查情况和处理意见记录于《绩效考核申诉表》，人力资源部必须将员工申诉的处理结果反馈给申诉员工。

3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。

对考核人的监督和要求：

1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常工作中和记录到的具体事实作出评价。

2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。

5、如果目标考核人对下属的监管不力，以及考评有失公正、公平，公司将根据情节轻重给予相应的处罚。

必要时将取消考核者资格。

十、绩效管理的责任分工

1、各部门和人员在绩效管理中的责任：

（1）人力资源部的责任

1人力资源部负责调整和修改绩效管理办法；

2按照规定组织实施绩效考核，对实施过程中的问题进行解释和协调；

3受理员工的申诉；

4建立员工的绩效考核档案，对员工绩效考核结果进行总结、汇总和归档；

5将总结、汇总结果，提交部门主管领导、部门经理和财务部。

（2）部门经理领导责任

1客观、公正对部门主管的工作表现做出评价；

2对员工绩效考核结果进行核准，并签字确认；

3在整个绩效考核周期内，对部门主管的工作进行指导和监督。

（3）部门主管责任