丰田生产方式第四五章心得优秀word范文 11页文档格式.docx
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比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。
这两者相比，区别相差甚远。
后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。
只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。
这样的话就没有了消费市场了。
因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。
这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。
我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。
他们不会为了效益而一味的乱造汽车
丰田凭借独到的制造体系，创造了丰厚的利润，书写了“有路就有丰田车”的传奇，的确值得我们钦佩和学习。
但这本书不仅仅是表现了大野耐—和丰田人的这种志气，它是所有有志于制造业的人们的教科书：
如何管理工厂。
希望所有中国企业家，特别是从事制造业的
人能向日本人学习，改善提高企业管理水平。
同时通过书中对丰田精益生产模式的历史，可以知道丰田走到今天实际上是经过几十年的努力才能达到这样的一个境界。
计划是非常容易变更的。
只是执行力的问题，有没有这种能力而不是有没有这种理念。
能够做出这种决策而不能坚定不移的执行，这样就是一个不健康的企业。
随着形势和条件的变化，计划的内容也不得不随着做出很大的修改。
计划的这种弹性是重要的。
如果凡是制订的计划，不管发生什么情况也得执行，这种做法，就像人体包上石膏一样，企业会变得不健康。
我认为，企业必须具备反射神经，以便能顺利地适应的小变动，就是说，不用一一传到大脑，在反射神经中枢就可以折回去，在一瞬之间就可以应付新情况的发生。
正如大野耐一所说，这套方式不仅在汽车企业适用，在其它制造行业甚至商业企业、政府部门同样适用。
不言而喻，结合自己的实际工作，在后勤部门，在管理部门，在办公现场，两样可以取而用之。
当然，我们要抓住其最基本的理念结合实际去灵活应用。
一味的死搬硬套。
尽管其非常科学先进、整个体系也非常完善。
但是，不要忘了，它是作者从丰田汽车公司的生产现场实践总结而来，那么，我们在应用的时候，当然也要结合自己现场的实际情况去灵活运用，而且大可创新改进。
正所谓：
活学活用。
作者从哲学高度诠释了丰田生产方式。
读后感触很多。
作者的观
点很系统，很全面，并不是单纯的为讲管理而讲?
理，更多的是从改造思维方式等方面来谈管理通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。
丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际情况去灵活应用。
篇二：
丰田生产方式作业
一、TPS的根本目的是什么？
其两大支柱是什么？
1、TPS的根本目的是：
通过消除浪费而达到降低成本，以便获得较大的利益。
2、两大支柱是准时化和自动化。
准时化即JUSTINTIME,简称JIT。
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
这是一种理想化的生产模。
零库存是永远达不到的理想模型，但是还是朝这个目标前进，尽最大可等的减少库存，降低成本，实际上丰田是存在一定量的库存，因为要面临各种突发情况，没有库存是不行的。
这也是丰田一直所追求的目标，不断的降低库存－暴露问题－解决问题－降低库存的循环中找出问题，解决问题，不断的完善生产系统，才能在汽车方面做的更好。
一般的自动化是指按动按钮后机器自动加工不需人为的干预，自动完成预期的目标。
而丰田所强调的自働化是指人机合一，让机器具有智慧，具有自动判断的能力，能够在异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警，保证技术人员在最短的时间解决错误，同样能使得生产系统更加完善，这样能够有效的降级废品率，提高生产效率。
二、描述“七种浪费”的具体内容，并回答为什么要杜绝“七种浪费”？
1、“七种浪费”包括：
制造过剩的浪费、停工待料的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、加工本身的浪费、制造不良的浪费、。
（1）制造过剩的浪费：
精益生产强调“适时生产”：
必要的东西在必要时的时候，做出必要的量，除此之外都是浪费。
生产过剩导致提早用掉费用（材料、人工），投入巨大资金，导致大量过剩产品库存，这需要库存的昂贵费用，而且投入资金无法及时的回收，导致资金流动困难，而且随市场产品价值降低，最终导致公司获利微薄甚至亏损。
（2）停工待料的浪费：
因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做称作等待。
等待可能是多种原因造成的，比如工序错误，设备故障，缺料等等，导致生产线停止，机器闲置，生产线不均衡，造成人力浪费，生产效率低下，产品成本提高。
（3）搬运的浪费：
搬运是指一种不产生附加价值的动作。
搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作造成的浪费。
物品移动是需要的空间，时间，人力以及工具，这些都会造成不必要的浪费。
（4）库存的浪费：
库存包括：
零部件、材料的库存；
半成品的库存；
成品库存；
已向供应商订购的在途零部件，已发货的在途成品等。
这样会产生不必要的堆积、搬运、寻找等动作浪费，而且会积压流动资金及需要额外的管理费用。
随着物品的市场价值衰减，就会变成待料、废料，这些产品需要占用空间，造成多余的仓库建设投资的费用，增加企业负担。
（5）动作的浪费：
动作的浪费是指生产现场作业动作的不合理所导致的时间浪费。
包括工人对工件及工具的取放，工人的行走、转身，弯腰等不必要的动作都会造成工时的浪费和增加工人的劳动强度。
（6）加工本身的浪费：
加工的浪费不仅指多余的加工，而且指过分精确的加工。
这种加工方式需要多余的作业时间以及辅助设备，造成了生产用人力物力的浪费增加了成本。
（7）制造不良的浪费：
制造不良的浪费是指工厂内发生不良产品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的材料的损失、设备和人时的损失，而且需要额外的检查预防人员，最终导致降价处理，出货延误，取消订单，信誉下降。
这不仅是人力物力的浪费，而且会成为企业生存的负担。
2、杜绝“七种浪费”原因：
这七种浪费之间存在着内在的联系，一种浪费往往产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落里，导致成本增加。
由无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，是决不能忽视的。
不仅仅如此，如果有一点失误，浪费就将把销售额中仅有的百分之几的利润全部吃掉，有可能招致危及经营本身的结果。
如果杜绝这七种浪费，产品的生产周期就会缩短，流动资金增多，
企业的生产效率提高，制品中的不良品减少，库存现象就会大幅度减少，使工厂的效益得到大幅的提高。
三、什么是“省力化”和“省人化”？
“省人化”的目的是什么？
1、“省力化”和“省人化”的含义：
“省力化”是人力作业的一部分简单的用机械来代替做，即通过使用各种手段来节约用于作业的工时和劳力。
“省力化”劳动的基本内容包括：
简单或改善作业，节约工时；
节约高技术等级的复杂的劳动；
减轻劳动强度；
改善劳动环境，减轻疲劳，预防职业病。
“省人化”就是要节省人员，明确人和机器的工作目的，合理分配各自的任务。
提高生产效率减少人力。
2、“省人化”的目的是：
“省人化”的目标在于实施自动化，当减产的时候，产量减少的部分就与人员减少不成比例。
所以要打破定员制的思维，从省人化向少人化努力，想办法设计适应产量变化的，无论几个人都可以生产的生产线，即达到自动化生产。
四、谈谈学习丰田生产方式的心得体会。
通过对丰田生产方式的学习，我懂得了丰田怎么从一个小纺织厂逐渐发展到一个全球化的汽车企业，在丰田的几代杰出社长的带领下，分田公司历经千辛万苦，逐渐的成长。
每一个社长都有自己的特点，但很有才能，有一颗艰苦奋斗精神，都能够带领企业不断的取得成功。
在后边的学习中，我们了解到了丰田怎样再生产中不断完善自我，不断的最求完美，怎样不断实现justintime，而且懂得了丰田企业怎么很好的与周围相关企业很好的相互依赖。
怎么解决企业之间的相互矛盾与猜疑。
丰田不断的最求减低成本，追求“利润=售价-成本”的理念，只有不尽最大努力的降低成本，就能获得最大利润，在行业中占有绝对的竞争优势，而且赚到更多的钱，为员工带来福利，为公司带来更好的发展潜力。
丰田在生产的过程中能够不断通过很小的错误去刨根问底的发掘问题的根源，在萌芽状态的情况下将其解决，这也是最智慧的途径，我们认为小的没法去管的问题，我们会扔到一边将其搁置，这将导致问题不断积累，最后铸成严重的损失，而丰田就是通过这些细小的问题问五个“为什么”，究其根源，将其彻底的解决，这样生产的产品才不会有潜在的品质问题，赢得了消费者的信赖，才能获得更大的发展。
还有一点，丰田追求的不是金钱，而是要做世界上最好的汽车，这样的目标也是丰田能够存活七十多年的原因。
丰田生产方式，我们学习不仅仅是汽车方面的技术与管理方式，更应该学习它的精神，它的文化，他为什么能够取得这么大的成功，他们怎样的从小的问题看到大的问题，这些都值得我们去学习与研究。
最后感谢老师的对丰田生产体系生动有趣的讲解，我们受益匪浅！
篇三：
丰田管理心得
（一）因能源危机而觉醒的心得及感想
1.能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升..等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。
2.TPS是从困境中发展的。
3.困境令人愿意改变自己，锻炼自己，但如果能向丰田汽车在困境发生之前就不断的发展理想状态，就没有所谓的困境。
（二）低成长是可怕的心得及感想
1.TPS强调坚持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。
2.TPS坚持的原点：
依据销售的速度一个一个生产。
3.要慢一点、简单一点、依据市场需要生产。
4.丰田公司思考未来产品方向：
要与自然环境共生。
（三）追上美国心得与感想
1.因有成为世界第一的格局，而有此定位与气魄。
2.我们也要有自己的定位与格局，超越现有的标竿者。
读书心得--第一章4~6节
（一）丰田生产方式第一章四至六节：
二大支柱刚好及时生产、人自旁自动化/超脱常识/将人类的智慧赋予机器心得及感想。
1.一般人的观念愈早得到情报愈好，但较早的情报往往有较多的预测，而须修正，造成生产的混乱。
刚好及时可以提高情报确定性，减少异常情形，但须培养应付一切情况之能力。
2.异常即停止，有突显问题的目的，只要弄清楚问题，改善也就差不多完成。
3.有正确的观念，在源头解决问题，可避免问题复杂化后，需要专家才能解决，有小异常即反应，则问题很容易解决，不需要复杂的分析。
4.有问题即停止，对高固定投资的，追求大量生产的生厂工厂较难接受，因此类工厂往往以效率为第一考虑，而导致忽视小问题的解决。
5.多样小量的生产模式，以最小资源生产为出发点，自动化程度较低，混线生产情形多，但弹性高。
相对于欧美注重规模经济的生产模式截然不同。
6.TPS的推动无固定步骤，视厂商的能力状况而定。
7.一个流的意义在于流动中生产，着重工程连结观念的应用消除停滞，而非以输送带方式生产。
沟通的重要性：
人与人之间，一切价值产生的源头，营销透过沟通，让消费者对产品产生价值感，生产透过沟通，得以产出高质量低成本的产品，人与人之间透过沟通达到培育人才的目的。
读书心得--第一章7~9节
（一）丰田生产方式第一章七至九节：
个人技能和团队合作的相乘效果、以降低成本为目的、日本企业的错觉心得及感想。
1.最近在日本很多电子业导入CellLine，其道理就如同夜市中的摊贩，灵活有弹性，客人要多少立刻生产多少；
相对于目前企业本身与其供应链保有过多的库存，导致销售与生产脱节，对应客户需求的能力因此降低。
2.以棒球队来形容生产线场相当贴切，团队中个人技能较弱者与以个别训练，再把焦点放在团队合作的默契上，以达到JIT。
3.让线场不会松懈下来的方法：
以后工程作为前工程的客户，由后工程依需要向前工程领取，前工程所生产的不良品马上就会反应回来，周转率越高，越能保持战战兢兢的态度，现场因此不会松懈下来。
4.JIT与自T动化导入之顺序：
应视工厂的状况而定，以棒球对为例，如果球队基本动作能力不足，则重点先训练基本动作（自T动化），如基本动作已合乎要求，则训练团队默契（JIT）。
5.TPS本身不需要复杂的理论，往往是透过观察事务运作，加以运用；
如超市（后补充生产）、棒球队运作（个人能力与团队合作）、家庭主妇的炒菜锅（快速换模换线）。
6.太多资源造成以容易方便的方式去处理，短期而言很方便，长期却造成了偏差；
企业过度追求短期利润，以大量低成本（常识）的模式经营企业，但大量低成本是很自然的事，并不能建构核心能力，因此企业没有独特能力，经营风险也加大了。
7.日本一流的工厂已开始思考专线、慢速（配合市场需要）的生产线，建构简单化、高弹性的生产线。
（一）丰田生产方式第一章十至十三节：
做成流动中生产、受不了出关所生产、需要为先、不可缺少意识革命读后心得与感想。
1.流动中生产是因为了解所处环境差异，所孕育出适合环境的方法。
适合多种少量产品的生产，也是理想型态的生产方式。
2.流动式生产构筑的神经线很敏感，因制程间没有多余的在库，因此只要异常发生，即会造成停线损失，因此会行成高张度的现场。
3.以追求效率出发的思维所建构的现场是大量生产导向的现场，对于作成流动中生产需要较大的调整，因此会有阶段性的调整方式。
4.集中于月底赶工出货的原因：
下单的不平准、供应的制程能力等问题累积至月底在月业绩压力下以较高资源投入出货。
5.不可缺少意识革命：
从农耕时代到打猎民族，因环境不同需改变意识，训练因应环境的能力，TPS强调培养具备自主能力的现场，能自己解决或反应现场的问题。
6.思考回归原点的B2B新解：
BACKTOBASIC。
丰田生产方式第二章一至三节：
会重复问五次为什么吗?
彻底分析浪费我的现场主义读后心得感想。
1.最少问五次为什么，以了解真因。
2.一般人碰到问题往往以过去经验立刻判断处理，解决现况问题，因此往往仅止于治标。
3.FMEA主要在评估失效原因对整个系统的影响。
4.5W是很简单的问体解析手法，很适合现场，可以帮忙了解问题真相，以解决问题。
5.七大浪费中最不容易被察觉的是制造过多的浪费，因此要透过方法将他转成易于观察的方式，如转成等待的浪费。
也就是塑造成容易发现问题以不断改善的环境。
6.现场是实现TPS理想的地方，丰田的社长以现场为主，以直接获得第一手的经营情报。
第二章4~6节
1.处理事情有其优先级，大致可分成重要且急、不重要但很急、重要但不急、不重要也不急，TPS就是如何将不重要但很急（如生管的催料）的事转换为重要但不急（建构一套有系统的运作模式）。
2.标准作业一般工厂都是由IE人员制订，所以与生产现场人员常有争议，所以TPS是建议由现场主管来制订并教导所属，一来现场人员能力可提升，二来由于标准是自己制订所以会较乐于遵守。
3.标准作业3要素：
T/T、作业顺序、标准手持量
其中T/T需视客户的需求量而定，所以其每月都会变动，C/T与T/T要做比较，当C/T与T/T不相等时就表示有差异存在，就必须研究分析问题进而改善问题。
4.工程与工程间为了使生产能更加顺畅所以都会设有标准手持量，而手持量的多寡与工程顺序有关。
5.要做好交接棒，应先做好工程连结，才有办法规划出交接区。
6.U型线弹性很高，可因应不同产品的变化。
7.个人能力强不代表团队能力就强，一流的人才集合在一起未必就能组成一流的团队，主要是大家要有团队合作的精神。
8.工程间存在着是真能力与假能力问题，如有3个工程（工程1~工程3）其T/T为100个/日,当工程2提升为120个/日，则在工程3会有20个的库存，而工程1会因要供给工程2每日120个故其要加班，所以若仅改善工程2提升为120个/日,而其T/T仍是100个/日，则就是假能力，此改善非但没有使生产力提升反而造成更大的问题（加班、库存、提早购料…），若工程2能将100个/日5个人做，改善为100个/日由4个人做,如此才算是真能力，所以要画物与情报流的用意是从整个系统去看，而非只从自己的工程去看问题。
9.TPS在各自的工厂应有其演进的过程，若一味的COPY别人的方式，将无法完全符合每一工厂的特性，也就无法将TPS充分发挥，所以导入TPS主要是强化公司体质，提升员工的能力，如此才能不断的改善
找出最符合自己工厂运作的模式。
丰田生产方式第二章七至九节：
从超级市场获得的启示、「广告牌」究竟是什么、误用会招致反效果心得与感想。
1.超级市场经营模式想法的来源
由传统杂货店à
如何多样化满足客户、又能减少库存以保持货品新鲜及减少空间浪费、如何对应市场不确定的种类、数量需求
à
超级市场经营模式。
2.要准确的预测很难，因此会有变异风险，如何锻炼因应不确定的能力反而可行。
市场只要有新产品投入，就会影响产品销售预测，因此影响预测的变量很多，不确定性很高，要准确预测有时成本过高或不可行。
建构因应变化的系统是可行的方式。
3.将超市的模式导入生产系统时，生产系统的生产弹性往往不能如超市般可快速大量的供应，因此需要加以平准化。
4.平准化后对应客户需求的能力最强，系统安定性高，对设备资源也可以最小投入达到最大效果。
5.刚好及时化生产，”刚好”是有意义的，及时化还是免不了浪费。
6.广告牌的目的在于情报联系，会因需求而改变广告牌型态。
丰田生产方式第二章十至十二节：
将反常识加以常识化的才气和胆识、「做成流动中生产」是基础条件、活用权限来激励心得与感想。
1.将反常识加以常识化的才气和胆识，胆识很重要，因为要克服现场人员对于反常识的反抗心理很不容易。
因此需要胆识。
2.丰田式管理的核心是对理想的坚持，形成了企业文化。
3.目前大部分工厂的生产方式都是以大量生产的观念来规划，因此处处可见大型的高速机器。
相对于TPS以必要量为原点来规划生产方式差异很大，因此转换的过程一定会有观念上与实物上调整期。
4.TPS的理念是在减少不必要的库存，而非不要有库存，库存则尽量保持在原物料状态，需要时再加工。
5.广告牌的原始目的在于用简单的方式传递情报，把握住目的，广告牌就变得简单易懂，而且可依需要增加其功能。
丰田生产方式第二章十三至十五节：
向平准化挑战心得与感想。
1.大批量订单生产的平准化，一般工厂的接受度相当低，主要在于观念差异及现场技术能力配合不足。
2.平准化的目的在于生产线安定化，以最小的资源进行生产。
3.日产量的平均化以降低人力浪费较平准化易被接受。
4.平准化安排产品生产顺序时，会以工时平衡为考虑，将工时高之产品错开。
5.平准化需要更熟练的员工，更快的换模换线能力，质量防呆的措施，因此需要时间进化。
6.快速换模来自观念执行后的需要。
7.对原物料的涨跌预测所建立的库存，对TPS而言是不必要的，因为如果预测能准确的话，市场也应该能立刻反应价格。
8.平准化的实施对于差异采微调整方式，小批量生产。
9.专用机与泛用机生产线的特性比较：
专用机生产线投资金额大，弹性低，对象产品生产效率高。
如果对象产品的需求可以很高，就有机会赚大钱。
但实际上只要产品畅销，竞争性产品很快就出现，影响需求。
泛用机生产线投资金额小，弹性高，对象产品生产效率视技术能力而定。
理想做法如果能有低成本的专用线，配合需要再扩充生产线较佳。
丰田生产方式第二章十六至十八节：
促进改善的广告牌心得与感想。
1.广告牌的第六规则要减少广告牌的数量，也就是在减少在库及尽量将工程流程化。
2.广告牌枚数在改善开始会较多，随着工程能力与实际运转熟悉后会逐渐减少。
3.丰田生产方式让做出不良产品的工程感到痛苦，让人不得不去改善。
4.小批量生产发生异常时容易追查原因，大批量生产发生异常时，不易追查真因。
5.推行广告牌之前现场的稳定度、顺畅性是前提，一般会先从缩短前置时间开始较容易进行。
6.工厂中的混乱往往是由于假情报过多，假情报的来源为过早给情报、预测的情报、工程变异大都会导致情报不准确。
丰田生产方式第二章十九至二十一节心得与感想。
1.一般企业缺乏建立自律神经的观念，因此普遍无自主反应的能力。
2.自律神经的建立要培养可委任的下属，而非认为属下无此能力，或漠视下属所提意见。
3.必要时刻传送必要的信息，可减少信息变更的数量，避免现场的混乱。
4.防呆与防误内容定义上是有差别的
有关ErrorProofingandPokaYokeTechniques的介绍网页,可参考
/Error_Proofing/index.htm
http:
//poka-yoke.org.uk/
一般名词的定义:
防误:
error/mistakeproofing防呆:
PokaYoke,foolproofing
5.自主神经的现场要建立问题发生时可以立刻发现，找出原因。
如犯案时能立即抓到犯人，则破案、定罪的处理成本就可以很低。
6.一般企业多朝向以ERP系统进行管理上的掌握，但丰田思维偏向于到每一个厂进行问题发生源的掌握。
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