关于健力宝集团第五季的营销诊断.docx
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关于健力宝集团第五季的营销诊断
关于健力宝集团第五季的市场营销诊断
一、企业的营销现状
2002年２月６日经过股权转让、体制改革、业务重组等一系列重大变革后，健力宝集团重新建立了以张海总裁为核心的领导团队，明确规划了健力宝集团的未来发展方向，力把健力宝集团打造成为中国健康产业的航空母舰。
2002年3月，张海重用健力宝西安公司经理蒋兴洲，并由其出任健力宝销售公司总经理。
据称，蒋兴洲拥有20多年的食品行业从业经验，是可口可乐在中国培养的第一批营销人才。
随后，在蒋兴洲的协助下，张海一举炒掉了健力宝原有的80%以上的销售人员，同时新招募了2000多名销售员，进行封闭培训，并采用全新的营销模式。
2002年4月，不惜舍掉每年五六亿元的营业额，张海下令把健力宝下面所有的非健力宝品牌产品全部停产，然后统一整合到定位为“时尚休闲饮料”的全新品牌“第5季”旗下。
2002年4月24日，健力宝３１００万元竞标“2002年世界杯赛事独家特约播出”，成为央视广告标王，其意旨在依托强势媒体广告的轰炸东山再起，重塑健力宝饮料品牌并直接对销售形成促进作用。
并决定在世界杯期间隆重推出“第5季”，这意味着，世界杯期间，健力宝集团每天投在央视的广告费就超过100万元。
与此同时，经过1个月封闭式培训的销售人员迅速开赴全国各地，建立第五季的营销网络，“第5季”大规模的招商行动也迅即开始。
2002年5月15日，河南郑州裕达国贸酒店，“第5季”营销论坛暨“第5季”产品发布会隆重举行。
尽管此时早已错过了饮料行业招商的黄金季节，但据《健力宝人》报道，当天第5季的定货协议就达到1.5亿元，“真正打响了第5季的开门红”。
2002年6月世界杯期间，健力宝依靠强势的广告媒体，“第五季”雷霆出击，在果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料四个领域全面出击，一口气推出了近３０个品项。
并为了配合新品牌上市，公司除了买断央视“标王”外在其他硬广告上更投入１亿元，倾情打造新品牌，这可谓几乎集中了健力宝公司所有的资源。
但第五季刚刚上市就遭到了来自可口可乐、百事可乐、娃哈哈、统一、康师傅、农夫山、汇源等国内饮料巨头的顽强狙击。
尽管第五季的上市面临着较为紧张的市场环境，但是依靠强势的广告宣传，在新品牌推出后，张海总裁曾对记者表示，在健力宝公司股权转让之后的４个多月里，健力宝依靠“第五季”完成产量5万多吨，实现销售收入3.7亿元，销售回款1.8亿元，税后利润达６７００万元，超额18％完成任务健力宝的营业额、销售量和市场占有率都有了增长。
2003年第一季度，实现产量16．24万吨，销售收入9.46亿元，税后利润总额6439.7万元，缴纳增值税5870万元，其中利润和增值税两项分别比2001年同期增长157.79％和37.5％，这是三年来的最好成绩，健力宝各品项的市场占有率一度达到10％。
但是自进入2003年入夏以来，在“非典”的冲击下，在康师傅茶饮饮料、统一茶饮料、可口可乐、百事可乐等饮品中的夹击包围中，在“第五季”推出不到一年，第五季的所有品项的市场占有率急剧下降，甚至跌至2％，平均水平在4％左右。
2003年8月，健力宝公司开始全面主打一种全新的饮料——“爆果汽”，并宣称是对“第五季”的扬弃，第五季终究寿终正寝，没能“流行”多久。
2004年8月，随着“第五季”的缔造者——健力宝公司董事长兼总裁张海的下课而最终宣告“第五季”的全面失败。
二、营销环境分析与SWOT分析
（一）中国饮料市场的营销环境分析
中国饮料业从20世纪80年代开始经历了5大浪潮。
第一波为碳酸饮料浪潮。
第二波为瓶装饮用水浪潮。
第三波为茶饮料浪潮。
第四波为果汁饮料浪潮。
第五波为功能型饮料浪潮。
健力宝是第一波中最有影响力的品牌，由于不断地赞助中国体育运动，多次被指定为运动会专用饮料，当两乐进军中国后，众多可乐企业别兼并，惟有健力宝一枝独秀，被誉为“东方魔水”，直至1998年健力宝一直都在领跑国内饮料市场。
然而随着中国市场经济的发展，中国的饮料市场日益成熟并且发生了巨大的变化，呈现出以下的几个趋势：
第一，中国市场上的消费者消费行为正发展变化，变化的主要特点是消费需求不断趋于多样化和层次化。
上世纪80年代出生的年轻一代已经成长起来，正在成为饮料的主力消费群体。
这一群人踏着父辈的创业辛劳正享受着中国改革开放所带来的生活水平提高和物质越来越丰富的阳光环境。
他们是追求丰富多彩生活的一群，也正是以这一群人为主体的消费者在引导着饮料消费行为的变化，同时也要求饮料企业作出适应性的变化。
第二，新的本土饮料企业正不断的崛起，同时也有不少的老牌饮料企业纷纷倒下（例如原来所谓的“八大饮料厂”中的重庆天府可乐、沈阳八王寺等）。
本土饮料就在这样的交替中诞生了像杭州娃哈哈、北京汇源、海南椰树等与健力宝一样的民族饮料企业。
第三，可口可乐、百事可乐自1980年前后进入中国后，以准备“亏损10年，拿下中国市场”的雄心在中国的市场上不断精心耕耘。
最终，他们以国际化的先进操作模式取得了成功。
像在世界其他地方一样，可口可乐、百事可乐在中国也取得了巨大的成功，成为两个巨无霸，无人可以动摇其位置。
无论是消费者还是竞争者，都在发生巨变。
在激烈的市场竞争环境下，健力宝单一的“东方魔水”已经走完生命周期，企业负债严重，产品单一老化，渠道不通畅，健力宝的市场表现几经变化，已经很难再现当年的辉煌。
1998年娃哈哈异军突起，饮料总产量一举上升到93.02万吨，把健力宝从行业第一的宝座上拉了下来。
1999年，娃哈哈饮料产量更是跨越了一个大台阶，达到创记录的175.99万吨，而排名第二的健力宝仅66.03万吨，排名第三的乐百氏是62.37万吨。
2000年娃哈哈一路凯歌高奏，饮料总量达到223.89万吨，排名第二的河北旭日集团为103.78万吨，排名第三的乐百氏为90.27万吨，排名第四的健力宝总量略有回升72.16万吨。
2001年，除原有的十强之外，未进入统计排名的后起之秀康师傅、统一等国内饮料巨头不凡表现已令人不可小觑，大有后来者居上之势。
2002年国际国内主要饮料品牌投入巨资后，市场格局到今天基本已经确定。
汇源果汁在领跑国内果汁市场十年以后，2002被统一企业赶下了老大的宝座；而可口可乐的“酷儿”虽然实际销量还不及汇源和统一，但是根据市场反映和可乐公司独一无二的网络优势，2003必将成为果汁市场最有竞争力的品牌；康师傅在南方市场的巨大成功也促使着康师傅的挥师扩张；借助“美伊”战争黄金版正一位置迅速打开知名度的“农夫果园”有养生堂资金优势和农夫山泉的品牌联想效应，势必也在果汁市场下一笔大赌注；同样的“娃哈哈果汁我喜欢”也正在借助2002年娃哈哈集团的全面成功大肆灌输；百事和都乐的联姻虽然在2002年还没有凸现出优势，但是从铺货率、终端、市场反映来看，百事也已经做好了冲击的准备；2002年健力宝第五季在市场也可圈可点，新产品“爆果汽”志在必得；此外，新奇士、华邦、大湖等在全国虽然属于二线品牌，但是为了市场一旦结成市场联盟或者和大财团合作，在果汁市场将会产生强劲的冲击力。
（二）健力宝内部营销环境分析
在健力宝发生股权变更与重组前，健力宝公司实质上已处于深重危机之中。
集中表现在市场长期断货、生产与销售系统陷入全面瘫痪，而资金困境尤为突出。
其中拖欠员工工资及社保金额2658万元，造成员工队伍整体人心浮动、士气低迷；拖欠经销商货品总额1.6亿元，大批经销商聚集于三水讨债，时间最长者已滞留两个月之久；此外高额的银行贷款，大量的供应商、运输商欠款、包括水、电、汽在内的各种长期欠费，巨大的财务负担已严重影响到企业的生存与发展。
2002年3月张海接手健力宝的时候，公司账面上只有几万元钱。
张海接手健力宝后做的第一件事情就是找各债权银行谈判，一方面将繁重的“短期贷款”转变为“长期贷款”，另外则是寻求更高的银行授信——通过张海及其团队的努力，健力宝获得了银行将近20亿元的银行授信贷款，满足了重新启动健力宝的资金之渴。
至2002年3月底，张海基本完成了对健力宝债务的重组，90%的“短期贷款”变更为“长期贷款”。
银行融资缓解了健力宝资金短缺的燃眉之急，之后，张海通过如下所述商业信用的贷款手段，重点是帮助健力宝打造供应链，一方面为健力宝筹措了大量的营销费用，并进一步缓解了健力宝的财务困难，另一方面使得健力宝和健力宝的经销商结成了利益共同体：
一方面，所有供货商在给健力宝供应时，都是货物入库以后90天才能收到银行承兑汇票。
在这个问题上，每个月健力宝可以押供应商2个亿的供货款，就是很大的一笔钱。
即使按每月押5000万元计算，每年就可以白用供应商4.5亿元；另一方面，健力宝的每一笔销售都是先收钱的，一个月平均回款2个亿，至少可以押半个月的销售回款，也就是1个亿。
2003年高峰期，健力宝一个月就预先收了经销商3个亿的现金。
紧接着，张海开始针对老健力宝的历史问题动刀：
为了解决渠道老化问题，2002年3月，张海重用健力宝西安公司经理蒋兴洲，并由其出任健力宝销售公司总经理。
据称，蒋兴洲拥有20多年的食品行业从业经验，是可口可乐在中国培养的第一批营销人才。
随后，在蒋兴洲的协助下，张海一举炒掉了健力宝原有的80%以上的销售人员，同时新招募了2000多名销售员，进行封闭培训，并采用全新的营销模式。
2002年4月，不惜舍掉每年五六亿元的营业额，张海下令把健力宝下面所有的非健力宝品牌产品全部停产，然后统一整合到定位为“时尚休闲饮料”的全新品牌“第5季”旗下，并花费巨额广告费用在第五季推出不到两个月的六月份上市。
可以说，张海的努力，为第五季的上市创造了相当好的企业内部环境。
然而，取而代之的走多品牌路线的“第五季”能在如此激烈的市场竞争中找到一席之地吗？
张海原本寄予厚望的第五季，铺一上市，由于多方面原因，就遭到了竞争对手的强烈狙击，第五季伸出的五个手指头都遇到了强劲的对手。
（三）SWOT分析
优势：
（1）健力宝曾经的辉煌，为新的健力宝公司留下了深厚的企业文化财富和优良的企业形象。
（2）在浙江国投入主健力宝后，大量资金的投入，使得健力宝的资源得以优化配置。
而健力宝从国营企业到民营企业的成功转制，带来了资金能力和管理能力的大幅度提升。
（3）健力宝公司对“第五季”大手笔的市场投入，产生强大的广告效应，品牌知各度得以迅速提升。
（4）目前组建的“合作伙伴制”营销网络为打造“第五季”奠定了坚实的基础。
劣势：
（1）“健力宝”与“第五季”的文化冲突
原有品牌“健力宝”与现有品牌“第五季”之间存在着文化诉求、品牌形象定位上存在冲突，健力宝”扛起的是民族民牌的大旗，代表的是一种经典，激发的是消费者的爱国心。
而“第五季”的品牌文化是：
取意于一个游离四季之外的时空概念，倡导一种不断发展的超越精神，更深层次的研究消费者心理，把叛逆、放松、自我、时尚、梦想作为了品牌的内涵元素，真实的再现消费者内心深层的渴望。
“第五季”代表缥缈、另类和流行，而这些流行如果抓不住真正的表达方式又是最容易被消费者，被市场抛弃的。
“第五季”想要创造一种新的文化，却又没有真正了解文化的内涵，以至让人感觉空洞无物。
（2）“第五季”宣扬的“流行”难以得到目标消费群体的认可。
“第五季”的目标群体设定为15~30岁之间的追求个性、时尚的消费者，他们更多的是喜欢自己制造流行，而不屑于跟随“流行”，具有较强的叛逆心理。
比较分析：
第五季
百事可乐
口号：
今年流行“第五季”！
口号：
新一代的选择
方式：
强调流行
方式：
通过广告、赞助和举办赛事，积极影响、潜移默化，使得百事成为时尚代言
目标群体：
下一代具有时尚感、潮流一族
目标群体：
下一代具有时尚感、潮流一族
结果：
“流行”一段时间，随即过时
结果：
经久不衰，达到“百事可乐”代表个性、时尚的效果
（3）“第五季”的广告内容问题
广告难以让消费者明白广告要表达什么诉求，应在广告定位和表达上反思。
（4）广告轰炸与产品的铺货严重脱节。
“雷声大与雨点小”，虽然抓住“世界杯”斥资3000万达到一定的广告知名效应，但产品的铺货跟不上，错失良机。
（5）弃长求短：
舍弃“健力宝”品牌资产，全新推出“第五季”
“健力宝”的原有品牌形象和文化是企业最大的原有财富。
即使是在世界杯期间推出作为“运动饮料”的“健力宝”系列饮品更为恰当。
“第五季”为休闲饮料，新品牌的打造需要时间和更多的金钱。
并且“休闲饮料”与“世界杯”运动的主题不大搭调。
（6）产品问题
第五季同时推出四大类产品，五种包装，十五种口味的三十多种产品，产品定位过于广泛。
未能形成有利的重拳出击，使得经销商推广不明确。
健力宝曾经的辉煌在于激发起了消费者的爱国心，并且靠其功能饮料与差异化优势，迅速取得了消费者的认同与信赖，尤其中国“魔水”的广泛传播，使其品牌迅速完成了飞跃，这里面有一个关键的成功因素，就是因为其专业、专注的差异化。
“第五季”的营销思路，却似乎与走细分市场里的专业路线，显得背道而驰！
（7）销售渠道尚未完善，不能保证对终端的覆盖和控制
（8）领导层新更换，公司虽资本运营高手众多，但是缺乏营销运营高手。
机遇：
（1）入世后，中国市场政策更为放宽，已变更为民营企业的“健力宝”进行组织结构调整后，更能适应当今市场竞争的需要。
（2）各种赛事层出不穷，为“第五季”打开知名度提供条件
（3）遍布撒网，容易让全线出击的“第五季”找到能切入市场的主打产品。
例如：
果汁系列的“潘石榴”汁，在消费者心中已经建立良好口碑，只要加以推广，就能成为新的细分市场的、有巨大市场潜力的新品牌。
（4）重新扛起“民族大旗”的“健力宝”，能借原有品牌在消费者心目中形成的民族情结，使“第五季”成为新的“民族品牌”。
（5）巨额资金的注入给“健力宝”新的血液，新领导核心的领导理念更能跟上时代的步伐。
挑战：
（1）竞争对手众多，全线出击，意味着多面树敌。
（2）文化整合，旧“健力宝”与新领导核心观念价值的整合，“健力宝”与“第五季”不同文化诉求的整合。
（3）“第五季”文化的重新确立和打造，“流行”不能成为一种文化。
“第五季”要有内涵就必须重新打造并表达它的“流行”。
（4）主品牌与副品牌，“健力宝”与“第五季”如何在市场上推广。
三、主要营销问题分析
健力宝集团以强大的阵势推出了第五季，在花费了巨大的财力物力人力之后，面对残酷的市场，不得不黯然谢幕！
第五季的夭折从策划到生产，再到销售，其从国人的期待到令人沮丧，短短一两年间，为什么会从天堂到地狱呢？
是企业的战略失误？
还是产品的生产出现了漏洞？
或者是销售成罪魁祸首？
而这些背后的具体问题又出现在哪里呢？
带着这些问题，我们采用了多种手段和方法，试图找到一个客观的答案。
（一）边界检验法
健力宝公司提升第五季销售额的手段。
（1）用什么方法能增加销售额？
（2）可以提高销售队伍的士气、素质及战斗力
（3）关键词：
提高、士气、素质、战斗力
（4）提升销售队伍素质。
怎样提高队伍的士气、素质及战斗力？
（5）改善销售流程，调整销售制度，改变销售政策，最终建立高效、有竞争力的销售渠道。
（二）目标定向法
目标：
第五季产品有效达到消费者手中。
目标要求：
建立高效、有竞争力的销售终端。
阻力：
竞争对手、销售队伍、销售代理。
限制：
财力、无力、人力、市场环境。
重新定义：
提高产品的知名度，完善销售制度，建立有效的铺货模式。
再定义：
品牌建设、渠道建设。
（三）渐进抽象法：
建立产品的品牌形象。
（1）要建立什么样的品牌形象
A、倡导超越常规、发挥想象力，满足轻松生活，表现自我。
B、主张摆脱当前社会一日比一日重的社会生活与竞争的压力，休闲自我
C、叛逆与时尚
（2）通过什么样的方式建立产品的品牌形象？
A、广告宣传
B、
产品包装
C、赋予产品文化
（3）通过何种手段来赋予产品文化？
A、产品品牌文化定位
B、
消费群体文化定位
C、社会组织文化定位
（4）消费群体文化定位是通过什么内容来确定？
A、核心价值文化
B、附属价值
C、借鉴价值
（5）通过什么方式把文化的核心价值与产品形象联系起来？
A、健康、幸福
B、青春、活力、激情、能量
C、前卫、创新、个性
（结合第五季产品的品牌建设分析）
（四）Know-why法：
通过什么途径可以使第五季的产品广告的投入产出比协调？
Q：
为什么要使广告的投入产出比协调？
（要使广告的效率最大化）
Q：
通过什么手法能使广告的效率最大化？
（合理的时间、有吸引力的内容、雄厚的财务支持、其他支持）
Q：
为什么要使广告的效率最大化？
（能最大的拉抬产品的销售量）
Q：
通过什么方法能使销售量最大？
（通过建立强大的品牌和完善的销售网络）
Q：
为什么要建立品牌和渠道？
（为了实现企业的最大利润寄发展壮大）
Q：
:
通过什么途径使企业实现利润最大化和发展壮大？
（拥有雄厚的财力物力、建立公认的品牌、建立畅通的销售渠道、能赢得终端）
（五）比较分析法
市场占有率、市场覆盖率、渠道结构、产品结构、品牌核心价值
（六）“第五季”存在问题的轻重缓急图表
重要性
重要但是不紧迫：
品牌建设、发展战略
重要而且紧迫：
渠道建设、筹措资金、
低度重要而且低度紧迫：
产品生产
紧迫但是低度重要：
管理团队、销售策略
紧迫性
四、
问题产生的原因
问题描述
观察到的事实（第五季）
比较事实（可口可乐）
线索差异
变化
是什么：
什么出了差错
1、在各地省会城市比较少见到第五季，在各省各地级市、县级市更少见到
2、第五季的广告投放频率大幅度减少
3、第五季各个品类的产品的价格吸引度不高
4、经销商不太愿意经销第五季的产品
1、在各地省会城市、各省地级市、县级市，有商店店铺的地方就有可口可乐
2、在中国农村地区开始出现可口可乐并出现可口可乐销售火热的场面
3、可口可乐加大广告投放力度
4、消费者宁愿多花几毛钱也要喝可口可乐
5、经销商更愿意销售可口可乐
第五季在产品渠道建设、广告投放、价格优势、与经销商发展良好关系等方面，其市场营销策略均逊色于可口可乐
有相关变化
在何地：
1、当问题被发现时，对象在什么地点
2、缺陷出现在对象的什么地方
1、中国各地省会城市、各地地级市、县级市的各种商铺
2、
（1）第五季的包装不太吸引人
（2）第五季的公司财务紧张，广告开支大幅度压减（3）第五季的口感差差异大（4）第五季对待经销商的政策出现偏差（5）经销商销售第五季的利润减少
1、到哪里都可以见到可口可乐
（1）可口可乐的包装非常吸引人
（2）可口可乐的公司财务比健力宝的要雄厚得多，广告开支加大（3）可口可乐的口感较为稳定（4）可口可乐推出针对第五季的经销政策（5）经销商销售可口可乐可以获取更多的利润
第五季的广告、包装创意差强人意，公司财务紧张，与经销商关系较差
有相关变化
在何时：
缺陷首先在什么地方发现
在第五季上市半年后
第五季上市前，可口可乐的市场铺货率就很高
缺乏明晰的市场营销战略，营销策略与营销手段不成熟
有相关变化
问题的程度如何：
1、市场占有率是多少？
2、趋势怎样？
1、市场占有率不断下降，现在不足4％
2、市场占有率下降的趋势还在加强
1、可口可乐现在的市场占有率高达40％以上
2、可口可乐的市场占有率高的趋势在加强，并将会夺取非常可乐更大的市场份额
第五季的市场占有率不断被可口可乐蚕食
有相关变化
第五季与可口可乐的原因比较分析
五、解决对策方案。
（一）、改变第五季的品牌策略
1、改变第五季的品牌定位
第五季是健力宝重组后首推的一个新概念时尚休闲饮品系列。
根据健力宝新任总裁张海的解释，说：
“我们希望能够通过一些年轻化的、都市化的、现代化的品牌元素，使健力宝年轻起来，动起来，让它更加精彩，同时，我们也利用一些国际通行的、流行的元素注入它，让它和一些国际品牌同等新颖、同等超前。
”按照张海的解释，第五季的品牌定位或者说是品牌描述有三个含义：
（1）“第五季”是一个游离于春夏秋冬四季之外的一个时空要领。
它倡导的是超越常规、发挥想象力的精神，满足的是消费者轻松生活、表现自我、情感需求，梦幻、自我、时尚是主要的品牌诉求。
（2）对于现代生活中四季忙碌的人们来说，在“第五季”这样的时间概念里，是完全可以放松自己的，也给他们带来亲切感，放松是主要的品牌诉求。
（3）对于年轻人来说，“第五季”的概念符合他们的反叛性格，享受“第五季”的产品能让他们产生不同的感觉，叛逆、自我是主要的品牌的诉求。
概括起来第五季的品牌个性特点的定位是：
轻松、自我、叛逆、梦幻、时尚。
针对“第五季”进行市场调查时，被调查者对“第五季”的看法，令人吃惊的是许多人不知道，我们提醒暗示，在世界杯插播里播放的，许多人才恍惚记得是有那么一个一帮小青年在那乱蹦乱跳的广告片。
因此可以说第五季的品牌形象的定位仍然是模糊的。
出现这种情况主要是由于以下的两个原因：
（1）品牌形象杂乱：
第五季的品牌定位几乎囊括了所有的休闲时尚饮料的品牌定位，三个品牌定位，没有鲜明的品牌定位与诉求，使得消费者对第五季的品牌形象模糊不清。
（2）品牌定位模糊不清，就没有确切的目标消费群定位，这使得品牌的广告诉求没有确切的指向对象。
因此，改变第五季的品牌定位，首先要明确“第五季”的品牌定位，即在张海的品牌解释当中选择其中的一种解释作为第五季的确切的品牌定位
2、塑造第五季的品牌文化
作为多年饮料业的“老大”，可口可乐的对政治、经济、体育等领域的这些重大事件已经形成了高度机敏的触觉和独到而丰富的运作经验。
这些先机的把握并不一定带来立竿见影的市场效果，但是会在有关的区域市场一次又一次地强化它作为领先品牌的地位。
健力宝在创业初期，以民族体育为载体的品牌文化经营战略是非常独到而且成功的。
它鼎力支持中国民族体育事业，致力于提高国民体质，深受大众的爱戴。
然而时至今日，我们遗憾地发现，健力宝并没有能够将这种以民族体育文化为载体的事业发扬光大，反而日趋暗淡。
这种对产品文化经营的不持续性与不稳定性，使得健力宝在日趋激烈的市场竞争中，日渐丧失了优势与地位。
第五季的品牌文化朔造需要在总结健力宝创业初期的成功经验与现在没落衰败的失败教训，借鉴可口可乐、百事可乐的成功经验，充分利用政治、经济、体育等事件在广大消费者心目中树立良好的品牌形象，并通过长期的品牌文化沉淀，形成自己的品牌文化，这或许是第五季或是健力宝的品牌文化朔造的前进方向。
3、改变第五季的广告策略
“第五季”电视广告在世界杯推出后，笔者针对“第五季”市场调查时，问被调查者对“第五季”的看法，令人吃惊的是许多人不知道。
其中节奏太快，一个画面接着一个画面，眼花缭乱，还没看明白，广告片就没了，不知道广告要表达什么、诉求什么是最重要的原因。
第五季在电视台、报纸、杂志广告、公交车专用送货车车身广告，候车亭广告，城市黄金地段大型户外平面广告上毫不吝惜地抛出大把的钱做线上广告，但对产品在零售店的摆放、陈列、ＰＯＰ广告的张贴漠不关心，这也是第五季广告效率低下的重要原因。
因此，对于第五季或是健力宝来说，在广告策略上除了考虑打造产品品牌知名度，更需要考虑广告能够对经销商的产品销售与产品促销相互配合。
在具体的广告传播媒介的运用上，需要对电视台、报纸、杂志广告，公交车、专用送货车车身广告，候车亭广告，城市黄金地段大型户外平面广告等广告媒介的综合运用，更要注意对产品在零售店的摆放、陈列、ＰＯＰ广告的张贴等广告资源的运用加以重视。
（二）、改变第五季的产品策略
1、缩短产品线，打出主攻产品：
第五季在果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料
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