重庆有友泡凤爪渠道设计方案Word格式.docx
《重庆有友泡凤爪渠道设计方案Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《重庆有友泡凤爪渠道设计方案Word格式.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
一公司简介3
二有友泡凤爪市场的现状3
三有友泡凤爪分销渠道的结构特点4
（一）长宽渠道和间接渠道的优势4
（二）渠道密度类型为密集型渠道4
四有友泡凤爪的分销渠道环境5
（一）经济环境5
（二）重庆的文化环境5
（三）竞争环境5
（四）竞争者因素6
（五）生产者因素7
五分销渠道存在的问题及改进方案7
（一）分销渠道存在的问题7
1.营销渠道的结构问题7
2.渠道成员管理问题8
（二）解决营销渠道存在问题的对策8
1.营销渠道结构问题的解决对策8
2.解决渠道成员管理问题的措施9
六分销渠道风险控制9
（一）存在的风险9
1.中间商风险9
2.竞争对手带来的风险10
（二）渠道风险的规避10
重庆有友泡凤爪渠道设计
一公司简介
重庆有友实业有限公司位于重庆市渝北区，是专门从事休闲食品研发、生产、销售的现代化企业。
自1997年成立以来，始终坚持“诚信务实，执着创新”的企业精神，为社会奉献着味美质优、安全健康的休闲美食。
重庆有友实业有限公司目前拥有重庆有友和四川有友两大科研生产基地；
员工超过1500人；
年生产能力3万多吨，是中国最大的“泡凤爪”生产企业。
2011年，重庆有友实业有限公司被重庆市人民政府授予“重庆市民营企业50强”、“重庆市优秀民营企业”荣誉称号。
有友公司注重开拓创新，拥有自主研发、生产泡肉、泡菜及卤制品的核心技术。
尤其是首开了泡肉食品之先河，填补了国内同类产品的空白；
首创的主导产品“有友泡凤爪”获得国家发明专利（专利号ZL99114725.1）。
“有友”商标被认定为“重庆市著名商标”、“中国驰名商标”。
有友公司坚守诚信道德，注重食品安全，保证产品品质。
通过推行全面的质量管理，把好每一个关键节点，保证产品品质，以实际行动推动行业健康发展。
二有友泡凤爪市场的现状
（一）最知名的企业：
重庆有友实业有限公司。
（二）该企业市场占有率：
“有友泡凤爪”，全国首创，行业领先，风味独特，已成为行业第一品牌，占有泡椒凤爪全国30%以上，川，渝60%以上的市场份额。
有友在终端的知名度为100%，终端铺为76.67%，平均铺货品项1.56种。
（3）行业市场前景：
信息来自于：
中国市场调查研究中心
根据各种信息，中国市场泡椒凤爪的市场容量趋于平稳，每年销售量略有增长，但增长率已经趋于平稳，近年不会出现大幅度波动。
行业发展趋势：
因为泡椒凤爪行业有大量食品安全类负面信息，所以该行业发展趋势和优势应该集中在产品质量上，这样才能扩大市场占有率。
三有友泡凤爪分销渠道的结构特点
重庆有友公司是一个大中型的快速消费品公司，其分销渠道结构的主要形式是长宽渠道和间接渠道，多级渠道并存的多渠道组合。
（一）长宽渠道和间接渠道的优势
企业可以借鉴其他企业的经验，快速的进入市场，短时间内获得较好的经济效益。
将中间商的优势转化为自己的优势，降低了进入市场的风险。
可以减少人力、物理、财力和资源的利用，专注于产品的生产。
（二）渠道密度类型为密集型渠道
选用密集型渠道的优势是能使产品的市场覆盖率提高，适合便利品的分销，能够尽可能多的使用商店销售产品。
网店密集度高，方便消费者购买。
有友凤爪产品可以选择出现在连锁超市、便利店、小商店等地方。
在任何地方人们只要想买凤爪，就能买到有友的产品，这种十分密集的渠道策略，增强了有友产品的竞争力，为有友公司提供了广阔的市场覆盖面。
同时密集型分销渠道存在缺点是因市场竞争激烈，容易导致市场混乱，破坏了厂家的营销意图，渠道管理成本较高。
四有友泡凤爪的分销渠道环境
（一）经济环境
自重庆直辖以来，重庆的经济出现飞速的发展，基本上呈现直线上升的态势，消费者的收入水平大幅提升，生活水平发生巨大的变化。
与此同时，也逐渐改变了原有的消费方式，消费者对食品的要求更注重于口味、食品健康上。
在政策方面，给予中小企业极大的优惠政策，是中小企业一个快速发展的契机。
随着重庆经济的发展，外来企业的进入，来自农村的民工的大量涌入，使得重庆主城区的人口数量急剧增加，这也使消费者的群体得到扩大。
同时，新一代的年青人，对于偏辣食品更是喜爱。
（二）重庆的文化环境
重庆的饮食习俗，既有由本土世代传承、发展而形成的巴渝土风，又有由历史上几次大规模移民入川产生的不同饮食文化的相互渗透与融合。
川渝地区饮食习惯以麻辣为主，南方麻辣文化有悠久的历史。
俗话说“江西人不怕辣,湖南人辣不怕,四川人怕不辣”，说的就是南方人吃辣很厉害，而重庆人更是无辣不入口，如重庆火锅、凤爪等。
因此公司产品有着比较厚重的文化和社会基础。
（三）竞争环境
外部
内部
优势
劣势
酸辣开胃减压；
富含大量胶原蛋白；
辣味够劲，香味入骨；
生产工艺独特，食品安全度高。
首创泡肉系列，龙头地位凸显。
辣味够劲，存在部分消费者不适应；
宣传不到位，知名度低。
SO战略
WO战略
机会
加大资金投入力度；
保持快速的扩张。
不断进行技术创新。
针对不同口味，开发特辣、中辣、微辣、不辣等产品。
加大宣传推广投资力度，提高品牌知名度、美誉度。
休闲食品，拿来即食；
与全国食辣文化相结合；
青少年群体庞大，潜在消费者众多；
威胁
ST战略
WT战略
一米阳光、永健等同业竞争者强有力的挑战
加工、销售与服务等产业化方面还存在相对不足
不断提高技术创新水平；
产业化发展；
与消费者积极沟通反馈。
扩大组织规模；
提高产品竞争力；
加大食品安全监控。
公司在专业化的基础上，采用的是产品差异化的战略，公司在全国首创泡凤爪，开启“泡肉”先河。
公司准确寻找到了目前市场的空白点，并强有力的与区域文化相结合，在有了一定基础后再推出其他系列产品扩大市场。
同时公司快速发展也借助了政策的优势，因为成都和重庆历来是竞争关系，而休闲食品方面成都比重庆强。
随着重庆地位的提升，在食品方面迫切寻找一个突破口，这也是为什么有首创优势的有友被选重的原因，重庆的其他小食品并不能代表重庆，正是公司实行了产品差异化的战略，才能获得政府的青睐和扶植。
（四）竞争者因素
目前在重庆市场有友的主要竞争对手有一米阳光、永健、奇爽。
下面通过表格的形式，将前两个主要竞争对手与有友公司作一个简单的分析和对比，明确他们各自的优势和劣势，找出他们对有友的威胁所在，以便公司能够制定有针对性的对策，在竞争中赢得优势。
有友竞争对手分析
竞争
对手
一米阳光
1、价格低廉；
2、产品线丰富；
1、口味没有明显的特点；
2、市场占有率不高。
永健
1、口味适中；
2、自有原料基地。
1、产品质量有待提高；
2、知名度不高。
从表中可以看出，竞争者采取的竞争战略主要有以下几大特征：
①．降低生产成本和零售价，提高产量。
②．加大宣传投资力度。
（五）生产者因素
生产者的实力和声誉、生产者的经营能力、生产者愿意提供服务的多少、生产者对渠道控制程度的要求。
目前重庆市场上大的凤爪供应商有酉阳县宋氏食品有限公司、凯丰商贸有限责任公司等，其年供应量约为8万吨，可远远满足有友公司的年产量。
石柱县的泡椒年产量约为5万吨，也远远大于有友公司的泡椒需求量。
在目前的市场条件下，原材料供应商对有友的威胁很小。
五分销渠道存在的问题及改进方案
有友公司现有渠道
（一）分销渠道存在的问题
1.营销渠道的结构问题
（1）分销链长度过长，渠道效率不高
第一，传统分销渠道的链条过长，层次过多，冗长的分销渠道使得信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级分销商跟不上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，而厂家也无法快速地对市场变化作出反应。
最终，厂商自然不能方便、快捷、高效地满足消费者的需求。
第二，容易导致制造商对分销渠道的控制失效，中间商的分销渠道控制力过大并加速膨胀。
现实中曾出现经销商胁迫制造商让利，跨区销售，竟相杀价、过早出现价格战等现象。
（2）多渠道结构中各成员之间配合密切程度不够，渠道组织比较松散。
2.渠道成员管理问题
商家的本性是追求利润，这是分销渠道与商家走到起的原始动力。
由此，企业必须考虑如何在业务流程中给分销渠道留下合理的利润空间，这应贯穿整个合作过程。
（1）销售政策缺乏灵活性，众多竞争对手采取的各种更加优惠的分销政策，（如更高的返点，更好的进货，结款，奖励等），而原企业未能及时调整自己的政策，不少经销商为追求更高的利润，分别加入竞争者的阵营。
（2）未能将经销商作为战略伙伴，虽然经销商的本质是为了追求利润，但生产商不能为其提供经营决策方面的援助，为其提供其他有附加值的服务，经销商对企业的依赖性很小，在产品同质化十分普遍的今天，公司经销商在其他公司出台更加优惠的销售政策诱惑之下，自然会投奔他方。
（3）销售政策缺乏竞争性
和主要竞争对手的分销政策相比。
企业分销渠道推广费较少，公司产品广告投入，少经销商为追求更高的利润，分别加入竞争者的阵营，众多竞争对手采取的各种分销政策，相对于公司提供的政策优越性较明显。
同时，如果产品线较单一，分销商没有更多的利润增长点，这样较为重要的分销网络资源将不同程度流失。
（二）解决营销渠道存在问题的对策
1.营销渠道结构问题的解决对策
（1）缩短渠道长度
缩短渠道长度主要是通过减少渠道层级和对专用品种加强直销实现的，具体为:
第一，为了保护各分销商的利益，严格实行地域代理制，严厉打击跨区销售和低价竞争。
同时为了加强对分销网络的控制，尽量对二级分销商实行直接管理。
第二，不断增加公司与消费用户的直接销售比例，对重要的专用品种，明确直接通过公司直销，不允许经销。
第三，引入顾客会员制，与直接用户建立长期合作关系。
与直接用户建立伙伴关系，不但提高对终端的控制能力，还可以减少渠道层级，促使渠道扁平化。
（2）渠道结构及管理改进。
针对组织结构松散等的问题，渠道组织系统管理由柔性的契约型向管理型转变，具体包括:
（1）对部门重新权力配置，减少程序和优化流程，增加服务内容，具体为:
管理重心下移，集中统一管理的实体分配权下移到地区驻外销售部，公司总部主要负责价格管理和信息收集，订货职能下放到地区驻外销售部，其职能重点做好行业大用户的管理和服务。
（2）加大对外部渠道组织管理的范围和内容在过去只对一级经销商协议执行管理的基础上，增加对经销商的库存、经营、流向、终端价格等方面的监控管理。
制定统一的营销策略，渠道成员统一行动、统一市场价格、统一对外促销等，防止市场价格混乱，共同维护市场秩序的稳定，同时也维护了渠道成员的利益，降低经营风险
2.解决渠道成员管理问题的措施
（1）渠道政策与市场信息的支持
与分销渠道成员建立战略伙伴关系，及时沟通，获得市场的最新动态，公司要给子分销渠道成员良好的政策，合理优惠的返利组合与灵活的返利时间，给商家经营管理提供合理建议，帮助建立营销团队，所服务区域客户关系管理信息，提供及时的市场信息。
（2）增进双方共同利益的合作
企业应对所在行业的行业前景做出清晰的分析描述，对其发展的轨迹进行科学量化的预测。
包括资金实力，区域覆盖，营业模式，商业信誉等指标。
公司应实事求是地分析市场，通过各种有效的媒体广告，公关活动，促销活动来影响触动终端客户，培育原始的消费动机，从整体上帮助分销渠道打开出路。
（3）培育渠道成员信任度
渠道关系是建立在信任基础上，信赖可以减少渠道成员疑虑。
随着市场观念由“以产品为中心”向“以客户为中心”转移，客户关系成为竞争的焦点，为了提高渠道成员信任度，企业不但要提高自己的核心竞争力，实施诚信营销，还要帮助经销商提高其商誉和服务水平等竞争力，同时提高在市场的反应速度，如渠道最关心的价格、供货资源和时间等。
六分销渠道风险控制
（一）存在的风险
1.中间商风险
（1）超级终端风险
零售终端实力的壮大给生产商带来了极大的风险。
在营销渠道的转变过程中，一些巨型零售商（如沃尔玛、家乐福）己经引起人们特别的重视。
在这个转变过程中，终端的功能角色已经发生了变化，这种变化对于企业而言，破坏了企业原有分销结构设计功能的分配，从而给企业营销渠道带来了一系列的风险。
这些强有力的零售商占据着他们经营的商品范围很大的市场份额，因而他们控制市场分销渠道。
从企业的角度来看，这些强有力的零售商扮演了消费市场“把门人”的角色。
作为一个把门人，他们为客户扮演采购代理角色，而不是为其供应商（生产商）扮演销售代理的角色。
零售商更多的是供应驱动者而不是市场驱动者。
他们大多数采取低毛利/低价格的方式来运营，向供货的制造商提出强硬需求（如进场费），这也给企业带来渠道风险
（2）中间商信用风险
中间商信用风险主要反映在企业的应收帐款上。
应收帐款主要是指企业不能按约从分销商处及时地收回货款而产生的货款被占用、损失等。
应收帐款是由于赊销的销售方式产生的。
赊销可能是企业贪功冒进造成的，但很多时候是不得已而为之。
在这种不得已赊销的销售方式下，对中间商的信用评审有为关键。
但是在现实中，一方面企业有时候明知中间商信用不好，但是为了达到销售目标而有意无意忽视信用风险；
另一方面一些中间商有意拖欠货款，以货款作为与企业谈判的筹码，有时候甚至就是耍赖不给。
这些问题都会给企业带来渠道上的风险。
2.竞争对手带来的风险
渠道是各个企业必争之地，也是各个企业短兵相接的战场。
竞争对手带给企业的渠道风险不亚于中间商带给渠道的风险，而我们许多企业对此却很忽视。
竞争对手也有一个销售渠道，它针对渠道所作的决策有意或无意都会给企业渠道来带风险。
例如竞争对手物流效率提高，对中间商的物流支持加强，如果企业不能及时跟进，那么很有可能使自己的中间商偏向或者转向竞争对手。
在现实中，我们一般看到竞争对手给企业的渠道风险有：
通过利益诱使企业的中间商叛离企业；
有意购买企业的产品进行窜货，打乱企业的市场秩序；
有针对性地在一些陈列、展位上与企业展开争夺；
拉拢腐蚀企业的销售人员等等。
（二）渠道风险的规避
为了合理有效地规避营销渠道风险，加强企业抵抗营销渠道风险的能力，那么就需要对营销渠道进行风险管理。
从渠道风险产生来看，渠道风险的规避，必须从建设开始就考虑风险的存在，利用博弈、系统、权变的思想进行风险管理。
强化营销渠道风险的预警系统成为营销渠道风险防范的第一件大事。
这件大事主要包括两个工作:
预警指标的制定和信息的收集。
渠道的预警要求企业在总结企业渠道历史、行业标准以及企业渠道行为目标的基础上，整理渠道风险控制的指标。
具体而言包括以下几个方面:
（1）确定制定某次渠道系统建立的整体目标，以明确该渠道系统预警的整体要求;
（2）根据产品特性、渠道情况分配渠道系统整体目标，以明确具体渠道的预警要求;
（3）查阅某具体渠道组成成员的情况，建立关系指标（如:
拜访率、回款率等等）、销售指标（销售额、销售增长率等等）、功能指标（铺货率、促销力度、运输、信息反馈等等）等多项指标。
（4）查阅某产品的具体销售情况，分析其所处的生命周期阶段以及市场对其反应，建立产品指标（销售额、市场占有率等）预警的第一步是建立指标，第二步就是信息的收集，这要求企业有完善的信息运行制度和设施（包括硬件设施和人员）;
这就要求渠道中的各级成员在平时的销售过程中，就要特别注意对信息的收集，企业应该把对信息的收集作为一个对营销部门考核的指标，制度化、规范化、持续下去。
升级会员 