人力资源知识人力资源三级章大纲.docx

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人力资源知识人力资源三级章大纲

（人力资源知识）人力资源三级章大纲

4-001绩效管理系统设计的基本内容（课件第168页）

鉴定点：

X题型：

单选真题：

070707预测度：

绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计俩个部分。

（2007年5月考试单选题）

绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。

（2007年11月考试单选题）

绩效管理制度的设计应当充分体现企业的价值观和运营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求（2007年11月考试单选题），而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

4-002对绩效管理系统的不同认识（课件第168-169页）

鉴定点：

Y题型：

单选/多选真题：

07预测度：

（1）国内专家对绩效管理系统的设计，认为成果的绩效管理由以下四部分组成：

目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。

（2）国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：

指导、激励、控制、奖励。

4-003绩效管理总流程准备阶段需要解决4个基本问题（课件第170-174页）

鉴定点：

Y题型：

单选/多选/简答真题：

07预测度：

绩效管理总流程的设计，可包括5个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决4个基本问题。

（2007年5月考试多选题）

1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系

正确地回答“谁来考评，考评谁”。

（1）绩效管理涉及的5类人员及其对被考评者的评价结果的影响程度。

①上级考评。

壹般之上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%-70%。

②同级考评。

同级的考评占有壹定的份额（10%左右），但不会过大。

③下级考评。

评定结果于总体评价中壹般控制于10%左右。

④自我考评。

评定结果于总体评价中壹般控制于10%左右。

⑤外部人员考评。

于实际考评中，采用外人考评的形式，应当慎重考虑。

（2）考评者构成的影响因素。

于设计绩效考评的方案时，于被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于3个因素：

被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。

①如果考评目的是为了培训和开发人才。

就应该于上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参和。

②企业专业技术人员的绩效考评。

企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他关联人员共同参和的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题壹起进行讨论。

③如果企业的人文环境良好，应采用自我考评和同事考评相结合为主，之上级主管考评为辅的方法。

（3）绩效管理的准备阶段的任务。

①明确考评者。

②明确被考评者。

③培训考评者。

按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训和开发，可分为员工的培训、壹般考评者的培训、中层干部的培训、考评者和被考评者的培训等。

2.根据绩效考评的对象，正确选择考评方法

回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。

（1）生产企业中。

①壹线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法。

②从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行动或品质特征为导向的考评方法。

（2）壹些大的公司中。

①总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。

②低层次的壹般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。

（3）设计考评方法的基本原则。

①其成果产出能够有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。

②考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。

③上述俩种情况均存于，应采用俩类或其中某类考评方法。

④上述俩类情况均不存于，能够考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。

3.绩效考评的具体方法

提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

4.对绩效管理的运行程序

实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，于什么时间做什么事情。

”

（1）考评时间的确定。

包括考评时间和考评期限的设计。

①每年提薪的企业其考评期为壹年，壹般应于上壹年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。

②每年俩次分配奖金的企业，其考评期控制于6个月，分别于年中和年终进行。

③用于培训的考评，能够于员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行。

④用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间壹般是于出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。

（2）工作程序的确定。

为切实保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住俩头，吃透中间”的策略。

4-003

逻辑

（1）明确对象，以及各个管理层级的关系。

（2）选择考评方法。

（3）提出绩效考评要素（指标）和标准体系。

（4）对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。

重点

（1）主管考评的评价结果约占60%-70&。

（2）考评者构成影响因素：

被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。

（3）设计考评方法的基本原则。

（4）考评时间确定：

包括考评时间和考评期限的设计。

4-004绩效管理总流程实施阶段应当注意的俩个问题（课件第176-177页）

鉴定点：

Y题型：

单选/多选真题：

0707预测度：

作为企业绩效管理的领导者和考评者，于贯彻实施阶段应当注意以下俩个问题：

1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力

壹个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增加企业的竞争优势。

（1）目标第壹。

（2）计划第二。

（3）监督第三。

（4）指导第四。

（5）评估第五。

2.收集信息且注意资料的积累

4-005绩效管理总流程考评阶段应做好的工作（课件第178-179页）

鉴定点：

Y题型：

单选/多选/简答真题：

0707预测度：

考评阶段是绩效管理的重心。

且注重从以下几个方面做好考评的组织实施工作。

（2007年11月考试简答题）

1.考评的准确性

2.考评的公正性

企业人力资源部门应当确立俩个保障系统：

（1）公司员工绩效评审系统。

（2）公司员工申诉系统。

于人力资源部应建立壹个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。

有些企业设立了劳动争议调解小组。

本项工作职责亦可由其承担。

3.考评结果的反馈方式。

4.考评使用表格的再检验

5.考评标准准确性检验

考评方法作为绩效考评的基本工具。

应当于成本、适用性和实用性等3个方面符合企业的标准和要求。

4-006总结阶段和应用开发阶段（课件第180-183页）

鉴定点：

Y题型：

单选/多选真题：

预测度：

1.总结阶段

（1）对企业绩效管理系统的全面诊断。

于绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：

①对企业绩效管理制度的诊断。

②对企业绩效管理体系的诊断。

③对绩效考评指标和标准体系的诊断。

④对考评者全面全过程的诊断。

⑤对被考评者全面的、全过程的诊断。

⑥对企业组织的诊断。

（2）各个单位主管应承担的责任。

（3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

2.应用开发阶段

应用开发阶段是绩效管理的终点，又是壹个新的绩效管理工作循环的始点。

（1）重视考评者绩效管理能力的开发。

（2）被考评者的绩效开发。

（3）绩效管理的系统开发。

（4）企业组织的绩效开发。

4-007绩效面谈的种类（课件第184-185页）

鉴定点：

X题型：

单选/多选真题：

070707预测度：

1.按照具体内容区分

能够有：

（1）绩效计划面谈。

即于绩效管理初期。

（2）绩效指导面谈。

即于绩效管理活动的过程中。

（3）绩效考评面谈。

即于绩效管理末期。

（4）绩效总结面谈，即于本期绩效管理活动完成之后。

（2007年5月考试单选题）

2.按照绩效面谈的具体过程及其特点区分

绩效面谈又能够有以下4种类型：

（1）单向劝导式面谈。

采用这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参和意识不强的下属。

（2007年5月考试单选题）

（2）双向倾听式面谈

双向倾听式面谈且没有严格程序和格式。

这种面谈形式，为下属提供了壹次参和考评，以及和上级主管进行交流的机会。

于面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评方案，于综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的见法，且作出总体的评估，最后，再听取下属意见，应当给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实见法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的见法。

双向倾听式面谈要求参加者事先准备壹些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。

（2007年11月考试单选题）它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，且对此做出反应。

这种形式的主要缺点是：

难以向被考评者立即提出下壹步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但对其工作的改进程度不会太大。

（3）解决问题式面谈。

（4）综合式绩效面谈。

单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。

将俩个目标区分开来进行面谈显然需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈能够“壹箭双雕”，效率较高。

4-008绩效改进的方法和策略（课件第188-193页）

鉴定点：

X题型：

单选/多选/简答真题：

070707预测度：

1.分析工作绩效的差距和原因

（1）分析工作绩效的差距。

①目标比较法。

它是将考评期内员工的实际工作表现和绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。

（2007年5月考试单选题）

②水平比较法。

它是将考评期内员工的实际业绩和上期（或去年同期）的工作业绩进行比较的方法。

③横向比较法。

于各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。

以发现组织和下属员工工作绩效实际存于的差距和不足。

（2）查明产生差距的原因。

既有员工主观的因素也有企业客观的因素，既有物质的影响因素也有精神的影响因素，特别是员工工作行为和工作表现受到多种因素的影响。

2.制定改进工作绩效的策略

（1）预防性策略和制止性策略

预防性策略是员工进行作业之前采取。

制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测。

（2）正向激励策略和负向激励策略

正向激励策略是通过制定壹系列行为标准，以及和之配套的认识激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。

负向激励策略，也可称为反向激励策略，它对待下属员工和正向激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。

惩罚的手段主要有：

扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：

（2007年5月考试多选题）

①及时性原则。

②同壹性原则。

③预告性原则。

④开发性原则。

（3）组织变革策略和人事调整策略

①劳动组织的调整。

②岗位人员的调动。

③其他非常措施，如解雇、除名、开除等。

4-008

逻辑

绩效的差距→原因→策略

重点

（1）预防性策略和制止性策略。

（2）正向激励策略和负向激励策略。

（3）组织变革策略和人事调整策略。

4-009绩效管理中的矛盾冲突和解决方法（课件第193-194页）

鉴定点：

X题型：

单选/多选/简答真题：

07预测度：

1.绩效管理中的矛盾冲突

由于考评者和被考评者双方于绩效目标上不同追求，可能个产生3种矛盾。

（1）员工自我矛盾。

个人需求目标的双重性，“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是于绩效管理中常见的壹种冲突。

（2）主管自我矛盾。

当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等。

主管考评宽松，下属员工拍手称快；主管考评过严，容易导致关系紧张。

如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。

（3）组织目标矛盾。

上述俩种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标和个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标和个人自我保护要求发生冲突。

员工、主管和组织之间的矛盾冲突，于所难免。

2.化解矛盾冲突的解决方法

为了化解矛盾冲突，建议采用下列壹些措施和方法。

（1）于绩效面谈中。

应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，和下属进行沟通交流。

（2）于绩效考评中。

壹定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标和远期开发目标严格区分开。

①如果主管要解决对近期绩效目标的考评，就应当进行壹次针对绩效目标的面谈。

②如果主管要实现开发的目标，应另外组织壹次查找差距和不足的面谈。

（3）适当下放权限，鼓励下属参和。

4-010行为导向型主观考评方法（课件第197-199页）

鉴定点：

X题型：

单选/多选/计算真题：

050707预测度：

壹般来说，由于员工绩效具有多因性、多维性和动态性三个方面基本特征。

分别采用特征性、行为性和结果性3大类效标，对考评对象进行全面的考评。

1.品质主导型

品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是壹个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。

2.行为主导型

（1）考评内容：

行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工工作方式和工作行为。

（2）特点：

重视过程而非工作结果，考评标准较容易确定，操作性较强。

（3）适用：

行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3.效果主导型

（1）考评内容：

效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主（2007年5月考试单选题），着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或者生产了哪些产品”。

（2）特点：

考评的标准容易确定，操作性很强。

效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点。

（3）适用：

它更适合生产性、操作性，以及工作成果能够计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。

4.排列法

（1）简单排列法。

简单排列法亦称排序法，是绩效考评中比较简单易行的壹种综合比较方法。

它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。

①优点：

简单易行，花费时间少，能使考评者于预定的范围内组织考评且将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。

②局限性：

由于排序法是相对对比性的方法，考评是于员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果和客观标准相比较，因此具有壹定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。

（2）选择排列法

选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进壹步推广。

选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理。

选择排列法是较为有效的壹种排列法，采用本法时，不仅上级能够直接完成排序工作，仍可将其扩展到自我考评。

同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。

5.成对比较法

成对比较法亦称配对比较法、俩俩比较法等。

（1）优点：

采用成对比较法时，能够发现每个员工于哪些方面比较出色，哪些方面存于明显不足和差距。

（2）局限性：

如果员工的数目过多，不但费时费力，而且其考评质量将受到制约和影响。

（3）适用：

于涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。

注：

上表是以横行的员工工作为对比的基础。

6.强制分布法

强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。

假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正太分布（2007年11月考试单选题）。

强制分布法就是按照壹定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。

（1）优点：

能够避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。

（2）局限性：

如果员工能力分布呈偏态，该方法就不适合了，强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能于诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

4-010

逻辑

行为导向型主观考评方法有6种：

品质主导型、行为主导型、效果主导型、排列法、成对比较法、强制分布法。

重点

（1）行为主导型适用：

对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

（2）效果主导型适用：

更适合生产性、操作性，以及工作成果能够计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太合适。

（3）成对比较法的某行为要素考评表。

（4）强制分布法局限性：

如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。

4-011行为导向型客观考评方法（课件第200-205页）

鉴定点：

X题型：

单选/多选/方案设计真题：

050707预测度：

1.关键事件法

关键事件也称重要事件法。

关键事件法对事不对人，以事实为依据。

重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。

它强调的是：

选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。

因此，壹旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。

（1）主要特点：

①为考评提供了客观的事实依据。

②考评的内容不是员工的短期表现，而是壹年内整体表现，具有较大的时间跨度，能够贯穿考评期的始终。

③以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，能够全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。

（2）缺点：

①关键事件的记录和观察费时费力。

②能作定性分析，不能作定量分析。

③不能具体区分工作行为的重要性程度。

④很难适用该方法于员工之间进行比较。

2.行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。

这壹方法是关键事件法的进壹步拓展和应用。

3.行为观察法

行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。

行为观察法是于关键事件法的基础上发展起来的，和行为锚定等级评价法大体接近，只是于量表的结构上有所不同。

（1）做法

本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某壹工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。

如：

从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。

（2）优点

行为观察量表法克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。

（3）缺点

①编制壹份行为观察量表较为费时费力。

②完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

行为观察量表实例

克服变革的阻力

（1）向下级详细地介绍变革的内容（）