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5.1银行策略32
5.1.1外包决策及外包服务商选择32
5.1.2合同的有效制定——规避风险33
5.1.3全面防范外包风险33
5.1.4评估外包商的服务36
5.2政府角色37
5.2.1培育健康的市场环境37
5.2.2完善法律环境、加强外部监管38
5.3结术语39
参考文献40
致谢43
第1章导论
1.1选题背景
1．服务外包突飞猛进，BPO已经成为全球企业业务发展的新趋势。
《哈佛商业评论》把外包模式评为过去75年来企业最重要的管理概念和经营手法。
普利策奖的得主托马斯·
弗里德曼在其畅销书《世界是平的》中也认为外包是碾平世界的十大力量之一。
在经济全球化的浪潮下，国际分工向纵深方向发展，外包从制造业领域迅速蔓延到服务业领域。
进入新世纪以来，全球服务外包发展逐渐成熟；
2006年，市场规模达到3490亿美元，同比增长7.2%。
根据CCID预计，2011年全球服务外包市场规模将突破5000亿美元。
其中的离岸外包市场规模将达到850亿美元，占全球服务外包市场比例约为17%。
服务外包主要包括信息技术外包（ITO）和业务流程外包（BPO）两大类。
目前ITO占60%以上的市场，BPO占据近40%的市场。
以2006年为例，2006年全球ITO市场规模为2170亿美元，占服务外包市场的比重为62.2%；
BPO市场规模为1320亿美元，占服务外包市场的比重为37.8%。
但是，随着世界经济环境的变化，服务外包已经从一种提供IT服务的试验性探索转变为一种成熟的运作模式，发包商关注的重点也已经不再是简单的业务转移，而是业务流程改进的成果。
因此，BPO将表现出比ITO更快的增速和潜力。
同样以2006年为例，该年度ITO的市场规模同比增长6.1%，BPO则为9%。
德意志银行和高盛的资料显示，BPO相对于传统的ITO，在毛利水平、客户新增机会、合作伙伴的积极程度上均具优势，增长潜力巨大。
2．金融业的BPO如火如荼。
在众多服务产业的BPO中，呈现出以下显著特点：
信息服务外包增长最快，物流外包长期增长最稳定，研发服务外包最值得关注，而金融服务外包发展潜力最大。
2003年以来，金融服务外包从“涓涓细流迅速汇成一股洪流”。
2004年，金融业业务外包的规模增长超过20%。
市场调查Gartner公司的数据显示，2004年外包总收入为5889亿美元，2005年全球服务外包市场规模为6244亿美元，其中金融业是主要的外包源，占市场份额最大，达到1413亿美元，比2004年增长7%。
为了适应新的金融业务服务模式，越来越多的金融机构将自己的后台服务系统从总部分离了出去，比如，目前欧洲已有80%的商业银行将银行卡的个人化业务外包。
摩根大通和德意志银行将大部分IT服务外包给IBM公司，花旗集团将呼叫中心、财务数据处理中心等外包给印度的企业。
同其他行业的服务外包一样，金融外包起步于ITO，但金融业的BPO更具吸引力。
在中国，银行BPO虽然起步较晚，但发展态势值得关注。
随着中国金融市场的渐次开放，本土金融机构面临严峻的挑战。
为了突出核心竞争力，把有限的资源配置到具有战略意义的业务领域中，银行业将目光转向了业务外包。
在2004年中国全球国际项目外包发展年会上，金融服务外包成为四大议题之一；
2005年2月，中国银监会开始允许中国金融机构把某些业务流程外包；
2006年10月，银监会发布了《银行业金融机构信息系统管理指引》，对金融服务外包的风险管理做出了相关规定；
2007年6月，上海国际金融服务外包研讨会发布一项数据，预计到2010年，中国在岸金融业务流程外包市场规模将达到500亿元，离岸金融业务流程外包将超过50亿美元。
由此可见，中国金融业在完成文档影像化和数据的大集中之后，进入后台大集中、建立共享中心的阶段，在一些非核心的业务领域出现了金融BPO的市场机会，中信银行、兴业银行等部分中小型商业银行已尝试将自己的数据处理业务外包。
中信银行、兴业银行、广州发展银行、深圳发展银行等已经外包了部分信用卡发卡业务。
相比而言，信用卡营销领域的BPO更为普遍：
建设银行将准贷记卡的销售外包给银联公司，招商银行信用卡中心在北京、上海等地建立起信用卡直销队伍，中信银行也找来一家外包公司开展直销。
现在，专业的代理公司作为承包商出现，为个人住房、消费贷款等业务提供外包服务；
甚至个人理财规划这样的高门槛业务也有服务商跃跃欲试，独立于银行的第三方理财机构初显雏形。
国际范围内，金融业的前后台业务加速分离，欧美国家大型国际金融机构陆续将后台向亚太区转移，这些动向和趋势对金融后台和金融外包的发展形成了巨大的需求。
近年来，国际金融机构纷纷把BPO中心建在中国。
2006年3月公布实施的《国民经济和社会发展第十一个五年计划纲要》指出，“建设若干服务业外包基地，有序承接国际服务业转移”。
为落实这一战略构想，商务部决定实施服务外包“千百十工程”。
同时确定了首批服务外包基地城市：
大连、西安、成都、上海、深圳；
2007年初,第二批“中国服务外包基地城市”——天津、北京、南京、杭州、武汉和济南得以确定；
2007年12月，商务部新认定合肥、长沙、广州三个城市为“中国服务外包基地城市”和苏州、无锡、南昌、大庆四个园区为“中国服务外包示范区”。
乘此大势，国内北京、天津、上海、深圳、广州、佛山、杭州、南京、青岛、武汉、成都、西安、铁岭等众多城市掀起了争建金融后台服务中心的浪潮。
“金融后台服务中心”，是指与金融机构直接经营活动（即前台）相对分离，并为其提供服务和支撑的功能模块和业务部门，如数据中心、清算中心、银行卡中心、呼叫中心、灾备中心等等。
从国内看，一场金融信息技术外包（ITO）和金融业务流程外包（BPO）的争夺战悄然进行。
东部、中部、西部都把服务外包视为新一轮对外开放的新机遇而重点发展。
比如，上海市提出了打造“中国服务外包之巨人”的战略计划，大连市提出建设“中国IT外包中心”的战略口号，西安市则提出打造“中国服务外包之都”的战略构想。
上海市新建的银行卡产业园——6万平方米的金融BPO功能平台已经启用，这是国内首家金融业务外包示范基地，中国银联、交通银行、兴业银行和上海期货交易所等金融机构都已将其征信中心、结算中心、金融信息产品技术中心等搬到了这里；
成都作为西部金融中心，吸引了建设银行的客户服务中心成都分中心、工商银行电子银行成都分中心、中国银行西南信息中心、招商银行信用卡成都中心、民生银行普通话务中心等BPO中心落户。
西安则在国内率先提出打造数据灾备中心基地，并于2007年6月引入万国数据有限公司；
铁岭着手打造东北地区首个金融后台服务基地，规划分为金融处理中心、银行卡业务中心、金融系统研发中心、金融设备开发制作中心、教育培训中心管理及综合服务区等。
这些外包基地和外包中心的建立，一方面有利于国内企业承接外包业务，更为中国银行走上BPO之路做好了充足的基础设施准备。
1.2国内外关于银行BPO研究现状
1.2.1国际研究机构对银行BPO的研究
（1）国际机构对BPO的研究侧重于风险提示和监管原则。
国际清算银行和巴塞尔银行监管委员会（2004）发表的《金融服务外包征求意见稿》中分析了金融BPO的动机、原因和存在风险，概括了BPO和离岸外包的发展趋势，对各国监管机构的外包业务监管提出了九项指导性建议，并对各国监管当局对外包业务的监管进行了比较。
英国的FSA在《银行业外包业务的管制规则》中提出了英国监管当局对银行业务外包的监管原则。
美国联邦储备银行（1999）在《外包行业实践》中指出外包的潜在好处和风险，对外包的安排提出了指导性建议：
管理和监督外包协议，选择合适的服务商，签订外包合同，管理人力资源，建立可行的应急措施。
（2）德勤（2004）对跨国金融机构业务外包的动机进行了调研，70%的发包银行为了节约成本，57%为了提供优质服务和业务创新，35%为了满足流动性和可测性要求，35%为了集中精力于核心业务，22%为了提高劳动效率，22%为了转移风险。
欧洲中央银行对欧洲银行外包动机的调查结果显示，89%的被调查者为了降低成本，60%为了获得新技术和更好的管理，58%为了使核心业务集中化，29%为了实现规模经济，24%为了提高服务质量，16%为了促进灵活化。
由此可见，降低成本仍然是银行BPO的主要动机，此外集中精力于核心业务、改进服务质量等要素也占据主要地位。
1.2.2国内对银行BPO的研究
1．银行BPO的动机
蒋欢（2005）对银行BPO的动机进行了外因和内因两方面的分析，指出信息技术革命、金融自由化和创新是银行BPO的外部原因，强调银行将其业务外包本身就是一种创新，是金融管理模式的创新、组织结构的创新、经营理念的创新，又从经济视角、战略管理视角和社会视角对内部原因进行阐述。
杨晓莉（2006）把银行BPO的产生归结为产业内社会化大分工的必然结果和商业银行提高自身核心竞争力的需要。
王珏（2006）认为银行业BPO的动机包括业务外包构建了新的银行运作模式，使银行获得内部不具备的外部资源，寻找新的利润增长点，使银行在最广泛的业务流程中节省成本，分散经营管理和产品开发中的风险，另外业务外包可以当作商业银行满足监管要求的一个有效策略。
朱建阳（2007）认为银行BPO的动力主要来自业务的快速发展遇到了整个系统和人员能力的瓶颈。
2．银行BPO的业务研究
田晓军（2002）将银行业务流程分成与银行产品或服务直接相关的基本活动及为基本活动的执行提供基础性服务的辅助活动两大类，基础活动又可分成前台业务和后台业务，辅助活动分为后勤服务和决策服务。
基于我国银行BPO的现实，国内学者侧重于对银行低端业务外包的研究：
孙光辉（2004）对IT业务、市场调查业务、内部审计业务和不良贷款等业务的外包进行了论述。
董瑞丽（2005）将我国商业银行可以进行外包的业务分成三个层次来论述，层层深入。
李娟、徐渝、冯耕中（2007）对银行的存货质押贷款业务的外包进行了研究，从供应链的角度分析，得出银行可以与物流企业结成联盟，将银行对中小企业监督管理的职能外包给更了解中小企业的物流企业，达到三方最优。
韩瑾、范晓青、谢秀芳（2007）从信用卡业务分割入手，阐述了银行BPO不仅有助于提升发卡机构的管理效率和盈利效率，而且对信用卡产业的形成以及丰富中国的金融服务体系具有积极意义。
3．BPO的风险及监管
丁敏、曹伟（2005）分析了银行BPO的风险；
刘浏（2005）认为在商业银行业务外包中，存在着削弱控制权、操作风险、增强依赖性、不确定性风险和监管难度加大等五大风险。
蒋欢（2005）借助战略风险的理论和研究思路，讨论了金融服务外包的21种风险事件，使用模糊指标衡量了风险的等级、确定了风险的重要性排序。
曹康霖（2006）对银行BPO的风险控制和监管制度进行研究。
李菲菲（2007）研究了非对称信息条件下的BPO风险和成本，并作了定量分析，建立非对称信息条件下的BPO决策博弈模型。
姚勇、董利（2007）比较了美国、加拿大、澳大利亚、欧盟等10余个国家和地区有关商业银行BPO的监管政策和法规的差异，分析了目前我国银行BPO监管实践中存在的问题并提出政策建议。
鲁立权、虞磊珉（2007）从法律关系角度对银行债权催收外包业务的风险进行了分析，建议完善市场准入和从业人员资格特许两大制度，还可以借鉴瑞典建立债权催收行业协会的经验。
4．中国视角的银行BPO
刘起（2003）从制度经济学和价值链的角度分析了利用业务外包处置商业银行不良资产的必要性和可行性。
芮玉巧（2004）认为BPO是银行再造的一个重要方面，是提高银行竞争力的手段之一。
许小仓，焦学兵（2007）对中国发展金融BPO进行了SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析。
杨大楷（2007）对国内外银行的BPO进行比较，指出我国银行BPO存在的问题，剖析了银行的价值链，对银行的BPO战略提出了改进建议。
吴庶（2007）从金融BPO的产生、范畴和理论基础出发，分析了中国金融BPO市场的背景、机会和竞争态势，详细论述了国内金融BPO企业的竞争力状况，提出国内金融BPO企业要提高在价值链上的位置，不断进行流程创新等建议。
1.3论文的目的和意义
在全球金融业BPO的浪潮中，中国银行业BPO的现状如何？
面对的挑战何在？
与大型跨国银行的差距在哪儿？
在“银行再造”的思想风靡全球，很多大型银行受益于此的现实面前，中国银行业如何认识BPO与“银行再造”之间的关系并加以利用？
认识到BPO的必要性之后，如何选择BPO的业务？
银行的BPO又有什么风险及如何规避？
政府如何为银行BPO创造“机遇”，减轻“威胁”？
总之，所有问题归结为一点：
中国银行业如何通过业务流程外包提高自身竞争力？
本文从外包的概念和原理入手，在总结国内外对银行BPO研究成果的基础上，借鉴外资银行BPO的实践，对以上问题进行了探讨，重点结合“银行再造”思想，从银行价值链的角度帮助银行选择外包战略。
通过对上述问题的阐释，帮助商业银行积极而谨慎地进行BPO，提高自身的核心竞争力；
同时为政府在银行BPO中扮演好“服务者”的角色提出政策建议。
第2章银行BPO及其理论基础
2.1银行BPO的概念
1．外包的定义
外包（outsourcing）也称资源外取，即从外部获取资源。
简单地说，外包就是企业将生产或经营过程中的某一个或几个环节交给其他（专门）公司完成。
从经济学的角度讲，外包的实质是社会分工，理论根源是亚当·
斯密的分工与协作理论；
从管理学的角度讲，外包是企业整合利用其外部专业化资源，从而达到控制与优化成本、提升核心竞争力的一种运营管理模式，是战略管理模型。
2．业务流程外包（BPO）的定义和范畴
（1）BPO的定义
BPO（BusinessProcessOutsourcing）是业务流程外包的英文缩写，就是企业将一些重复性的、非核心或少数核心的业务流程外包给外部服务商，并由服务商对这些流程进行重组，以降低成本，同时提高服务质量。
BPO是将业务或职能部门的全部功能都转移给供应商，由后者来拥有、运作、管理这些指定的职能。
由此可见，BPO是一种极具创新意义的业务战略，意味着生产力的改进、成本的大规模节约、公司内部责任制的改善、人力资源的改进，最重要的是将主要精力集中于核心业务。
（2）BPO的范畴
目前，BPO主要包括四类业务，分别是需求管理、企业内部管理、业务运作管理、供应链管理，具体业务描述和业务范围如表2-1所示。
表2-1BPO业务的描述和范围
需求管理
企业内部管理
业务运作管理
供应链管理
管理企业与客
户之间的关系
管理企业内部
支持性功能
管理企业生产
与销售运作
管理企业与供应商之间的关系
客户选择
客户开发
客户关系维护
客户关系延伸
人力资源
金融与财务
后勤行政
支付流程
制造、零售
批发、运输
客户服务
采购
运输
仓库/库存管理
服务
资料来源：
朱晓明，服务外包——把握现代服务业发展新机遇，上海交通大学出版社，2006.11，第11页
（3）BPO的发展
2001年至2006年，BPO逐渐成为外包市场的主体，其市场规模的年均复合增长率达到9%。
在物流、采购、市场、销售、行政管理、法律、金融和会计等领域，BPO增长非常强劲。
人力资源管理是最大的BPO市场，其次是金融服务与财务服务。
就行业而言，零售业使用BPO的比例最大，其次为金融业。
在BPO的支出方面，美洲国家处于领先地位，占全球总支出的59%；
欧洲是第二大市场，占22%；
亚太地区占15%。
从BPO的市场增长速度上看，美国最慢，这是因为美国的BPO市场已经相当成熟；
亚太地区保持着强劲的增长，欧洲、中东和非洲地区稳定增长。
3．银行BPO的定义和发展趋势
（1）银行BPO的定义
在2004年8月2日巴塞尔委员会发布的有关金融业外包的咨询文件——《金融业务中的外包》中，金融业务外包被界定为“受监管者持续地利用第三方（即可以是被监管者集团内部的附属子公司，也可以是集团外的公司）来完成以前由自身承担的业务活动。
”外包可以是将某项业务（或业务的一部分）从受监管实体转交给服务商操作，或由该服务商进一步转移给另一服务商（有时称为“转包”）。
金融BPO占整个服务业BPO的比重约为30%。
金融机构包括银行、保险公司、基金公司、证券公司等。
银行是金融体系的一个重要组成部分。
本文有针对性地将银行BPO作为研究对象，其他金融机构的业务外包暂不涉及。
但混业经营势在必行，随着银行多样化经营的形成，银行BPO所涉及的业务也必然会扩展到基金、保险等领域。
联合国《2003年电子商务和发展报告》中列出了银行BPO的业务清单：
开户服务、账户信息获取、账户信息更新、客户账户管理、支票处理、支票付款调和、账单处理、自动取款机调和、投资账户管理、贷款管理、借记卡服务、捐款、抵押贷款服务、申请整合处理、支出和收入管理、偿还调和、抵押贷款维修、票据、文件管理、需求处理、一般分类账、财政运作管理、信用卡服务、信用卡的申请和发行、客户维持等等。
另外，这项清单中还列出了银行人力资源服务中的薪水和津贴处理、培训和发展、退休金投资和津贴管理、职员的招募与雇佣等等都可以进行BPO。
（2）银行BPO的发展趋势
第一，银行与外包服务商的关系由传统的服务提供转变为战略合作。
随着银行外包的内容由信息技术外包（ITO）到业务流程外包（BPO），最后趋于知识处理外包（KPO），外包服务商的地位不断变化。
特别是银行业务流程再造思想的提出，使得外包服务商成为银行组织和整合资源的间接参与者，成为商业银行的战略伙伴。
表现为发包商和外包商的合作趋于长期性，战略外包往往为了达成一项或几项长期战略目的；
发包银行将内部与外包业务相关的人员同步剥离给服务商，精简机构；
越来越多的银行选择把某项业务整体委托给第三方经营，而自己不再从事该项业务。
第二，银行BPO与IT技术结合紧密。
跨国银行越来越倾向于把BPO和ITO捆在一起，也就是说不仅仅外包技术性工作，在基本的IT技术架构外包的同时，把整个的业务流程外包。
因为这些服务流程与技术结合得越来越紧密，没有好的技术平台，银行无法完成高效率的业务流程。
这是银行外包中的新趋势，这种新趋势对服务提供商提出了更高的要求，即必须对外包业务有着透彻的理解。
第三，离岸外包渐成潮流，形式多样。
很多大型跨国银行将中后台的服务派送到海外，利用海外廉价的劳动力来降低成本，同时通过跨越时区的外包服务商，延长服务时间，满足全球客户的需求。
目前离岸的BPO主要在人力资源、电话销售、呼叫中心等领域。
德勤会计师事务所2004年发布的一份报告显示，2003年全球金融服务公司中有67%设有离岸业务机构，另有13%的金融机构正在计划向海外转移部分业务。
大公司开展离岸业务的比例明显比小公司高。
金融研究与服务公司预测，金融机构离岸外包在未来8至10年内将以15%的速度增长。
离岸业务的形式也向近岸、两岸、多岸等多种形式发展。
第四，大的跨国银行自建外包中心。
目前，已经有超过一半的金融企业，在选择金融外包模式时，利用其在海外自建的子公司，而不再外包给第三方海外服务商。
在这种外包模式下，承接商作为公司的组成部分，其运营与母公司密不可分，便于母公司控制和管理。
2.2银行BPO的理论基础
2.2.1科斯和威廉姆斯的交易成本理论
交易成本是指用于组织经济系统的成本。
在外包业务中，交易成本是指买卖双方在搜索、创建、谈判、监控以及执行服务合同的过程中，所耗费的时间、精力和费用。
在20世纪后期以前，经济中的主体只关注生产成本。
直到20世纪，科斯首先提出交易成本的概念。
科斯认为，企业在获取生产所需的某种中间产品时，可以通过两种方式来实现：
市场交易或企业内部生产。
从这个角度看，当在企业内进行一项交易的成本大于在公开市场上进行这项交易的成本时，企业就应该打破现有的企业边界，将这项交易放到公开市场上去，采取外包。
例如，银行通过核心系统外包，无需设置庞大的IT部门，无需购买昂贵的IT设备，就可以适时享受专业的开发和运营服务，支持银行业务的增长和系统的扩张，优化内部资源配置，转移风险，提高工作效率。
1985年，威廉姆森完整、系统地对交易成本做了表达，即决定交易成本的关键因素主要包括交易的频率、交易的不确定性、交易所需资产的专用性。
三项指标越低，交易成本就越低。
交易成本理论认为企业是理性的，是追求利润最大化的。
因此，尽管选择外包供应商的标准随企业和项目的不同而有所差异，但其基本原则都是要降低交易成本。
显而易见，发包商所能接受的最大交易成本是通过外包节省的生产成本。
即
MAX（T外包）=C内部-C外包
其中，T外包是外包的交易成本
C内部是企业内部处理该项业务所需的生产成本
C外包是外包该项业务时的生产成本
也有人以此当作外包决策的基本原则，即ð
=C内部-C外包-T外包>
0，ð
为外包的净利润。
交易成本在外包成本中的权重比人们想象中要大。
印度目前有数百家公司作为承包商，为美国和西欧提供外包服务，其生产成本仅为发包商当地的40%，如果假定其他所有成本保持不变，则离岸外包的收益应为60%。
但根据ForrestResearch（2001）的分析，离岸外包的平均收益仅为25%，即存在35%的差额。
不难理解，这35%的差额就反应了交易成本。
外包最重要的驱动力节约成本。
但发包商在做出外包决策之前，必须把交易成本考虑在内。
交易成本难以预测和确定，一般是隐形的。
一些发包商逐渐认识到这些隐性成本，所以开始对外包望而却步，或者收回其外包业务。
另外，交易成本可能构成银行BPO的风险，甚至会导致外包合同中断。
这部分在外包风险中将有所论述。
波特的价值链理论
外包的核心思想是价值链理论。
价值链最早是迈克尔·
波特1985年在其《竞争优势》一书中提出的。
价值链就是企业创造有价值的产品或服务并提供给顾客而获取利润的一系列经济活动的总称。
波特把任何生产型或服务型组织比作一个系统，由众多子系统构成，子系统有各自独立的输入、转化和输出过程，企业的活动成为价值链上的一个个环节。
任何企业都是由一系列相互联系的创造价值的活动组成的，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节。
该理论认为并非构成企业价值链的每一个环节都能创造价值，只有特定的也即战略环节才能创造价值，企业在某个特定的战略环节上的优势也构成了企业的竞争优势，从而成为该企业的核心竞争力，这种优势决定了企业利用资源的方式。
对于一般的商业银行来说，其核心竞争力是以商业银行价值链中的核心资源和核心能力的有机融合为基础，整合银行价值链中的战略环节，在所处经营环境下所表现出来的使商业银行获得持续竞争优势的能力。
只有对商业银行的价值链进行了分析，才能确定该银行的核心竞争
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