平衡计分卡关于平衡计分卡的实施问题概述.docx
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平衡计分卡关于平衡计分卡的实施问题概述
十问平衡计分卡
平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。
中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。
大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。
不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。
虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。
下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。
不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。
总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。
关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：
问题1：
所有的企业都可以被平衡的吗？
平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。
然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。
至少有两个例子可以说明问题。
第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。
曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。
可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。
另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。
这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。
这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。
问题2：
股东的追求是平衡的吗？
平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。
不过，股东们可并不一定人人关心平衡。
平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。
不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。
可这种情况其实很少存在，而且会越来越少。
以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数；另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进一步融资。
在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。
而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。
尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。
问题3：
企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？
企业发展是以平衡的方式推进的吗？
也许没有人可以给这个问题一个定论，也不需要什么定论。
但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。
他们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换；有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。
不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实崛起了。
当然，我并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。
但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。
平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。
一些民营企业要应用平衡计分卡，我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展阶段中。
平衡通常意味着资源和注意力的分散，在企业发展的某些情况下，这可能是致命的。
问题4：
人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？
目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会；结果，听众十之八九是人力资源管理者；打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力资源管理者；而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。
诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。
前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。
而真正高频率出现的词则是战略。
平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。
主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。
人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。
在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。
现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。
问题5：
没有战略就不能实施平衡计分卡吗？
这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。
不过，事实并不那么简单。
把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。
实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。
战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。
国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。
很明显，不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。
运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。
哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。
因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。
当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦，问题8中会对此有所涉及。
关于如何实施平衡计分卡的五个问题
问题6：
平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？
“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。
我亲眼看到很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。
虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：
如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等（当然它也不是主要用来解决这些问题的），这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。
如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。
恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。
这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。
有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。
一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。
问题7：
人人平衡才是真正的平衡吗？
我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。
令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。
如果真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、增加客户满意的目的岂不成了节约（或提高）工资、培训成本？
更激进的说法是，每个员工都应该定一套平衡指标。
这些说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。
前面已经提到，平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。
某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢？
一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。
形式主义地死搬硬套，是永远平衡不了的。
问题8：
一定要将分解进行到底吗？
平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲了。
卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：
“我们把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决？
”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。
不过，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。
理由有两条。
第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整；如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调整战略的客观要求。
第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊；国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。
如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。
虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。
更何况，这种观点恐怕也把企业管理者们想像得过于机械和简单了。
问题9：
要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗？
如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。
可惜，一个不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。
平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。
一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。
通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。
对于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但对于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。
问题10：
平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗？
如果企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上，而平衡计分卡上却对供应链管理做出了绝不亚于销售指标的要求；如果企业要求大家注重学习与发展，却为了财务报表砍掉了培训预算；如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况，那么，平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。
平衡计分卡反应的是一种管理思想，而它常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。
因此，在兴师动众地实施平衡计分卡之前，全面地审核一下现有的管理模式，发现一些可能的冲突，这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡都有很大的价值。
总结十个问题，我归纳十点个人观点，与大家分享：
λ简单的企业不要追求复杂的管理工具。
股东也是上帝，他们对管理有根本性的影响。
λ
20/80法则有时比平衡法则更重要。
λ
λ领导的热情与决心是成功的根本。
战略不一定要放进镜框，挂在墙上。
λ
管理要少翻花样多办实事。
λ
λ没有局部的重点，就没有整体的平衡。
最科学的管理未必是最有效的管理。
λ
λ不理解，就等于管理无效。
接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。
“现代管理大讲堂”系列之六：
http:
//www.amteam.org//docs/BDDocument.asp?
Action=View&ID={F4101F44-136B-43EC-B99C-79485DC9A5F8}
摘要：
随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的一个日益重要的问题。
如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？
先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡（BalancedScorecard）是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理方法。
这种管理模式可以将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。
平衡计分卡
（一）
ByAMT管政
一、平衡计分卡的相关概念
工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。
信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业还是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。
从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：
1970~1980年32%的五百大企业已经消失了；1980~1990年47%的五百大企业已经消失了；1990~1998年54%的五百大企业已经消失了。
在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。
而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。
平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。
1．传统绩效评价体系的特点
传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。
当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。
这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。
然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业经营环境却显得力不从心，其原因主要在于：
第一，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效；第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；第三，对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。
第四，传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽然企业长期需要。
这些特点正反映了，传统的企业经营绩效评价是与工业经济时代相适应的，并曾经起到了积极作用。
因为在这个时代，企业在经营上的成功主要依赖于规模经营所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，可供消费者选择的产品品种也较少，因而产品市场主要以卖方市场为主；企业要提高利润水平，实现财务目标，只要通过加强内部管理，提高生产效率就可以达到；物质资本在企业生产经营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为企业经营者所追求的最高目标。
所以，在这个时代财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的经营绩效和竞争状况，符合经营者决策和管理的要求。
2．企业环境的变迁
自20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代——知识经济的时代。
面对知识经济时代的到来，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大变化，如一些基本产品的需求市场已基本达到饱和，消费者对产品质量的要求不断提高，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术的日新月异，产品更新换代的时间不断缩短，企业要生存，求发展，就必须善于预测未来客户的需要，具备较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；知识资本在企业生产经营中的地位和作用越来越重要，企业要持续而稳定的发展，就必须加大对知识资本的投入和经营，重视为利益相关者服务；企业在剧烈的市场竞争中要加强与其他企业的合作与协调，等等。
在这种新的经营条件和环境下，企业要获得持续而稳定的发展，就必须具有战略性的竞争优势。
而企业要具有战略性的竞争优势，就必须在制定经营决策时要具有战略眼光，不仅要考虑内部因素的改善与整合，更要考虑外部因素的影响与制约，不仅要重视物质资本的经营，更要重视知识资本的经营。
这就客观上要求对企业经营绩效的评价不能仅观察企业当前财务成果的好坏，更应重视影响企业长期而稳定发展的因素。
显然，传统的企业经营绩效评价不能满足这一要求，平衡计分卡就应运而生。
总的来说，在当今的经济环境中，财务指标和非财务指标各自存在优点和缺点，这两者优势互补，可以综合反映企业的经营绩效。
1992年由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立的“平衡计分卡”绩效评价体系就充分体现了这一原则。
3．平衡计分卡的界定
平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。
在此基础上，这项计划的带头人——美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（RobertKaplan）和诺顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton又进行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：
良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：
一种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。
卡普兰最近在《哈佛商业评论》中又发表了：
《战略出了问题？
画出你的战略地图！
》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》三篇文章。
平衡计分法最突出的特点是：
将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。
这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。
它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。
简单地说，平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。
平衡计分卡是一种将企业的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业的发展战略有明确认识，并促使发展战略向经营实践转化的管理方法。
平衡计分卡一经推出就受到业界的广泛采用。
4．平衡计分卡的特点
平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。
平衡计分卡具有以下几个特点：
①平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度；②平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素；③平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价；④平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要；⑤平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；⑥平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价；⑦平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。
例如：
平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：
提高投资回报率——提高客户对产品的认可程度——提高准时交货率——缩短产品生产周期并控制产品质量——提高员工技能。
但是，平衡计分卡也存在着一些有待于进一步改进与完善的地方，例如，平衡计分卡中的有些指标，如客户满意程度、员工满意程度等，难以进行定量；平衡计分卡的绩效评价没有与激励机制有机地结合起来。
另外，平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡：
（1）在长期与短期目标之间；
（2）在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；
（3）在所求的结果和这些结果的执行动因之间；
（4）在强调客观性测量和主观性测量之间。
一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略和策略，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；并且明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。
二、平衡计分卡的内容
平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个方面：
1．财务指标（Financial）
财务绩效指标主要包括：
（1）收入增长指标；
（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。
当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。
平衡计分卡还要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。
例如，当企业处于增长期时，由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。
及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。
平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项主要指标之一。
财务指标仍是最重要的指标。
平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反映企业绩效。
2．客户指标（Customer）
现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。
企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。
客户方面绩效指标主要包括：
（1）市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例；
（2）客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（3）客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以
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