09686人力资源规划习题答案.docx
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09686人力资源规划习题答案
第一章
引导案例分析思路：
K公司面临的问题是由于缺乏人力资源规划引起的，邱峰应该争取总经理的支持，带领人力资源部，结合其他部门开展系统的人力资源规划工作，以解决面临的问题。
自测题参考答案
一、判断题
1.√2.√3.×4.×5.×
二、单选题
1.D2.B3.D4.D5.D
三、多选题
1.ABCD2.ABC3.AD4.ABCD5.ABCD
四、简答题
1．人力资源规划对实现企业战略和人力资源战略有什么重要的价值和意义？
答：
帮助确定目标，制定实施计划，提供人力保证，获得持续竞争优势。
2．简述人力资源规划在人力资源管理系统中的地位。
答：
人力资源规划是整个人力资源管理工作的起点和基础。
3．人力资源规划的发展趋势还会呈现出什么特点？
会对企业的人力资源管理产生什么样的影响？
答：
人力资源规划将更关注员工的长期发展，趋向短期化、扁平化，强调跨文化性。
企业人力资源管理也将因此变得更加契合企业战略、富有弹性。
4．企业员工在企业的人力资源规划制定过程中应该发挥怎样的作用？
答：
企业员工应积极参与企业人力资源规划、提供信息和建议。
5．目前全球性的金融危机是否会对企业人力资源规划产生影响？
企业应如何应对？
答：
金融危机使得企业在进行人力资源规划时更加注重重大的突发性事件的影响，建立危机预警和应对机制。
五、案例分析题
问题：
JS公司如何通过人力资源规划来解决人力资源供需不平衡的问题?
答：
JS公司应根据业务状况的变化，积极主动的开展人力资源规划工作，预测人力资源的供给和需求，进行人才培养和储备工作。
第二章
引导案例分析思路：
案例1：
要发挥集团人力资源的整体优势，规范的信息管理十分必要。
而要做到信息的规范，必须规范信息的收集和处理全过程，严格遵循信息收集的基本原则和科学的收集方法，明确信息处理的操作流程，真正按照人力资源指标体系的要求来规范信息的全程管理。
案例2：
要依据集团公司的自身特点制定出统一规范的人力资源衡量指标体系，按照体系的要求设置各个单项指标。
一方面这些指标是信息收集和处理的参照和标准，另一方面这些指标也是评价集团人力资源管理效能的客观依据。
自测题参考答案
一、判断题
1.√2.×3.×4.√5.√6.×
二、单选题
1.A2.C3.C4.B5.D
三、多选题
1.ABCD2.ABC3.AB4.ABCD5.AC
四、简答题
1．简述人力资源信息的概念。
答：
人力资源信息是指与人力资源本体和各项人力资源管理工作相关的信息，是人力资源队伍及其管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。
2．简述人力资源信息的作用。
答：
（1）人力资源信息是进行人力资源决策的基础。
（2）人力资源信息是组织、指挥、控制过程的工具和手段。
（3）信息反馈是改进人力资源决策的重要方法。
3．简述人力资源指标体系的功能。
答：
（1）描述功能；
（2）解释功能；（3）评价功能；（4）监测功能；（5）预警功能。
4．简述人力资源指标体系的内容。
答：
人力资源指标体系内容上可以分为人力资源本体指标系统、产出效能指标系统和环境指标系统。
人力资源本体指标体系是指对于人力资源本身的描述和评价；产出效能指标体系是指对人力资源本体为组织提供的投入产出效率和做出贡献程度的描述和评价；环境指标体系是指对于支撑人力资源实现产出的各种社会环境因素的描述和评价。
每种指标体系又可以细分为多个指标组，在这些指标组中又各自包含多个具体指标。
5．简述人力资源信息收集的步骤。
答：
（1）确定信息收集的要求和目的。
确定人力资源信息收集的目的是进一步确定人力资源信息收集的对象、时间、范围、调查提纲和实施计划的前提。
（2）确定信息收集的对象。
人力资源信息收集对象，指的就是人力资源规划的对象，也就是我们所要开展调查的对象。
（3）拟定调查提纲，明确调查内容。
人力资源信息收集的调查提纲，是指准备进行的调查项目和内容，包括对调查单位所需登记的内容和有关情况等。
人力资源信息收集的调查提纲取决于人力资源信息收集的目的和调查对象的特征。
（4）信息收集的实施计划。
信息收集的实施计划包括组织计划和进度计划，组织计划是从组织上保证人力资源信息收集工作顺利开展的重要依据，而进度计划则是从时间进度上保证调查工作正常开展的重要依据。
6．简述人力资源信息的处理过程。
答：
人力资源信息的处理过程可以分为五个阶段。
第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。
通过初次审核，发现的问题，及时补救或纠正。
第二阶段是分类汇总阶段。
通过采用相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进行分组、汇总和计算。
第三阶段是二次审核阶段。
对整理好的人力资源信息再一次进行审核，并根据审核中发现的问题，再次补救或纠正。
第四阶段是形成信息资料阶段。
用精练的文字、直观的数据和图表等表达形式，简明扼要地描述人力资源现象。
第五阶段是综合分析阶段。
通过采用各种分析技术和手段，对人力资源信息进行综合分析和计算，按评价指标体系的规范要求形成各种可用来进行规划的数据。
第三章
引导分析思路：
案例1：
公司的人力资源现状包括三个方面的内容，一是人力资源环境分析，二是人力资源队伍分析，三是人力资源管理工作分析。
案例2：
郭锋凭借现有的资料是不够的，还要在继续收集和整理相关的数据，用以进行现状分析。
至少还缺乏对人力资源管理工作的分析、内外环境的综合分析。
自测题参考答案
一、判断题
1.√2.√3.√4.×5.×6.√7.√8.×9.×
二、单选题
1.B2.D3.B4.B5.D
三、多选题
1.BCD2.ABCD3.CD4.ACD5.ABCD
四、简答题
1．简述人力资源现状分析的内容。
答：
人力资源现状分析主要包括三个方面的内容，一是人力资源环境分析，二是人力资源队伍分析，三是人力资源管理工作分析。
2．人力资源现状分析的基本程序有哪些？
答：
人力资源现状分析的基本程序分为五个步骤：
（1）确定分析范围。
确定人力资源现状分析的时间和空间范围，明确人力资源分析的目标和对象。
（2）选择分析方法。
人力资源现状分析可以采用的分析方法有很多，这些方法各有特点，可以依据具体情况选择合适的分析方法。
（3）子系统分析。
子系统分析是人力资源现状分析的核心。
人力资源现状分析包括三个子系统的分析，一是人力资源环境子系统的分析，二是人力资源队伍子系统的分析，三是人力资源管理工作子系统的分析。
（4）综合分析。
综合分析是在对人力资源环境、人力资源队伍和人力资源工作三个子系统分析的基础上进行的。
（5）得出分析结果。
人力资源现状分析的最后一个步骤是对分析的结果进行整理，完成分析报告。
3．简述波特的五种力量模型。
答：
迈克尔·波特在20世纪80年代提出了行业竞争的五种力量模型，也就是人们所说的五种力量分析法。
按此理论，行业竞争由五种基本竞争力量组成，即竞争对手、加入者、替代品、顾客和供应商。
一个行业的经济结构的变化、竞争激烈程度以及获得利润的最终潜力，是由这五种力量的基本状况和综合强度决定的。
不论一个单位的人力资源系统，还是一个行业的人力资源系统，甚至更大范围的跨行业的人力资源系统，它们生存与发展以及内部因素的消长与转化，都与由这五种力量构成的行业竞争密切相关。
其一是这五种力量之间关系的变化直接影响着上述各个层次人力资源系统的发展；其二是构成五种力量的各个单位的人力资源系统的竞争对抗一方面可以改变整个行业的竞争态势，推动行业发展，另一方面也可以促进各自人力资源系统优化发展，择优汰劣。
4．价值链分析法的内容是什么？
答：
所谓价值链，是指由单位的各项生产经营活动构成的创造价值的动态过程。
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持活动。
基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。
基本活动和支持活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。
价值链的分析不仅适用于企业内部，而且也适用于描述人力资源系统间的联系，尤其人力资源管理各个环节之间的联系。
如图3-7所示，企业的人力资源管理工作可以分为支持活动和基本活动两类，支持活动包括人力资源规划与工作分析、人力资源开发与发展、绩效管理和薪酬管理；基本活动则包括招聘挑选、人岗匹配、实施目标、岗位绩效和组织绩效，整体的人力资源活动的最终目的是实现组织价值。
5．简述人力资源结构分析的内容。
答：
（1）人力资源数量分析；
（2）人力资源序列分析；（3）人力资源素质分析；（4）人力资源年龄结构分析；（5）人力资源职能层次分析；（6）人力资源专业技术结构分析。
五、案例分析题
问题：
对这家企业进行SWOT分析和人力资源工作的效果评价。
答：
（无标准答案，教师可根据情况细化条件）：
公司人力资源工作效果评价
关键因素
因素状态
权数
评价值
加权得分
人力资源发展规划
组织机构
人力资源素质
薪酬福利
人员开发
绩效考核
正在修订
职能交叉、流程繁琐
新员工不成熟、核心人才流失，但仍掌握核心技术
缺乏激励
虽沿袭旧有模式，但正在转变
主观性较强，期待改善
0.10
0.20
0.20
0.25
0.15
0.10
0
-1
0
2
1
-1
0
-0.20
0
0.50
0.15
-0.10
总加权得分
1.00
0.65
从整体来看得分较低，这家企业刚刚意识到人力资源管理和组织结构改革的重要性，未来有很大的提升空间。
在绩效管理、薪酬福利和人员培训等方面还有待进一步加强。
第四章
引导分析思路：
案例1：
H企业具有典型的家族式管理的企业特征，在人力资源管理方面，存在任人唯亲的弊端，外来人员很难融入组织，难以接受业已形成的企业文化。
在人力资源管理方面的核心问题是缺乏对企业人力资源的整体规划，没有科学的人力资源供给和需求预测，一味地盲目引进人才，只能适得其反，降低组织效率。
同时还要制定新型制度规范老员工的行为，注入新型企业文化等。
案例2：
企业要进行有效的需求预测必需结合企业的实际情况，根据内外条件的发展趋势，合理调配人力、物力和财力，选择正确的方法和科学的技术，有步骤地进行。
自测题参考答案
一、判断题
1.√2.×3.×4.√5.√6.√7.√
二、单选题
1.B2.D3.B4.C5.B
三、多选题
1.ABCD2.AD3.ABCD4.ABCD5.BD6.ABC7.ABCD
四、简答题
1．简述人力资源发展预测的内涵和目的。
答：
人力资源发展预测，就是通过对当前的人力资源现状和环境变化种种迹象的科学分析，对未来一段时间内人力资源发展趋势做出事先估量。
或者说根据人力资源发展的事实状态，运用各种科学的方法，对目标时期内人力资源发展的未来状态进行定性和定量的估计和判断，以确定未来时期人力资源发展的趋势。
人力资源发展预测的目的是认识人力资源发展的规律。
为此，人力资源发展预测需要注意三个方面的内容：
一是要掌握人力资源发展的规律和特点；二是要找出影响人力资源发展的关键因素；三是要揭示未来人力资源发展的趋势。
2．人力资源发展预测的步骤有哪些？
答：
人力资源发展预测一般可以分为七个步骤，即确定预测任务、组成工作团队、选择预测方法、准备预测资料、建立预测模型、实施预测和验证预测。
3．简述德尔菲预测法的工作步骤。
答：
德尔菲预测法进行人力资源需求预测的过程如下：
（1）确定人力资源发展预测的内容和目标；
（2）组成预测工作小组；
（3）设计调查表；
（4）组织专家组；
（5）发调查表；
（6）处理调查表；
（7）第二轮调查；
（8）再次调查；
（9）预测结果进行整理和分析。
五、计算题
答：
1．某企业的人力资源总数如表4-9所示，根据这些数据应用一元线性回归预测模型，预测企业在2011年所需的人力资源总数。
表4-9某企业多年的人力资源总数
年度
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
HR（人力资源总数）
68
81
95
107
120
129
135
148
Σxix1x2x3…x81234567836
Σxi2x12x22x32…x821222324252627282204
（Σxi）2（x1x2x3…x8）2（12345678）23621296
ΣRi688195107120129135148883
ΣxiRi168281395410751206129713581484446
根据公式算出b=11.25,a=59.75
Rabx59.7511.25x
2011年是第10年，代入得172.25,因此,2011年所需的人力资源总数为172人。
2．根据图4-10所示的数据进行人力资源供需综合平衡分析。
由图可以看出，企业中高层管理人员都很缺乏，现有人员不足以填补缺乏岗位，在这种情况下，应首先满足高层需要，尽可能从下级提拔使用，如果不能够胜任也可以从外部招聘。
同时要注意，技术岗通常可以胜任其他岗位，而其他岗位一般不太能胜任技术岗位。
岗位调动时还要具体考虑个人的性格特征和决策风格等个性因素。
六、案例分析
1．王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。
假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？
答：
（1）一刀切"的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。
（2）寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。
（3）永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此以下几种缩减人员的方案。
暂时解雇、调换岗位、缩短工作周、提前退休、转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。
2．如果王总经理坚持采用解雇方式，解雇后可能会面临到什么问题?
你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？
答：
（1）留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一个解雇对象；
（2）工作士气低落；（3）对公司丧失信心；（4）对公司不再认同。
当解雇是唯一的途径时，公司就必须加强对剩余员工的管理。
最困难的任务就是在解雇之后重建士气和进行激励。
人力资源管理部门应该拿出一个新的公司人力资源战略和规划，明确公司的战略和目标，统一员工思想和鼓励员工重新认同企业价值观。
第五章
引导分析思路：
案例1：
从人力资源获取的来源渠道看为混合获取战略；从人力资源的使用和培养方式来看应采用混合战略。
案例2：
W总的分析还只是停留在表面的层次上，只看到了一些迫切需要解决的问题。
没有抓住问题的根源和实质。
公司的问题症结在于没有明确的企业战略，同时内部的产权关系没有理顺。
从人力资源管理角度应着重作好人力资源战略和规划，以及配套的人力资源政策。
对于企业来讲，最重要的任务是明确战略目标，然后是对战略目标的分解而不能把企业的命运寄托在W总的临时决策上。
自测题参考答案
一、判断题
1.√2.√3.√4.×5.×6.×
二、单选题
1.C2.C3.B4.A5.B
三、多选题
1.ABCD2.BC3.AD4.ABD5.ABD6.ACD
四、简答题
1．简述人力资源战略的概念和本质特征。
答：
人力资源战略，是指对人力资源发展带有引导和约束作用的总体性谋划。
从广义的角度来看，人力资源战略包括人力资源发展的宗旨、目标、战略决策和对策。
而从狭义的角度来看，人力资源战略则仅指实现人力资源发展宗旨和目标的计划和方法。
人力资源战略的本质特征有：
（1）全局性。
人力资源战略的全局性决定了人力资源战略要展望企业整体的发展和规划各个局部之间的关系。
（2）长期性。
人力资源战略的着眼点应该是人力资源主体系统未来相当长的时期内的发展问题，而不是眼前的或短期的发展问题。
（3）重点性。
人力资源战略的重点性实质上就是要抓住人力资源发展过程中的主要矛盾的主要方面，即关键因素。
（4）层次性。
人力资源战略具有层次性，有两个方面的含义。
一是整体与局部是相对的概念。
二是作为一个人力资源系统来讲，人力资源战略本身也具有层次性，既有总战略，也有子战略，还有单元战略。
（5）发展性。
不论哪一个层次的人力资源战略，都要体现出“发展”的内涵，发展的观念要贯穿人力资源战略制定的始终。
（6）指导性。
人力资源战略指明了人力资源主体系统在一定时期内的发展方向和目标以及要实现目标所应执行的途径和对策，从而指导人力资源整体的发展。
（7）适应性。
人力资源战略虽然可以指导人力资源的发展，但是战略势必要受到不断变化的外界环境和人力资源自身条件的影响和约束。
（8）稳定性。
尽管未来时期人力资源发展的外部环境和内部条件可能时时都在发生变化，但是人力资源战略一旦制定之后，却要在总体上保持相对的稳定性。
2．简述人力资源战略的制定过程。
答：
人力资源战略的制定过程包括三个环节，即阐明宗旨、确认目标和选择战略。
（1）阐明宗旨。
宗旨是人力资源战略管理的使命。
确定人力资源战略管理的宗旨主要是依据企业的人力资源内外部环境的实际需要，客观地进行定位，以确保企业总体战略发展目标的实现。
确定人力资源战略管理的宗旨，必须把人力资源战略管理的性质、特点和目的阐述清楚。
（2）确认目标。
人力资源战略的目标也称为人力资源发展战略目标，它是人力资源战略管理宗旨的具体化。
人力资源发展战略目标的确认包括目标内容、目标实现期限和目标实现的衡量标准。
（3）战略选择。
所谓人力资源战略的选择，就是在对人力资源战略因素分析的基础上，采用科学的分析方法选出各种可行的备选战略方案，通过对这些备选方案的优劣进行比较和评价，最后确定一项相对适宜的人力资源战略。
3．人力资源战略选择的程序是怎样的？
答：
人力资源战略的选择在程序上分为四个步骤：
一是战略因素分析；二是战略组合；三是战略评估；四是战略决策。
4．简述人力资源战略目标的特征。
答：
人力资源战略目标应该具有六个方面的特性，即明确性、现实性、激励性、可接受性、可操作性和可检验性。
（1）明确性。
人力资源战略目标的表述必须明白无误。
（2）现实性。
人力资源战略目标必须从实际出发，实事求是。
（3）激励性。
人力资源战略目标的制定要适当。
要在人们努力程度可以达到的范围之内。
（4）可接受性。
人力资源战略目标要得到全体人员的认可和接受。
（5）可操作性。
人力资源战略本身就要便于按层次、系统和时间阶段分解，能够转化为具体的可操作的目标和计划。
（6）可检验性。
人力资源战略目标应该是可以检验的。
五、案例分析
1．戴尔采取的是什么类型的公司战略和人力资源战略？
人力资源战略与公司战略是否匹配？
为什么？
答：
采取的是成本领先战略和低成本人力资源战略。
两者较为匹配。
经过缩减成本公司顺利地度过了难关。
2．为了配合公司战略，人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本？
答：
加大资本有机构成的方式实现，也就是说用更多的机器代替员工，减少员工的使用量，使用技术含量更少的员工，降低员工的总体使用成本。
雇佣临时工和一些年龄较大的退休工人等。
3．如果人力资源部门单纯地以降低成本为导向，可能会引起哪些问题？
你是否有解决这些问题的对策？
答：
一味地低成本会带来质量的下降、新产品开发滞后、市场推广不利等，人力资源部门会面对员工对工作满意度的下降，提高工资的压力，大量核心员工跳槽等一系列问题。
比较好的办法是招聘一些年纪轻的工人，他们容易接受低工资，然后进行技能培训和企业文化认同，鼓励员工一起度过难关。
第六章
引导分析思路：
案例1：
公司的发展应该是一套组合拳，单纯地提高工资不一定能够带来员工的满意度，更不能无限地提高效率。
应该在具体了解本公司实际的前提下，制定符合公司特点的人力资源战略和规划，辅之以配套的人力资源政策加以管理和引导员工行为。
另外，每个公司的具体情况不同，在其他公司有效的办法，自己公司不一定适用。
案例2：
员工的需求不同，高工资不一定能带来高效率。
除了物质的满足，员工还需要精神激励，比如：
成就感、自豪感、上级的赞赏、晋升通道和团队支持等。
这些都需要有相应的政策来指导和规范员工行为。
自测题参考答案
一、判断题
1.√2.√3.×4.×5.×6.√
二、单选题
1.B2.C3.B4.A5.B
三、多选题
1.ABCD2.ABCD3.ABCD4.ABCD5.ABCD
四、简答题
1．人力资源发展对策的概念和特性。
答：
人力资源发展对策，也有人称之为人力资源开发对策，它是指企业为实现一定历史时期内，为实现人力资源战略目标和任务而规定的符合企业自身特点的一系列行动准则和规范。
对策是战略的一部分，是战略精神实质的具体体现，是战略目标的细化，它服务和服从于战略，并为战略服务。
人力资源战略着重解决的是有关人力资源发展的基本方向、战略目标、战略重点和主要步骤等相对重大的问题，侧重从整体和全局层面的设计和安排。
答：
人力资源发展对策是人力资源战略的细化和分解，因此它除了具有人力资源战略的全部特征之外，还具有系统性、工具性、中介性、规则性、可接受性和可操作性等特征。
2．简述人力资源发展对策的组合框架。
答：
系统的人力资源战略，它的对策系统也应该是系统的，具有一个组合的基本框架。
这个框架通常包括为实现战略而必需的各个层面的内容：
思想观念层面、制度层面、执行层面和文化层面。
思想观念层面对策主要是从管理者的角度如何改变看法、更新观念；制度层面对策关心的是战略指导下的员工行为规范和原则；执行层面对策主要侧重于战略在执行过程中应该关注哪些细节问题；文化层面对策重点在于如何凝练全体员工的价值观。
这四个方面的对策是从不同的层面和角度来分解和诠释企业的人力资源战略，不同的层面侧重点不同，但目的相同，都是为战略目标服务。
这四个层面彼此之间相互影响、相互渗透、相互交叉，一起服务和服从于整体战略。
3．简述人力资源发展对策组合的过程。
答：
对策组合是围绕战略展开的，对策组合的目的是战略实施。
对策组合的过程分为三步，第一步是对策要素分析，第二步是对策组合设计，第三步是形成对策系统。
对策要素的分析和对策组合设计的依据有三个方面，一是已经选择确定的战略，二是外部环境因素，三是内部条件因素。
就是要在人力资源战略的指导下，分析和平衡外部环境和内部条件的因素来综合进行人力资源发展对策组合。
4．人力资源制度对策设置的原则有哪些？
答：
人力资源管理制度应该体现出一种价值理念，即在实现企业战略目标的同时，保证员工个人的发展和价值的实现。
制度的设置要遵循战略导向原则、员工发展原则、竞争原则和公平原则。
五、案例分析
问题：
中国兵器工业集团公司的人才政策有什么特色？
与该公司的人力资源战略匹配程度如何？
答：
该集团的人才政策能够充分体现以人为本的理念，紧密结合集团的发展特点，科学实施规划，利用各种渠道发挥人才优势，为集团战略服务。
该集团人才政策与人力资源战略匹配很得当。
战略定
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