CPLM采购与供应管理考试.docx
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CPLM采购与供应管理考试
CPLM采购与供应管理考试重点
第一章
1.采购定义所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
广义主要有租赁、借贷、交换三种途径。
2采购与采购管理区别
1）采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动，是面向整个企业的，不但面向企业全体采购，而且也面向企业组织中的其他人员。
采购管理一般由高级管理人员承担。
其使命要保证整个企业的物资供应，其权利是可以调动整个企业的资源。
2）采购只是具体的采购业务活动，是作业活动,一般由采购人员承担的工作，只涉及采购人员个人。
其使命就是完成采购部门经理布置的具体采购任务，其权利只能调动采购部门经理分配的有限资源.联系:
采购本身也涉及具体管理工作，它属于采购管理。
采购管理又可以直接管到具体的采购业务的每一个步骤、每一个环节、每一个采购员。
3采购、采购管理、供应管理三者的区别和联系：
所谓供应管理即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品，对采购、存储、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。
采购管理是以交易为导向的“战术职能”，而供应管理是以流程为导向的“战略职能”，随着供应管理的发展，企业对其战略职能越来越认同，事实上，许多企业正在用供应管理或采购与供应管理的概念来代替采购管理的叫法，以反映采购职能的变迁。
4采购与供应管理的目标
1）提供不间断的物料、供应与服务，以便使整个组织正常地运转。
2）使库存投资和损失保持最低限度。
3）保持并提高质量。
4）发现或发展有竞争力的供应商。
5）当条件允许的时候，将所购物资标准化。
6）以最低的总成本获得所需的物资和服务。
7）在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。
8）以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。
9）提高公司的竞争地位。
5采购与供应管理的作用：
1）利润杠杆作用：
这种采购成本减少很少比例，就可以带来很大比例销售利润增加的现象，称为利润杠杆效应。
2）资产收益率作用指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。
资产收益率=净利润/总资产=（净利润/销售收入）×（销售收入/总资产）
3）信息源作用：
采购部门与市场接触可以为企业内部各部门提供丰富的、有用的信息。
主要包括：
价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。
这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用，可以提高其他部门的经营绩效，间接地为企业做出了重要贡献。
4）营运效率作用采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上；而且会造成直接的、间接的成本的增加或降低。
5）对企业竞争优势的作用：
如果采购部门不能够把工作做好，企业就不能提供给顾客要求的质量、合理的价格的产品或服务。
采购部门在和供应商打交道的时候，还会直接影响企业的公共关系和企业形象。
所以，采购部门不能够把工作做好，企业的竞争优势将会降低。
6利润杠杆效应举个例子，假设一个企业50%的资金用于采购原材料，其税前利润为10%，那么它每收入10万元，它将获得1万元的利润，并且这10万元收入中将有5万元用于采购，我们假设采购部经过努力降低了2%的采购成本，那么在利润中将增加1000元，如果换成通过增加销售来获取这1000元利润的话，那么要增加10%的销售额才能实现，即卖多1万元才行。
但是不要简单的将2%和10%进行比较，因为要降低2%的采购成本看似不难，但在实际作业中可能就要为这2%费尽心机，有时经过了努力但仍有可能达不到目标。
7减少采购成本可提高资产收益率:
因为采购成本的减少一方面通过利润杠杆效应带来利润率的增长,另一方面又可以带来库存资产总额的减少,从而提高投资周转率。
8信息源作用:
可以提供包括价格/产品的可用性/新供应源/新产品及新技术信息。
9采购按不同标准分类：
1）按采购范围分类，国内采购、国外采购；
2）按采购时间分类，长期合同采购、短期合同采购；
3）按采购主体分类，个人采购、企业采购、政府采购；
4）按采购制度分类，集中采购、分散采购、混合采购；
5）按采购输出结果分类，有形采购、无形采购
10国内优势:
1.无商业沟通困难2.无国际贸易问题3.用时短,不确定性/风险小。
国际优势:
1.高质产品2.降低成本3.锻炼适应经济全球化4.获得国内无法得到的产品
111）集中采购集中采购制度是把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责。
优点:
1.获得价格折扣和优质服务2.采购方针统一实施,物料统筹安排3.功能集中,统一培训,节约人力成本,利于提高绩效。
缺点:
流程长,时效性差,难以适应零星采购/地域采购一集经济状况采购的需要,难以准确了解内部需求,一定程度上降低绩效。
适用对象：
产销规模不大、采购量均匀的企业；或者工厂较为集中和各部门信息交流顺畅的企业。
2）分散采购分散采购指将采购工作分散给各个需用部门自行办理。
适用对象：
规模大，工厂分散在较广区域的企业。
3）混合采购适用对象：
各分公司同时有共同需求和地域性需求。
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（一）长期合同采购长期合同采购采购时签订长期的采购合同，常为多次交易。
优点：
首先，有利于增强双方的信任和理解，建立稳定的供需关系；其次，有利于降低双方的价格洽谈费用；最后，由于有十分明确的法律保证，可以通过法律来维护各自的利益。
缺点：
首先，其价格调整困难，一旦将来市场价格下降，采购方将会由于不能随之调整采购价格而造成价差损失；其次，合同对采购数量作了规定，不能根据实际情况的变化来调整；最后，由于有了合同的限制，即使出现了更好的采购渠道，购买商也不能随意调整。
（二）短期合同采购通过合同，实现一次交易。
交易关系不稳定。
13采购部门在企业中的隶属关系
1）当采购部门的主要职责是协助生产工作顺利运行时，采购部门属于生产副总经理。
2）当采购部门的主要职责是获得较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标时，采购部门在企业中隶属于财务副总经理。
3）当企业的生产规模不大，但物料或商品在制造成本或销货成本所占的比率比较高时，采购部门直接隶属于总经理。
4）当企业对物料需求管制不易，需要采购部门经常与其他相关单位沟通、协调时，采购部门隶属于资材部。
14采购部门各层级职责:
1）战略层:
采购调查/长期计划/预测能力/政策制定/贸易往来/道德规范/谈判导向。
2）策略层:
购买方式/谈判/预算/协调发展/员工发展/合同签订/消减成本。
3）操作层:
档案系统维护/票据清算/需求处理/询报价/价格制定/盈利
15实施全球化采购的主要原因：
1价格2、质量3、某些货物在国内无法得到4、更快的交货5、更完善的技术服务和供应的连续性6、出于竞争的考虑全球采购环境的好转
16电子采购电子采购以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据、互联网为纽带、工程EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动。
优势1、提高了通信速度2、加强了信息交流；3、降低了成本；4、加强了联系，提高了服务质量5、服务时间延长；6、增强了企业的竞争力
17供应商伙伴关系供应商伙伴关系企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的关系。
18JIT采购JIT采购又称准时采购，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：
在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供给恰当的物品。
19JIT目标:
提高利润率和投资回报率,并通过减少库存水平/提高库存周转率/改进产品质量/缩短生产周期及交付周期/减少其他费用来实现,通过更为频繁的送货次数来提高对客户的服务水平。
第二章
20企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”，目的是建立本企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。
21企业战略的层次四个层次：
1）、公司层次（整个公司和所有业务的战略）2）、业务层次（公司多元化战略中各个业务领域内的战略）3）、职能层次（各个业务领域中各个具体职能单元战略）4经营运作层次（职能领域内各个部门的战略）
22公司战略又称企业总体战略，是一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划，是企业战略中最高层次的战略，就像一把雨伞，覆盖公司所有的多元化业务。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
特点1）从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
2）从参与战略形成的人员看，公司战略的制定和推行的人员主要是企业的高层管理人员。
3）从对企业发展的影响程度看，公司战略对企业发展的影响具有全局性、长远性。
4）从战略的构成要素来看，经营范围和资源配置是公司战略中主要的构成要素。
23业务战略是某一项业务的管理策略规划。
它充分体现在管理层为缺某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营策略模式中。
特点（1、从形成的性质看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
（2、从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理。
（3、从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。
（4、从战略的构成要素来看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中重要的组成部分。
24职能战略是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所定制的策略规划。
分为财务战略、人力资源战略、技术战略、采购与供应战略、生产/制造战略、市场营销战略
特点（1、从形成的性质看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司到来具有竞争价值的能力和资源优势。
（2、从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经历来承担。
当然，这是在业务单元层次的领导不施加强大影响力的情况下
（3、从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好的促进企业的发展。
（4、从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而对经营范围的影响作用较小
25经营运作战略层次,所关注的是一些范围更窄的战略行动和经营策略:
如何管理关键的经营运作单位（生产工厂,销售中心,分销中心）,如何管理具有战略重要性的日常经营运作任务（广告行动,原料采购,存货控制,维修,装运）
26企业战略与职能战略的异同
（1）战略期限不同。
企业总体战略是从长期的角度出发，职能战略则用于确定和协调企业的短期活动，期限较短。
（2）战略的具体程度不同。
企业总体战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完目标的管理人员提供具体的指导。
（3）战略参与人员不同。
企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和总体战略。
职能部门的员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略。
27企业战略类型:
1）成本领先（产品标准化,对价格敏感,适合功能产品）2）差异化（偏好不同,适合革新产品）3）集中化/聚焦（细分,小市场）4）最优成本供应商
28成本领先战略是指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。
成本领先策略要求企业不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约来获得成本优势，这是一个持续不断的过程。
实施途径①比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。
②改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，集中于企业有成本优势的环节。
条件：
企业所在的市场产品是标准化的，购买者对价格很敏感。
29差异化策略指寻求针对竞争对手的产品和服务的差别化，以此来吸引广大顾客。
持久的差异化通常与企业独特的内部能力、核心能力和卓越能力紧密相连。
实施途径①提供能够使购买者使用公司产品时的总成本降低的产品，产品属性符合用户特色，使公司产品更具有经济性。
②提供能够使购买者获得更高性能的产品。
③提供能够从非经济或是无形的角度提高顾客满意度的产品。
④通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。
条件：
企业所在的市场，购买者有着不同的偏好，标准化的产品很难满足他们的需求。
30集中化战略又称聚焦战略，是指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者通过提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。
实施途径①定位于多个细分市场的竞争对手很难满足目标小市场的专业化或特殊化的需求，或者满足这个很狭小的目标市场会使他们付出昂贵的代价。
②没有其他竞争厂商在目标细分市场上进行专业化经营，或者该市场不是竞争厂商成功的关键。
③企业具有独特的服务小市场的资源和能力，可以凭借日益建立的顾客忠诚度来抵御行业中的挑战者。
条件：
取决于是否存在这样一个购买者的细分市场，企业能够通过低成本或是差异化提供比竞争对手更好的服务给购买者。
31最优成本供应商战略主要是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其着重点是通过寻求低成本和差异化之间的平衡来更好地为顾客创造价值。
基本思想：
满足或者超过顾客在质量、服务、特色、性能等方面的希望，低于他们在价格上的期望，从而为顾客提供超值的价值。
32采购与供应战略的构成要素包括：
1采购什么2何时采购3何地采购4什么价格采购5谁负责采购6如何采购7采购多少8采购质量9为什么采购
33ABC分析法:
根据价值和数量分,A（成本70%-80%数量15%-20%）B（成本15%-20%数量30%-40%）C（成本5%-10%数量60%-70%）
基本原则：
A类严格控制B类一般控制C类简单控制
34ABC方法应用的四条基本原则
1）、控制程度
A尽可能严加控制，包括最完备、准确的记录；最高层监督的经常评审；要求供应商按定单频繁交货，尽量缩短提前期
B作正常的控制，包括良好的记录和常规的关注
C尽可能适用简便的控制，定期检查，简化记录；采用大库存量与定货量以避免缺货
2）采购记录
A要求最准确、完整、明细的记录，要频繁甚至时时的更新记录；对事务文件、报废损失、收发货严密控制；
B只需正常的记录、成批更新
C简单记录、成批更新
3）优先级
A在一切活动中给予这类物品高优先级以压缩其提前期与库存
B只做正常的处理，仅在关键时给予高优先级
C给予这类物品最低优先级
4）定货过程
A提供仔细、准确的定货量
B每季度或是发生主要变化时评审一次EOQ与订货点C一般不对此类物品作EOQ或是定货点的计算，通常在手头存货还很多时就定购下一年的供应量
35ABC局限:
1.忽略了其他标准2.无法延伸到指定供应管理战略和战术
36供应细分分析方法：
战略型Ⅰ：
企业高层。
战略联盟；有限的全球资源；供应商发展
杠杆型Ⅱ：
中级管理者。
固定规模；降低交易成本；全球采购；积极把握市场信息
关键型Ⅲ：
企业的部门主管。
降低或消除风险和不确定性
策略型Ⅳ：
企业下层管理（采购人员）。
简化获取流程；减少活动；减少交易；创造性管理供应商
37SWOT分析方法（外部机会、劣势，内部优势、挑战）是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
方法首先把识别出的所有优势分成两组。
分的时候应以下面的原则为基础：
看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。
用同样的方法把所有劣势分成两组。
一组与机会有关，另一组与威胁有关。
建构一个表格，每格占1/4。
把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。
SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。
38SWOT运用于不同层面:
1）企业层:
是一个行动计划,用来管理组织机构的成长和发展,一最大限度的保持其创造价值的长期能力
2）业务层:
用来把握有利机遇并寻找出路有效地迎接挑战
3）职能层:
用来提高组织机构各职能部门自身的能力,以创造价值
第三章
39采购的基本程序1需求确定与采购计划的制定2供应源搜寻与分析3定价（竞争性报价与谈判两种方法）4拟定并发出定单5定单跟踪与跟催6验货和收货7开票和支付货款8记录维护（采购的最后一项工作）
40货物的检验流程1确定检验时间和地点；2确定检验部门及人员3货物检验4不合格货物处理5对采购货物检验完毕后检验人员填写采购物品验收报告
41货物接收的流程1、协商送货事宜2、货物接收入库3、货物接收过程中的问题
42付款操作的具体过程是：
1、查询物料入库信息2、准备付款申请单据3、付款审批4、向供应商付款5、供应商收款
43采购手册的概念：
采购手册以促进采购活动的制度化与合理化，并能达到适质、适时、适量、适价的目标。
本质上用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。
44采购手册的内容：
1）组织机构:
说明了组织中各部门间的层次关系、采购部门每个职位的工作职能及行政管理规定
2）政策:
明确了采购职能的目标和责任以及如何在某些具体的业务活动和具体情况下应用
3）步骤:
规定了各种行动的先后次序
45传统采购流程的缺点:
1没有增值作用的文书工作2、过多的单证操作3、处理内外部定单消耗大量时间4纯文本工作消耗的大量成本。
46电子采购定义：
电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务、采购与销售。
电子采购的模式包括：
买方系统、卖方系统和第三方系统（三者之间的区别）INTERNET上有2类基本门户：
垂直门户（经营专门产品的市场），水平门户（集中了种类繁多的产品）
47信息技术的参与作用1提高工作效率2改善流程的质量
48JIT采购的含义：
JIT采购是一种准时化采购模式。
它有最大限度地消费浪费、降低库存、实现零库存的优点，是一种很理想的采购模式。
基本思想把合适的数量和合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好的满足用户的需要。
49JIT采购的作用1大幅度减少原材料和外购件的库存2提高采购物资的质量3降低原材料和外购件的采购价格
50JIT采购的应用要求①距离越近越好。
②制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。
③注重基础设施建设。
④强调供应商的参与⑤建立实施JIT采购策略的组织。
⑥制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。
⑦着重教育与培训。
⑧加强信息技术的应用。
第四章
51采购预测定义：
采购预测是在商品采购市场调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来预测未来一定时期内商品市场的供求和其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据。
52预测在采购中的作用：
（1、预测是决策的基础
（2、有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息。
（3、有利于掌握产品处于生命周期的哪一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后。
（4、有利于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数。
（5、有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。
53采购预测的步骤（7个）；1、确定预测的目标。
2、拟定预测计划。
3、收集并分析历史与现实数据资料。
4、选定预测方法和模型。
5、计算并核实初步预测结果。
6、提出预测报告。
7、进行追踪检验。
54独立需求物料与相关需求物料的区别物料的需求可分为相关需求和独立需求
（1相关需求：
指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其它某种物料的需求量确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来。
（相关需求关系可分为水平相关和垂直相关两种）
（2独立需求：
指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性。
（3两者的区别：
当一个库存工程的需求不依赖于其他库存工程的需求时，称为独立需求。
因此，独立需求是一种不能从上一级需求派生出本级需求的需求类型，即不会发生其他工程的需求对这一个工程的需求产生影响的需求形式，如对产成品、备品备件的需求就属于这种类型。
这类需求主要受市场等外部随机因素的影响，需求必须经过预测，即根据对历史资料的分析或由管理人员的经验得到。
当一个库存工程的需求与其他库存工程的需求直接相关时，称为非独立需求或相关需求。
相关需求是一种能够从上一级需求工程派生出这一级需求工程的需求类型，如半成品、原材料。
相关需求是从独立需求中推导出来的。
物料需求计划根据独立需求，自动地计算出构成这些工程的部件、零件，以及原材料的相关需求量。
而根本的区别是：
相关需求是计算出来的，而独立需求是预测出来的。
那么从这个角度，可以说：
独立需求和相关需求是计划属性，而不是物料属性。
55定量定货模型与定期定货模型
（1定购批量：
指每次定购物品的数量，计划期内采购货物的总量一定时，定购批量与定购次数成反比例关系。
（2定购周期：
两次定购之间的时间间隔称为定量周期。
（3区别1）定期订货模型平均库存较大，以防在盘点期发生缺货情况；定量订货模型没有盘点期
2）因为定量定货模型的平均库存量较低，所以该模型适合用于贵重物资的库存控制。
3）对于重要的物资如关键维修零件，定量订货模型将更适用，因为该模型对库存的监控更加密切，这样可以对潜在的缺货更快的做出反应
4）由于定量订货方式下每一次补充库存或货物出库都要进行记录，用它进行库存控制时需要花费的时间更长。
56物料需求计划（MRP）MRP既是一种管理理念、生产方式，也是一种方法技术、一个信息系统；既是一种库存控制方法也是一种时间进度安排方法。
（1定义指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。
（2物料：
泛指原材料、在制品、外购件以及产成品。
（3MRP的核心思想：
围绕物料转化组织相应的资源，实现物料在正确的时间正确的地点得到正确的物料，实现按需准时生产，提高客户服务水平，同时使库存成本最低、生产运作效率最高。
57分销需求计划（DRP）管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。
通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起，DRP为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。
DRP目标合理进行分销物资和资源配置，达到既保证有效地满足市场需要，又使得配置费用最节省的目的。
DRP的核心思想：
是一种“准时”供应的思想，而准时供应的实现以大范围内的物流系统实时控制为基础，是计算机集成物流系统中决策支持系统的主要方法和原则之一。
DRP原理：
精确地预测需求和揭示该项信息以用于制定生产计划。
运用领域分销需求计划不仅面向各类商业贸易企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入系统进行资源计划和管理。
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