EVA绩效考核研讨会纪要.docx
《EVA绩效考核研讨会纪要.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《EVA绩效考核研讨会纪要.docx（25页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
EVA绩效考核研讨会纪要
EVA绩效考核研讨会纪要1
（有删节）
……（自我介绍）
阿：
关于绩效考核打分的人情分问题，将绩效与薪金挂钩，最近的绩效考核发现：
没有上、下关系，没有监督的，出现很高的分数，但有关系的主管给打的分数就比较低。
b：
一是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点就是转移价格，举个例子来说，人力资源部的培训问题，培训都有一个成本的问题，人力资源部给销售部做培训花了5000元钱，销售部认可了，那成本就转多到销售部。
但外部培训机构提供好一些的培训却只花了2000元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们可以采用外包的方式，让培训机构来做。
阿：
绩效考核与薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不与薪金挂钩，反而能真实显现出一些优秀或工作不太好的员工。
b：
以EVA为中心，找出能够给企业带来增值的部分，比如说销售部，以好的产品满足市场需求，企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务，产生增加值；而荷花池的一个服装店，却不需要有人力资源部为他提供服务，为什么，因为，他看准一个产品直接叫裁缝店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。
c：
岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确认，再较正，然后形成文本，然后能过这些来考核，这样，人情分就到不了那个上面去了，是C，怎么能打A呢，这是她（）的问题的回答。
但接下来的工作就很难做了。
比如说，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分析
员，有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不同的项目，面对不同的客户，别的不说，拿时间来说，怎样来界定一个开发人员的加班，非加班，正常上班的问题，怎样给A、B、C、D，这个就是很难处置的。
b：
着重看怎么应用，指标的设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，比如说这个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡一个逐步实施的过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。
这里有一个企业规范化的问题，NVQ里，对每一个指标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面有很多1，2，3……而我们往往就是一个很大的概念。
c：
许多标准是很能够难确定的。
比如说，考勤，这是一个一目了然的问题，员工迟到了，扣工资、奖金，而假如说一个领导迟到了，甚至一天半天没有来，却不扣，很多员工心理就不是很舒服；但是换一个角度来说，作为领导他的工作的特殊性，哪怕是迟到，在他工作中占的权重是很小的，这是非常难确定的。
b：
这里有一个企业理念的问题。
作为领导的为什么不能迟到，这里有一个职位特权的问题，举个例子，部门经理的职责是什么，不是坐在办公室里，假如和一般员工坐在办公室一样，考核的标准也一样，那会怎么样，部门经理这位置就不会有我大的吸收力，就是要有一定的差距。
还有一点就是，这种“迟到”对工作有多大的影响，比如说，软件开发人员，如果迟到不影响工作的进度，但是影响到了整个成员的沟通，这里就有一个人力资源部与各部门沟通的过程，有些部门必须打考勤，而有些部门就没有必要。
这是设置绩效考核的技巧。
c：
而考勤的绩效考核启发了我，就是对哪些人员的迟到不考核，而哪些人员一定要考核。
b：
岗位之间的魅力，由于岗位之间的差距形成的。
这是设置绩效考核大量的技巧。
c：
企业比较普遍，大锅饭的现象，已经到了不怕考核的情况，人力资源部属于“不管部”，有的岗位人员是“鸡肋”，留住没什么用，舍去了又没有更好的。
b：
从北京、上海的人力资源总监来看流动性是很小，我们应该认识到人力资源部是企业必须的，关键是怎样来发挥人力资源部的作是很重要的。
c：
无论是培训也好，还是招聘也好，尤其是这两次，我有切身的体会，企业以前300元招一次却不同意，而现在花了3000元招两次招了3、5个人他很高兴，他才发现他的观念被抑制了，他怎知道我们早就希望他（领导）这样子，这是其一。
其二，每一个我们都经论证、分析，以前他压根不看，该发工资、加薪怎么，该怎么样，就怎么样，你有意见，还得忍着，而过一段时问，领导却说：
“这么差的人现在还在给加工资？
”让他翻开以往的记录一看，才知道怎么回事，那么这种自主权在哪，管理权在哪，怎么体现它的管理能力，你的参谋作用，是他（领导）认为需要的时候才起作用，不需要的时候，不起作用。
而现在的人力资源部的岗位的设置、人员的招聘、员工职业生涯的规划、论证、分析来讲，这是一个系统工程，而某些人力资源部门只设一个人，配些搞培训等其他一些人员，甚至叫一个司机把表给领回就行了，这是很多企业处于什么阶段，人力资源是不是到了资源的程度了，人力资源确实是第一资源，但不能一概而论，这还是一个阶段性的东西。
通威集团就有一个很好的培训中心，专门从各地聘请一些老师、教授、知名企业的老总来巡回培训，这工作做得很扎实。
回到行为锚定这问题上来，首先从领导要从观念上作一个认识，作为一个系统分析，希望领导、各个部门的经理、甚至员工参与进来，首先我都不知道系统分析员应该干些什么，我们能够分析到某一点应该干些什么呢？
b：
有一个关键问题，我们的绩效指标是怎么产生的？
c：
一般是从德、勤、能，然后再去细分它，然后根据岗位特点再衍生出一些指标来。
b：
产生这些指标体系中，一个企业不一样，还是一个部门不一样？
c：
原本一个规范的企业都是一样，拿到每一个表格，拿到你这儿打10分，他哪儿9分，人对了人你也9分，公平！
公平！
你（葛鑫）刚才说的A、B、C、D也是一样呀！
老总也可能得C，甚至可能得D，为什么呢？
总部下达了250万的任务，他却只完成了150万，得了D，而扫地的，因没有偷窃，清洁打扫干净，却月月都得A，这怎么解决。
b：
我举个例子，找出这差别在什么地方。
我们关键讲的是改善，我们说打了A、B、C、D之后，我们关键能找出行为上的差值来，和刚才说的打8分、9分的有什么不同。
那你的6分、7分差值体现在什么地方？
c：
知道我们现在的考核不合理，被俱乐部吸引过来，想解决问题。
b：
……就从我的角度来讲，员工给我的东西，感兴趣的就看，不感兴趣的，你们俩去处理就是了。
就有这样一个问题如何让老总们走到前面来感受兴趣？
这里我们还是讲一个改善的问题，以前我们看到一个非常漂亮的表格，我们问：
“你们企业有多少人”？
“500人”。
“这么多表格收上来，你看得完吗？
”“这不一定。
”那员工会想，我提这么意见都没看到，下次我还提这么多意见？
绩效考核非常讲究信用性，下次我们讲的月沟通报告与阶段评估报告细分类，每项（指标）到部门主管分类了，有些状态你必须做出处理，这样，第一就确保了不要伤了参与这次（考核的）人的心。
我们这里讲的行为改善，通过这次绩效评估的分数，找出需要行为改善的地方来，然后我们提供需要改善的表，让他们找出需要改善的地方。
如果你不能确定得8分、跟得9分之间的差距来的话，你得分就是这个结论，你无法对下一步工作进行，很难。
c：
如果给8分界定一具内容，9分界定一个内容，就好比A界定一个内容，给B界定一个内容，是一样的，现在是没法细到这一步，不是没做到这一步，而现在还得要评。
d：
外资企业，它就可以细到这种程度，8分就有8分的标准，做到这一程度，有很大的工作量，而我们人力资源部的力量是不够的。
c：
也有一些指标特别的细，分到下边去了，有一些部门经理心理上没有多大的波动，以前打分，现在又打分，看你能够打出多少分来，得出一个结论来，原来你那样打分，我要领3500元钱，现在这样打分我一样要领3500元钱，这也是我们老总对目前的考核体系不感兴趣的原因。
软件开发人员要给3500元钱，系统分析人员要给5000元钱，这个月的考核只得了个D，我还得给他4500元钱，否则他走了，我这个项目还没有人做，这样你说你那个有什么力度呢？
就没有力度。
b：
这是由市场决定的，你做这东西，首先得看市场，我们做这，必须形成这样的一个看法，做绩效评估是为了改善，能够找到企业哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只是做个结论，这样意义不大，那刚才那样（c所述的情形）。
我们提倡把绩效考核做得简单，与工作有密切的关系。
第一步，首先要让老总有意识，第二步，我们也要做一些说服的工作。
d：
通威（c）对人员考核是怎么做的呢？
c：
原则上采用的是领导岗位轮岗制，据2年的月月的考核结果，如果能力总是在提升了，而这个提升了，需要上面的岗位空缺了，你可以被提升了，人员的晋升的渠道就是通过考核这样积累起来的。
还有一种就是一个新进的人员，进来的时候就具备了相关的能力，调到另一个企业相关的岗位3个月的适应期，然后，再调到这个岗位上来，这就是另一个渠道。
e：
作为一个集团和子公司之间的人力资源怎样建立起一个关系，通威集团的人力资源建设来调动各公司的人力资源建设？
c：
这个没有一个固定的模式。
通威的模式采用的是一张网状，八条线，如行政、财务、人力资源等等，人力资源管这条线，就30、40个子公司的人力资源部都归总公司的人事行政部来管，每年人力资源部的到总公司来进行培训，学习相关的政策，然后回到子公司后，这公司的人力资源部部长就是这个公司的最高领导，然后管理整个公司的考核，对他的业绩呢，没必要进行考核，这根线呢，也没必要进行考核。
……（关于怎样建设人力资源部）
c：
随着人员的增加，采用主题形式的比较好，把感兴趣的相关人员聚在一起，这样大家就更能达成一些建设性的意见，让每个人都觉得能够带一些东西回去，这样才能达到我们参加人资源经理俱乐部的意义。
企业的领导不是不支持我们的工作，而往往出了问题的时候，才发现你怎么不管，这是你
的工作？
这是体现水平的时候，体现在哪里？
能否有科学的依据，有一套管理体系来，不然会出现乱管的情况。
这样才有意义，我们学到了一些新思想，新观点，找到了一些新的解决方法，这样比较好。
最好讨论时能够给我们一个文案，不仅与会者可以参考，没有参会的也可以得到这种资料，这才是有现实意义的。
……
f：
EVA怎样和财务联系起来？
比如工资、奖金之间的差异怎样建立大小怎样把握，如果差异太大了，可能对公司和个人产生一定的影响。
b：
这与设置等级标准有关系。
比如，说找一个接待人员，能够端茶送水，600元，如果能够判断来者所要找的人，并且能够引荐到相关的人处，1000-1200元。
还有一个这个等级标准根据市场情况来设置的。
c：
“鸡肋”这种人，觉得要呢，他什么都不能做，不要呢，觉得找这样的一个人都找不到，这时候绩效考核就显得苍白无力。
b：
我认为绩效考核还与公平的环境有一定的关系，公司能提供一个透明的环境，不是针对个例的。
e：
建立一个互联网，大家通过互联网随时登陆，建立一个资料库，我们可以贡献，你们那儿也可以贡献。
c：
两个组：
一个上班时间；一个周末的时间，根据自己的情况来确定。
每次会议的内容记录下来，形成书面的东西。
EVA绩效考核研讨会纪要2
……（每人的自我介绍）
a：
什么是EVA？
绩效管理是人力资源管理的重要环节，怎样和员工管理、薪金利益挂钩？
怎样去实施它？
想借鉴一下麦当劳等一些比较务实的管理，和大家一起探讨。
……（介绍陈泉。
）
b：
在业务管理中，对人员怎么判断他具备这项技能或素质表明他能够胜任这项工作呢？
c：
在业务管理中，都有起始和终止，一般情况下，最后一人是业务的管理者。
企业有一个部门专门的部门来管理，或成立一个专门的管理委员会来管理，形成一个核心的管理，平常的管理都是一些日常的管理，通过一般的人员来管理，通常是一个部门的最后者作为管理者。
这就是EVA的业务管理和流程设计。
设置业务流程管理者最核心的，就是要有一个明确的“业主”，这样避免责任的相互推卸。
d：
把EVA为和HR相结合起来，是一个非常系统的工程，听您（a）刚才的介绍，把EVA和职务体系挂钩，把EVA细致地分解到HR中去，需要有许多工作要做，对每个公司来说是有否有价值？
在收购公司中，资本是否贬值了，是否升值了，他有很多标准去评判它，比如固定资产，流动资产等要去评判它，现在要把EVA和HR结合起来，要评判它是否增值了，是不是有很多标准去评判？
c：
在绩效沟通表中，它包括三部分，每个月它有一个EVA报告，把它分解到各个部
门，然后到个人，每个人的EVA报告，如果有收益的话，它要反映出收益情况，花费情况，这样一个通道建立之后，每个人及部门都可以看到收益和花费情况，同时也能看到沟通的情况；阶段报告，同样也是，它和员工的日常工作结合的非常的紧密，你在做一件事的时候，要考虑到成本，要有这样一个概念。
国外的公司和国内的公司不同点就在于，国外的公司首先强调的是一个成本概念，而国内的公司首先强调的是一个管理的概念。
这样一来，当我们拿到一个报表的时候，很多人都觉得与我没有关系，而我们把它（EVA）和职位联系起来，让员工有这样一个概念。
a：
我觉得这比较适合业务部门，不管生产也好，销售也好，但是经济咨询部门，研发部门等，拿研发部门为例，它的周期比较长，如果这样做的话，投入越多，那么它的资产负债就越大？
c：
这里讲两点：
1、转移价格；2、外包。
转移价格，就是要我们公司内部要形成市场链，比如说培训部每个月要有工资，有花费，要组织培训，在培训部自己的身上体现不出收益来，但是可以通培训对象对培训部的支持来体现收益，假如培训部组织销售部培训3000元钱，销售部对这次培训表示认同，那么这3000元钱这算到销售部了，这样就把行为化的东西数字化了。
第二个问题是外包，国外的公司是很看到大而全的公司，细分的很细，比如说专门有做薪酬设计的，而我们的公司也可以采取这样的一种方法，企业每年花费那么多的钱来专门设立一个部门来培训，有的还不接受，还不如把培训进行外包，让别人来做，这样就解决了企业的培训问题。
把EVA和HR结合起业是一个持续的过程。
首先，先把一个部门需要量化的行为产出找出来，包括两个部门，一个需要数量化的，一个是需要行为化的。
可能在这过程中有很多困难。
a：
科研部门做一个系统开发，在这过程中可能失败，用这种观点的话，可能花费了很多成本，但是没有出成果。
c：
如何避免这种失败的情况呢？
平常应该收集哪些要素呢？
失败这种风险是应该承担的，但是如何避免非正常的损失，这就需要人力资源设置一些考虑的标准来考核。
我们拿研发部来为例，一个项目你要三年做出来，但是有可能在这三年当中，市场的情况发生了巨大的变化，如不做及时的调整，还是按三年前制定的来做，这显然是不合理的。
因此，人力资源部在设置绩效考核的过程中，注意指标的设置。
d：
在数量化，这方面来评价研发部有一定的难度。
从设备的数量，进度等来评价，但是如何来评价它的价值，这里有几种方法。
第一个，开发了多少新的产品。
比如说，一个造纸的公司，研发人员开发了多少纸品，它给公司带来多大的价值，多大的利润。
另外一个，就是从成本来看，是否达到成本最大化了。
还有一个，从有多少科技成果，新的研究等这些都可
以来考核。
d：
关于月度评估报告和阶段评估报告的关系，在开始的时候（评估初）是结合的非常的紧密的，在月度评估和非正式沟通时，都是不是很理想，比如说，C级或D级，那么到了阶段评估的时候，是不是很可能达到A级或B级呢？
对一个员工的评估，很想知道评估的结果，假如说通过每月的评估，然后是阶段性的评估，最后才得出一个结果，但我想知道一个员工能否胜任这项工作，需要一年的时间的话，这样不太可能。
c：
我们的出发角度不一样。
我们提倡非正式的沟通，主要是让大家放松。
如果每个月都需要正式的评估，大家像绷紧的弦，那很有可能出现人情分，绩效考核的目的是让企业更好的发展，而不是过形式，影响企业的经营和发展。
d：
目前，大部分的企业都存在一个共同的性质，有一些可以量化的指标，也有一些非量化的指标，而非量化的指标有一定的潜在的资源，而有些比较隐形的指标，有些指标是长远的，有些是短期的，有些是数量化的，有些是非数量化的，比研发部，更多的是长期的指标，短期内可以通过转移成本、外包等方式来实现。
c：
举个例子，提高工作效率，怎样来量化？
按照NVQ的原则，它通过以下几个方面来体现的：
1、能够使你的桌面保持清洁有序；2、每天的工作有合理的进度安排；3、对资源有事先合理的安排……它通过比较细的来考核，而不是一些很大的东西。
在考核的时候，需要一定的基础的。
怎样来提高人力资源部的战略地位？
人力资源部在企业中通常处于一种很被动的地位，做的是一些事务性的东西。
而要提高人力资源部的战略地位的一个核心的问题就是提高人力资源部在决策方面的自主性。
绩效考核一个很重要的是，绩效考核的真实性，这是获得领导支持的前提，否则，也很难让人采信。
e：
EVA和HR相结合起来，如何体现EVA对人力资源管理的作用（详细）？
为什么人力资源部在企业中的地位不高？
其核心的还是人力资源部对利润最大化这方面体现的作用不是很直接和明显。
c：
一般来说，老总关心的企业的销售总额、毛利润、净利润，而销售总额体现在对国家的贡献，毛利润对部门来说，比较关心，净利润对企业来说比较关心，实实在在对企业有用的东西。
其中又有很多影响因素，比如说经营费用又包括财务费用，销售费用等，销售费用里又有广告费、差旅费等……（打断）
e：
在建立EVA体系中，人力资源部的作用体现在哪些方面？
c：
第一，人力资源部在这个过程中主要起规划的作用。
哪些部门需要哪些指标，哪些个人需要哪些指标，哪些指标会对哪些部门起作用，哪些指标会对哪些人起作用，而不是具体的执行。
人力资源部要保证规划的有效性，所规划的指标能够真正起到作用。
第二，人力资源部要起设计和推动作用。
规划出来了，如果不推那就成为一潭死水。
e：
目前，我们已经打破了职能部门的体系，建立起项目部门，是否对每一个项目部门都建立起的相应的绩效考核体系，不同的项目设立，设计相关的体系，在这过程中该怎样操作，把握哪些起原则？
c：
这涉及到知识产权问题。
f：
在麦当劳它已经建立起一套完善的体系。
总公司一般把三年的目标建立起来，然后再分到各分公司，各分公司再根据这个目标，再细分到各个部门，各部门再细分，这样能够把握住整个发展的方向。
然后，各个个人再推出个人发展计划，配合公司的计划来发展。
个人可以设立个人的权重。
你可以根老板谈，我们提倡非正式的。
从整个评估流程来看还是比较流畅，但在实施过程中感到绩效评估不能达到真正的管理目标，其中关键还在于个人能否真正的理解公司的这套绩效管理系统，支持这个工作。
我们建立起了一套新的系统，其中有可以量化的东西，也有一些非量化的东西，也就是软性化的东西，如果要把所有的行为化的东西量化的话，可能有下面的一些问题：
1、就样做可能比较的困难；2、对一些行业化的东西做出判断是一个管理人员管理的基本的潜力。
如果把行为量化的那么细的话，管理人员发挥管理的潜力的空间就很小。
a：
对一些科学化、数字化的东西还值得商榷。
在中国，由于在受教育的时候已经形成了，如果在管理的时候管理得那么细的话，反而会起到负面的作用。
e：
设置这些指标的时候应与企业文化相关，具体的还会有很多问题。
是否有一些成功的意见。
就拿IT业来说，很多的都是博士、研究生、大学生，这些人的学历是相当高的，但是并不代表相应的素质就高，很多人连最基本的都不会。
设置绩效的时候应该建立在这些基础之上。
g：
举个关于企业文化的例子。
我们公司以前了专门设置了一个策划部来负责公司的企业文化和对外的宣传策划，但后来取消了。
企业文化在企业的不同的发展阶段需要它发挥作用不同。
一个10～20多个人公司来说，企业文化对它来说，体现不出什么作用。
d：
企业文化是一个长远的规划，不管是大的公司，还是小的公司来说，它都需要。
小的企业它显示的作用不是那么明显，大的呢，要明显一些。
但不管大小都要去建设它，但你不要期望它发挥多大的作用。
它们起作用的表现形式不同，在小企业，可能更多的体现在制度化的东西，在大的企业，体现在宏观方面多一些。
g：
小企业，可能体现在内部的控制，而大集团公司可能更多的从宏观上体现在对外的宣传方面。
公司应提前三个月做年度计划，提出公司的发展目标。
而怎样才能将员工和公司的业绩联系起来，哪些对公司有帮助，哪些对公司有负面影响呢？
把这些信息综合起来，对下年度作出预估。
公司的经营成败与每个人都有关系，但有的人不理解这一点，比如司机，他认为，我开车怎么影响公司业绩呢？
把有效的工作成果转换成工作效益，怎样体现个人的工作对公司业绩的作用？
这个概念很难贯彻，企业文化是属于人力资源管理中的一个组成部分，只是比重不同而已。
对他们进行培训，让员工认识到这一点，这很重要，希望以后俱乐部可以举办一些这样有针对性的会议。
c：
从下面的方式可以体现一个公司的企业文化：
1、绩效管理指标的设置可以体现企业文化2、绩效沟通的方式也可以体现企业文化。
h：
很多老总认为业绩属于保密范围，不会让其他部门共享，我们接触不到。
c：
要看大势所趋，财务数据汇总以后是秘密，但是分散以后并不是秘密。
h：
人力资源现在大部分是属于事务性的工作。
人的意识，特别是高层的意识需要提高。
b：
我们公司曾经出现很奇怪的现象，你放权以后，他却不能把事做好，这怎么让我放权呢？
i：
普遍来说，企业管理水平不高，老总对人力资源管理认识不大。
人力资源经理要想做好很不容易，当你的想法和老总的不同时，老总认为你做得不好。
f：
把人力资源的部分工作外包，比如说招聘、薪酬等以及的发挥人力资源部的战略性的作用，要认识到这点很不容易。
e：
人力资源就像一个白字格，看似没意义，但是要组成一个句子，一个段落，它却重要了。
j：
我们公司绩效管理做了一年多，比较成功，把绩效管理、薪资管理和企业整体挂沟，人力资源部门的地位也相应提升了。
我们很想知道EVA如何作为中心在绩效中体现。
企业文化不是做出来的，而是从企业一开始就形成了，只不过在企业发展过程中经过提炼、整理、渗透、贯穿，形成了更加丰富的企业文化，如招聘、评价、都贯通穿了企业文化，着装是企业文化，商标以及商标字体都是企业文化。
k：
企业文化从一开始就有了，每个员工工作做出的反映都是企业文化的反映，企业文化不是制定的而是自身提炼的。
我想问一个问题，如果企业中亲戚较多，人力资源从哪方面入手，怎样处理。
l：
老总需要的人力资源帮助，真正需要的是严格的评价，而认人评价，老总才有权酌情处理。
j：
工作业绩、团队精神、经营能力，领导能力这些指标只能体现一个人能力的70%～80%，同时，对这些方面进行考核时，还要顾及到人情分数。
c：
从长期来看，这种情况不乐观，EVA的引入不是强行关联的，要么不列入指标，要么列入，就要执行。
j：
现在的目标管理，激励是非常重要的。
m：
企业文化是从开始就形成的，管理要以人为本，要推行人性化管理。
EVA绩效考核研讨会纪要
（有删节）
……（各自的自我介绍）
a：
目前，我们公司建立起一套以合同为中心，以财务管理为核心的体系，从业务流程的最终管理者这个概念上来说，我们公司基本上没有业务流程的最终管理者，实际上讲，老总是最终的管理者，而就有可能出现各个部门之间出现相互扯皮的现象。
怎么样实现以合同为中心，以财务管理以核心？
大体上来说，是一个很简单的事情，但是在具体的操作过程中，深入下去的话，也是很复杂的，缺乏一种可操作性，对一些行为化的东西很模糊，在提取绩效考核指标的基础数据很难。
b：
这里需要讲的是，投入多少时间，有多大的收益，对人力资源部来说，这是应该的，而且是一次性的投入，而对各个业务部门来说，首要考虑的是什么呢？
企业在制定规范来规范他的行为的时候，他没有这概念，对他来讲，不知道努力的方向，而我们建立绩效考核的目的就是要让他们知道努力的方向，这就是难点。
第二个角度，是求质还是求量。
举个例子，丽都花园的保安在拒绝非业主进入时，怎么样才能够有礼貌的拒绝？
在培训过程，让保安清楚努力的方向，该怎么做，而取消了一些量化的东西，这就是一个求质还是求量的问题。
在很多岗位上，它体现的不是量，而是一些行为化的东西。
a：
有些还应该侧重于数量化的考核。
比如说在车间，在工期、成本、质量应用数量化来考核。
b：
我们并不否认数量化考核，但强调数量化的时候，我们很容易忽略质量的东西。
在工期、进度本身设计的合不合理，如何界定，
升级会员 