第五章领导.docx
《第五章领导.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第五章领导.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第五章领导
第五章领导
所谓领导职能就是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标与组织目标进行有效的匹配，从而使组织成员能够为组织目标的实现作出贡献。
第一节领导与领导理论
一、领导的内涵
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；也就是指能够影响他人并带领大家达成一定目标的人。
二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者”所从事的活动。
也就是管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
所以，领导既可以指一种类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。
领导和管理、领导者和管理者是有区别的。
1．“领导”与“管理”的联系与区别
领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，管理包含领导；但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等等。
从行为方式来看，它们都是组织内部通过影响他人的协调活动来实现组织目标的过程，但两者的权力作用基础是不同的。
管理是靠制度权力对下属行为进行命令来完成的。
而领导既可能靠制度权力，也可能靠自己的个人能力影响着下属的行为来完成组织目标。
所以，从这一角度来讲，有效地进行领导的能力是作为一个有效地管理者的必要条件之一，也就是说有效的管理者首先必须是一位具备较高领导艺术和能力的人。
2．“领导者”与“管理者”的区别
管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。
他对组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。
领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。
因为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。
人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。
所以，领导者既可以存在于组织中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。
因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。
虽然在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。
但是一个人处在组织的管理岗位是一回事，是否具备管理和领导能力又是一回事。
二、领导的作用：
指挥作用、协调作用、激励作用
三、领导的权力构成
1.权力，最简单的理解，就是影响别人行为的能力。
2.从其影响力的来源看，可分为：
职位权力和个人权力。
3.从其领导者影响力的建立基础来看，可分为：
1）合法权力：
由于占据某一职位所相应得到的一种权力。
2）奖赏权力：
通过报酬、晋升等奖赏的手段来对他人施加影响的一种权力。
3）惩罚权力：
通过恐吓、威胁等等控制手段来对他人施加影响的一种权力。
4）感召的权力（模范权）：
指一个人具有某种独特的智慧或个人品质而对他人产生的一种影响力。
5）专家权力（专长权）：
由于某个人具有某种专长、特殊技能或知识而对他人产生的一种影响力。
四、领导方式及其理论
1．领导方式的基本类型
2．领导方式（1eadership）是一个回答怎样领导（leading）的问题，有关其理论主要有两类：
1）领导方式行为论；2）领导方式情景论
3．领导的特质理论
1）特质理论也称伟人理论。
2）特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。
3）该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。
1、领导方式行为论
（1）勒温的三种极端的领导作风
勒温认为：
领导者在领导过程中表现出来的极端的领导作风有三种类型：
专制作风、民主作风、放任作风。
而且，他还认为这三种作风的特点和表现形式都是不同的，下面来看一下这三种作风的特点和表现形式有什么不同。
领导作风
专制作风
民主作风
放任作风
领导效果
居中
最高
最低
最明显的表现
以力服人
以理服人
放任、不予干涉
具
体
特点
有
以
下
几
个
方
面
决策
一切都由自己决定，独断专行，从不考虑别人的意见
吸收下属参与决策，最后决策由集体讨论作出，领导只起协助的作用
领导不参与决策，不插手，完全由集体决定出
与下级之间的关系
与下级保持相当的心理距离，很少参加下属的活动
与下属没有任何心理上的距离，积极参加下属的活动
与下级既可能友好地交往，也可能没有任何联系
对下属奖惩方面
惩罚多，奖励少
能依据客观事实采用奖惩并用的手段
不作任何奖惩
下属拥有的自由度方面
工作时只有服从，没有自由度
下级拥有相当大的工作自由度和灵活度
下级拥有很大的自由度，而且要求自负其责
（2）李克特的两种领导方式
工作导向型的领导行为——关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。
员工导向型领导行为——关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。
研究进一步发现，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。
（3）弗莱西曼的四分图理论
美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。
他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。
他们把领导方式分为两个维度，即领导方式的关怀维度和定规维度。
关怀维度代表领导者信任员工和尊重下属的观念程度。
定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。
根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定规和低关怀一低定规。
（4）布莱克和穆顿的管理方格论
美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的关于培养领导方式的管理方格论。
这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。
管理方格划分出81种领导风格，但真正有代表性的是其中五种。
领导方式类型
行为表现
领导效果
1.1型即贫困型领导方式
对职工和生产都不关心，即只以最低限度的努力来完成必须做的工作和维持人际关系。
效率较低
1.9型乡村俱乐部型领导方式
极少关心生产，而只关心人。
领导者一般只考虑怎样形成一种使人感到轻松愉快的环境，而对如何完成企业的目标并不关心。
效率较低
5.5型中庸之道型领导方式
对人和生产都有适度的关心，即领导者既用正常的效率完成生产任务，又保持一定的士气。
效率较低
9.1型任务型领导方式
只关心生产而很少关心人，即领导者只考虑工作效率，而对人际关系却不怎么理会。
效率较低
9.9型团队型领导方式
对生产和人都极为关心，即领导者通过协调和综合工作相关活动，使其的任务基本实现又能使员工的士气高昂。
效率较高
2、领导方式情境论（领导权变理论）
该理论认为一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
这种关系可以用以下公式表示：
E＝f（L,F,S）
其中，E是领导的有效性，L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境，f表示函数关系。
（1）菲德勒权变理论
①权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，各种领导方式都可能在一定环境内有效。
②领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
③菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。
该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。
如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）。
④环境的好坏对领导目标的影响
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。
如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。
对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。
如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。
菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论，如表11—1所示。
领导环境决定了领导的方式。
在环境较好的I、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅶ情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。
在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。
（2）路径——目标理论
●路径一目标理论是罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。
●“路径一目标”即有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致，
●豪斯确定了四种领导行为：
①指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；
②支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀；
③参与型领导则与下属共同磋商，并在决策前充分考虑他们的建议；
④成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。
●领导者的灵活性
豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。
相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，指导型领导产生更高的满意度。
当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。
指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属。
组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。
内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。
当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
（3）赫塞----布兰查德的生命周期理论
由美国管理学者保罗和肯尼斯∙布兰查德提出的。
该理论认为有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑，并随着被领导者由不成熟走向成熟，领导行为也应需要按照下列顺序逐渐推移，具体见下图。
成熟度为—个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
它包括工作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。
下属的成熟度：
M1：
人们对于执行任务既无能力也不情愿；
M2：
人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作；
M3：
人们对于执行任务有能力却不愿意干；
M4：
人们对于执行任务既有能力也愿意干。
在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如图11—3所示。
3．四种具体的领导方式
●指导型领导（高任务一低关系）。
领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。
●推销型领导（高任务一高关系）。
领导者同时提供指导行为与支持行为。
●参与型领导（低任务一高关系）。
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
●授权型领导（低任务一低关系）。
领导者提供不多的指导或支持。
第二节激励与激励理论
本节主要内容
1.激励原理
2.激励理论
3.激励实务
一、激励的原理
1、激励的概念与对象
1）激励的概念：
激励是指创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
它含有满足需要、激发动机、引导行为的意义。
2）激励的对象：
从激励的定义看出，激励是一个适用于各种动机、欲望、需要、希望以及其他相类似的力量的一个通用术语。
因而，激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。
2、激励的原理
人们的行为是由动机支配的，动机又是由人的需要引起的。
等需要满足以后，接着又会产生新的需要，并引发新的动机和行为，如此不停地反复进行下去。
具体见下图：
激励所利用的正是这一过程。
它在分析人们需要的基础上，不断激发、引导人们沿着组织所希望的方向去行动，以取得预期的效果。
从这个意义上说，激励也就是对需求与动机的诱导。
二、激励的理论
1、需要层次论
由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论。
●需要层次论主要试图回答这样的问题：
决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容?
●马斯洛的需要层次论有两个基本出发点:
一个是人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
另一个是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
1）
生存的需要：
是指人类维持生存所必需的最基本的需要。
它包括对衣、食、住、行等各方面的满足。
安全的需要：
是指有关人类免受危险和威胁的需要。
它包括两小类：
现在的安全需要；对未来的安全的需要
社交的需要：
是指有关感情和归属方面的需要。
它包括与他人保持良好关系，希望得到他人的友爱、安慰和支持。
希望与同事之间保持忠诚和友谊，希望得到信任等。
尊重的需要：
尊重包括自尊和受别人尊重。
自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；受别人尊重需要是指当自己作出贡献时能得到他们的承认。
自我实现的需要：
是指人要实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。
它通常表现在两个方面：
胜任感、成就感
2）五种需要的递进关系
马斯洛认为，对一般人来说，支配人们行为的需要是由低级向高级发展的。
当低一层次的需要得到满足后，就会产生高一级的需要，它们形成一个阶梯形。
他的理论告诉我们，人在特定时期的行为是由这一时期的主导需要所决定的。
并且在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到满足，人们应该追求高层次的需求，但这与实际中人们的一些行为不相一致。
原因是马斯洛的需要层次是绝对的高低还是相对的高低没有进行回答。
因此，我国的管理学者对马斯洛的理论进一步进行了探讨，认为人的需要实际上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。
一个人在不同的时期可有多种不同的需要，即使在同一个时期，也存在着各种程度不同或作用不同的需要。
并且对于不同的人在不同的时期，感受到最强烈的需要的类型是不一样的。
而且其需要的迫切性也是可以改变的。
只有到了某一个时刻，人们才会感觉到某种需要。
因此，领导者运用这个理论来激励员工时，应充分地根据员工的不同需要来作相应的激励措施。
2、双因素理论
双因素理论也叫“保健—激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。
双因素理论认为影响人们行为的因素主要有以下两类：
保健因素：
是那些与人们的不满情绪有关的因素，所以保健因素，又称为“维持因素”。
激励因素：
是指那些与人们的满意情绪有关的因素。
1）赫兹伯格双因素激励理论
激励因素：
成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长
保健因素：
监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系
满意不满意观点的对比
这个理论对我们的启示是要调动和维持职工的积极性，首先必须认识到保健因素的重要性，做好与之相关的工作，然后更多地用激励因素来调动积极性。
3、美国管理学家大卫·麦克兰提出三种需要理论：
成就的需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；
归属的需要，建立友好亲密的人际关系的需要；
权力的需要，渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
①人的这些需要与他们早期的生活阅历有关，并且可以通过后天培养获得。
②拥有这些需要的人将来的工作表现和职业倾向是不同的。
③具有高成就需要的人对一个国家和一个组织是非常有利的。
4、公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。
该理论认为，要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织成员感觉到组织的分配是公正的。
这种理论的基础在于，员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。
1）横向比较（A代表某员工，B代表参照对象）
2）纵向比较（Opp代表自己目前所获报酬，Opl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量）
①Opp／Ipp＝Opl／Ipl，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。
②Opp／Ipp>Opl／Ipl,一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。
③Opp／Ipp这个理论要求管理者在工作任务的分配、工资和奖金的评定以及工作成绩的评价中力求公平合理。
5、期望理论
这一理论主要由美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成。
期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：
（1）努力一一绩效的联系。
员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。
（2）绩效一一奖赏的联系。
员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
（3）奖赏一一个人目标的联系。
如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。
在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即
M＝VXE（M表示激励力，V表示效价，E表示期望值）
M是指调动一个人的积极性,激发出人的内部潜力的强度；
V是指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价。
E是指人们能够顺利完成这项工作可能性的估计。
管理者不要泛泛地抓各种激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。
对员工进行工作安排时，不仅要考虑员工的兴趣爱好，还要考虑工作的能力要求略高于执行者的实际能力。
6、目标设定理论和激励的强化理论
1）目标设定理论认为：
即对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。
目标设定理论认为个体的目标引导其活动.
2）强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。
强化可以分为正强化和负强化两大类型。
①正强化
所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。
②负强化
所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。
7、组织行为矫正术
组织行为矫正又称为“行为矫正”，是强化理论在管理实践中的应用，指的是采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。
从实际角度来说，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，行为矫正是实现管理目标的重要手段。
因为这时员工要作出合乎理想的行为很难，而如果只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很难奏效。
进行行为矫正，即主动地、循序地引导所需要的行为，则可能成功达到目的。
组织行为矫正具体分为五个步骤
（l）识别与绩效有关的行为事件。
（2）测量有关行为。
（3）识别行为的权变或绩效结果。
（4）则拟订并执行一项策略性干预措施。
（5）评估绩效的情况。
行为矫正的方法主要有4种：
正面强化、反面强化、惩罚和消退。
行为矫正过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。
一是连续强化，又叫完全强化。
另一种叫间接强化或部分强化。
行为矫正在组织管理中的应用价值。
三、激励的一般方法和实务
1、激励的一般方法
激励方法大致分为以下几种类型：
1）目标激励；2）评判激励；3）榜样激励；4）荣誉激励；5）逆反激励；6）许诺激励
7）物质激励；8）培训教育激励
2、当代若干激励实务
1）绩效工资；2）分红；3）员工持股计划；4）总奖金；5）知识工资；
6）灵活的工作日程
本章思考题
1、比较领导与管理的异同点。
2、什么是权力？
领导者的权力来源是什么？
发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？
如何正确地使用这些权力？
3、什么是管理方格理论？
将其领导观与密执安和俄亥俄研究小组的领导观进行对比。
4、“高—高”型是最有效的领导风格吗？
请解释
5、你是否认为大多数管理者在实践中都运用权变观点来提高领导效力？
讨论这一问题。
6、领导应如何根据下属的成熟度来选择不同的领导方式？
7、激励的理论有哪些？
它们对企业管理人员有哪些指导意义？
8、简述公平理论和期望理论在实践中的应用。
9、如何运用强化方法激励下属？
升级会员 