第六章领导.ppt
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第六章、领导,领导特质理论领导行为理论领导权变理论领导理论的新观点,每个士兵都有权抗拒命令。
朱叶利斯恺撒,媒介大亨泰德特纳,泰德特纳（TedTurner），美国的媒介大亨，他的座右铭：
“要么领导；要么服从；别无它图。
”24岁,1963年,中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。
发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。
一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。
1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（CableNewsNetwork，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。
1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。
特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。
启示：
发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使TedTurner明显区别于一般的企业经理。
讨论：
1.领导者与非领导者有何不同？
2.如果你想做一个领导者，你应该怎样做？
3.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？
管理的组织职能是对组织的资源进行配置。
但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。
管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。
所有的管理者都是领导者吗?
或相反，所有的领导者都是管理者吗?
在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。
但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的条件，一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
NEXT,领导权力的构成：
1、制度权：
组织活动的决定权、指挥权和奖惩权。
2、来自领导者个人的权力个人影响权（公正等个人魅力）专长权（专业知识、管理能力）,第一节领导特质理论,领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。
早期的特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。
到90年代，人们认为某些个性特点许多不是天生的而是能够努力得到的能够将有效的领导者与其他人区别开来。
领导者是什么样子？
英国首相：
丘吉尔,马丁路德金,撒切尔夫人,领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
努力进取：
包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。
领导欲望：
他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。
强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。
正直与诚实：
言行一致，诚实可信。
据此与下属之间建立起相互信任的关系。
自信：
自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。
智慧：
领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。
工作相关知识：
一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。
我们应该看到，单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必正确。
从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。
第二节领导行为理论,有效领导者的行为是否有什么独特之处？
比如，成功的领导者倾向于更为民主还是更为专制?
能否找到有关领导行为方面的关键决定因素并籍此通过训练而使人们成为领导者呢?
这正是领导行为理论研究的核心内容。
领导方式的基本类型,利克特的四种管理方式,领导方式的连续统一体理论,管理方格图,1.领导方式的基本类型,早期对领导方式的研究，是根据领导者如何运用职权来分类。
德国心理学家勒温把领导者的基本领导方式分为三种类型：
独裁专断型、民主参与型和自由放任型。
独裁专断型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。
这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情，不允许下属参与。
民主参与型领导，是指领导者就拟议的行为和决策同下属磋商，并鼓励下属参与，共同商量、集思广益，然后再作决策。
自由放任型领导，是指领导者极少运用其权力，放手不管，放任下属来确定他们的目标以及实现目标的方法，并且认为领导者的职责仅仅是为下级提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
只有民主参与型领导效率最高。
莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。
2.利克特的四种管理方式,密执安大学的利克特（R.Likert）教授和他的同事们对领导人员和经理人员的领导类型和作风做了长达30年的研究，利克特提出了四种管理方式：
（1）剥削式的集权领导管理层对下级缺乏信心，权力集中在最高一级，很少让下属参与决策；决策大都由管理层作出，然后以命令宣布，必要时以威胁和强制方法执行。
（2）仁慈式的集权领导管理阶层对下层职工有一种谦和的态度，但下属仍小心翼翼；决策权力仍控制在最高一级，下属能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约；有一定程度的自下而上的沟通；激励方法是奖赏与惩罚并用。
（3）协商式的民主领导上级对下级有相当程度的信任，但不完全信任；主要决策权掌握在高层，下级可以作具体问题的决策；双向沟通在相当信任的情况下进行；激励基本采用奖励方法，偶尔也实行惩罚。
（4）参与式的民主领导领导者完全信任部属；决策采取高度的分权化；信息交流在互相信赖和友好的气氛中进行。
利克特认为，那些用参与式的民主领导方式去进行管理活动的领导者，大都是最有成就的领导者。
他们所领导的组织在制定目标和实现目标方面是最有效率的，一般说来也是最富有成果的。
3.领导方式的连续统一体理论,美国学者坦南鲍姆（R.Tannenbaum）与施密特（W.H.Schmidt）认为，领导方式是多种多样的，按领导者授予下属自主权程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡型式。
根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”，图6-1概括地描述了他们这种理论的基本内容和观点。
图6-1领导行为连续统一体,领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。
从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。
领导行为的连续统一体模型是在1958年提出的。
1973年重新研究他们的模型时，在其周围划了两个圈（如下图所示），以此表示领导风格所具有的开放系统的性质，并强调组织外部力量和社会环境对领导风格的影响，如，工会、社会责任、公共利益集团、生态运动、消费者保护运动等。
这一模型更强调领导风格与环境因素之间的相互依存。
修正的领导行为连续统一体模型,4管理方格图,美国管理学家布莱克和莫顿（BlakeandMouton）于1964年提出了管理方格论（Managerialgrid）。
他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方格代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。
图6-2管理方格图,布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型：
1.1贫乏型：
领导者付出最小的努力完成工作。
9.1任务型：
领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
1.9乡村俱乐部型：
领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。
5.5中庸之道型：
领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
9.9团队型：
领导者通过鼓励协作和致力工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
布莱克和莫顿认为，9.9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。
为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9.9型管理发展。
管理方格一书出版后长期畅销，为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合适领导方式提供了有益的指南。
但没有考虑环境对领导行为的影响。
案例,路某，某公司前任总经理。
路某所在的公司的员工大多为“关系户”，没有多少真正的工作能力，通过各种渠道才得以进入该公司。
路某在任期间人缘很好，也能够和员工们打成一片，工作时经常和员工开个玩笑，逗逗乐，以此来让员工在紧张的工作中放松一下，大家都说他是“笑面佛”。
路某也发现管理工作有些松散，就亲自主持制定了很多规章制度，要求每个科室、部门都必须悬挂整齐，并让员工经常看看制度，但实际执行中却总是有下不为例的情况出现。
路某觉得如果执行制度太认真，就不好再密切联系员工，反而会使员工产生逆反心理，更加不认真工作。
尽管如此，路某发现他还是得不到员工的拥护。
员工背后说路某的管理是“温柔管理”。
公司的效益也一年不如一年，亏损越来越大。
不久，王某接替上任后，将竞争机制引入公司内部，干得好，干得快，就会有相应的报酬和奖励；出了重大差错则会被开除。
在公司里，不管是谁，不管是什么原因，一旦事情没办好，将受到近乎残酷的查问和处理。
在员工们眼里，尽管王某工作管理上很严厉，而且近乎残酷，但却是个坦率、积极进取的领导。
一年后，公司效益明显好转。
问题：
路某和王某分别属于什么类型的领导？
为什么王某的领导方式能取得较好的效果，而路某却不行？
没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。
这个观点可以用公式表示：
三.权变理论,E=f（L,F,S）E-领导的有效性L-领导者F-被领导者S-环境f-函数关系因此，没有一种“最好的”领导行为。
一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。
1.菲德勒的模型,第一个全面的领导模型是由弗莱德菲德勒（FredFiedler）提出的。
菲德勒权变模型（contingencymodel）指出：
有效的领导不仅在于领导者的风格，而且也在于各种不同的环境因素和二者之间的匹配。
领导风格任务取向型：
主要感兴趣的是生产关系取向型：
主要关注良好的人际关系菲德勒开发了最难共事者问卷（Least-preferredco-workerquestionnaire,LPC），用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。
在16组形容词（友善不友善等）中按18等级对最难共事者进行评估，LPC得分高的为关系取向型，低的为任务取向型。
情境因素领导者成员关系：
领导者对下属信任和尊重的程度。
任务结构：
工作任务的程序化程度职位权力：
领导者拥有的权力变量,领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。
反之，领导者的控制力和影响力就越低。
领导者成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
八种不同的情境或类型,研究结果表明：
任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利。
菲德勒认为：
领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。
当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：
改变情境，使之与领导风格相适应；或替换与情境相应的领导。
2.赫塞布兰查德的情境理论（领导寿命周期理论）,另一个被广泛推崇的领导模型是保罗赫塞（PaulHersey）和肯尼思布兰查德（KennethBlanchard）开发的情境领导理论（Situationalleadershiptheory），这是一个重视下属的权变理论。
赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。
每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用R1、R2、R3、R4表示。
这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。
生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示推销参与授权。
下属的成熟度,情境领导模型,领导者行为,3途径目标理论,加拿大多伦多大学教授豪斯（RJHouse）把激发动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起，提出了途径一目标理论。
这种理论认为：
领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。
当组织根据成员的需要设置某些报酬以激励组织成员时，组织成员就萌发了获得这些报酬的愿望，并开始做出努力。
但是，要实现这一愿望，就必须在工作上做出成绩，为组织目标的实现做出贡献。
这就要求领导者要让组织成员确切知道怎样才能达成组织目标，只有这样，激励才能起到预期的作用。
豪斯认为，一个领导者的职责有如下几方面：
（1）职工达成工作目标后，增加报酬的种类和数量，增加吸引力。
（2）明确下级的工作目标，指明职工达成工作目标的道路，协助职工克服道路中的障碍。
（3）在完成工作的过程中，增加下级满足其他需要的机会。
豪斯考虑的领导方式有四种类型：
（1）指示式，由领导发布指示，下属不参加决策。
（2）支持式，领导者对下属很友善，更多地考虑职工的要求。
（3）成就指向式，领导者为职工树立挑战性的目标，并表示相信职工能达到这些目标。
（4）参与式，职工参与决策和管理。
豪斯认为，高工作就是指引人们排除通往目标道路上的障碍，使他们达成组织目标并获得报酬；高关系就是在工作中增加人们需要的满足程度。
他指出，高工作和高关系的组合，不一定是最有效的领导方式，这是因为没有考虑到达成目标时客观上存在着什么障碍。
领导方式的选用，没有固定不变的公式，要根据领导方式同权变因素的恰当配合来考虑。
豪斯提出的权变因素主要有两个方面：
（1）职工的个人特点，如职工的教育程度、对成就的需要、领悟能力、愿意承担责任的程度、对独立性的需求程度等。
（2）环境因素，包括工作的性质、非正式组织的影响等。
当工作任务不明确、职工无所适从时，他们希望领导“高工作”，帮助他们对工作作出明确安排和分工，提出要求并对完成方法给予指导。
反之，如果下级对自己要完成的任务已经很了解，并清楚地知道完成的方式与步骤时，领导还不断地发出指令，职工就会感到多余和反感。
这时职工只希望领导能“高关系”，使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需要的满足。
总之，任务不明确时，领导者应“高工作”；任务已明确，领导就应“高关系”。
4.LMX模型,乔治格雷恩（GeorgeGraen）等人从领导者与每位下属的人际关系出发研究领导，提出了领导者一成员交换（leadermemberexchange，LMX）模型（亦称垂直成对连接模型）。
该模型认为领导者和不同下属的个人关系有所差异，那些和领导者关系密切的下属被称作圈内（ingroup）人员，其他人则属于圈外（outgroup）人员。
圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。
作为交换，圈内下属将会对领导者忠心耿耿，支持领导者的决策，工作也更加卖力，因此绩效和满意也会比圈外下属高。
相反，领导者与圈外下属的关系仅限于正式工作关系，双方较少沟通。
同时，领导者可能会认为圈外下属的能力和动机都比圈内下属差。
图6-5LMX模型示意图,研究表明，领导者一般早在和某位下属交往之初就将其区分为圈内或圈外。
至于为什么有人成为圈内下属，有人则成为圈外下属，目前尚不完全清楚。
根据观察，在年龄、性别、态度、观点等方面与领导者的相似性，以及具备某些才能、人格特征与社会背景等是决定某一位下属能否进人圈内的主要因素。
当然，圈内、圈外的下属是可以相互流动的。
格雷恩等人提出领导者和下属关系的建立经过三个阶段：
（1）陌生阶段，此时双方的相互关系严格限定于组织角色的范围内，彼此交换的质量较低；
（2）熟悉阶段，此时双方开始共享资源与信息，彼此的关系开始超越工作职责的界限，尝试建立相互信任与尊重；（3）成熟伙伴阶段，此时双方交换的质量已经很高，彼此高度信任、关心与尊重。
领导者可能会让下属承担一些额外任务，下属也可能要求领导者给予更多的支持与鼓励。
LMX模型认为高质量的领导者成员交换将导致员工流动率低、绩效评估好、晋升频率高、组织承诺高、事业发展快、工作态度佳等良好结果。
因此，开发与每位下属高质量的交换关系将有助于群体与组织绩效的提高。
这意味着应当努力让所有下属都觉得自己是圈内人员。
完全做到这一点很难，但应当尽最大努力：
根据才能、贡献选择圈内成员；定期审查区分圈内、圈外成员的标准；把任务分派给最有能力的人、不管他是圈内人员还是圈外人员；维持和促进下属在圈内、圈外的流动；为圈内成员提供清晰的与绩效相关的工作指南。
领导理论的新观点；领导的性别理论领袖魅力的领导理论事务型领导与变革型领导,第三节、领导艺术,领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。
一、做领导的本职工作二、善于同下属交谈，倾听下属的意见积极倾听的艺术被动倾听：
被动接受信息积极倾听：
主动投入，彻底理解对方的意图使用目光接触赞许的表情避免分心的举动提问重复避免打断不轻易静态和许愿使听者和说者的角色顺利转换,三、争取众人的信任和合作平易近人信任对方关心他人一视同仁四、掌握时间合理使用时间提高开会效率,
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