企业文化是一种无功补偿.docx
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企业文化是一种无功补偿
企业文化是一种“无功补偿”
企业文化是一种“无功补偿”
一
在许多人看来，企业文化是一种招牌，是表面文章，甚至说是狗肉，助强不助弱，身体好的时候，吃狗肉有益于身体健康；身体差的时候，身体中的某些部位根本不能适应狗肉的特性，吃了以后健康状况反而更差。
这种观点的实质无非是把企业文化当作一种外来物，归于辅助性的、可有可无的类别，以为不必太当一回事。
其实不然。
由于战绩不佳，重庆力帆队巴西主教练塔瓦雷斯今年七月“下课”了，随之改变的是球队的管理方式。
老塔在任时，无论是训练还是在其他时间，他对队员都管得很严，所以队员们在他面前都谨小慎微，但在老塔下课后，力帆俱乐部以及球队上下马上是一片欢声笑语，完全一派翻身农奴把歌唱的景象。
老塔告诉记者，他知道力帆队员现在是什么心情，但光有好心情是赢不了比赛的，中国球员没有过硬的管理就没有胜利。
而在这之前的四月，上海中远队的法国主帅勒鲁瓦也挂职而去。
在离开上海之前，他感叹道：
“一支球队应该分工明确，教练执教，球员踢球，行政部门搞管理。
让我颇感失望的是，这里内部管理有些混乱，有些人做的事超越了他们的职能，这给球队的发展带来了很多负面影响。
”
“中远只是一支成立不到两年的球队，需要做很多工作让它不断完善。
但是我们（俱乐部）现在缺少耐心，多的是急功近利的浮躁。
像皇马、曼联、米兰双雄，莫不是经历了百年的风雨才成为欧洲诸强中的巨人，而我们，只有两年，两年啊。
”
勒鲁瓦除了献身于足球事业之外，还是一个诗人，对企业环境的要求一定比较“苛刻”，难怪他选择了离开。
换手如换刀，连带更换的恐怕还有企业的文化氛围。
企业文化，顾名思义是与企业层面相关的文化，但只要将这种文化视为企业的“身外之物”，它们之间熔接得再好都会有缝隙。
要叫我说，企业文化就是企业自身的一个部分。
有人或许要问，企业文化既然是企业“体内”的东西，为何许多企业在发展过程中还要“引进企业文化”和“建设文化”？
文化，作为人类进化的一种必然产物，弥漫于社会活动的一切领域，概莫能外！
企业从一开始运转（甚至可以上溯到筹备期），就已经有了自己的“企业文化”，只是这种文化尚属于“自发”性质，未必成型和合乎要求，这才有了“引进”和“建设”一说。
等到企业文化真正发育成熟，它反而又会退到幕后了。
以上企业文化的整合过程与唐朝禅师青原惟信关于修禅的三个阶段十分类似，他的话记载在《五灯会元》第十七卷：
“老僧三十年前参禅时，见山是山，见水是水；及至后来亲见知识，有个入处，见山不是山，见水不是水；而今得个体歇处，依然是见山只是山，见水只是水。
”
二
既然企业文化是企业生活的一部分，那么它是哪一部分？
起什么作用？
是否象人体的阑尾那样可有可无？
为了说明问题，看来要借助于一些电力知识。
在交流电路中，由电源供给负载的电功率有两种；一种是有功功率，一种是无功功率。
有功功率是保持用电设备正常运行所需的电功率，也就是将电能转换为其他形式能量（机械能、光能、热能）的电功率。
无功功率比较抽象，它用于电路内电场与磁场的交换，并用来在电气设备中建立和维持磁场的电功率。
它不对外作功，而是转变为其他形式的能量。
凡是有电磁线圈的电气设备，要建立磁场，就要消耗无功功率。
无功功率决不是无用功率，它的用处很大。
电动机需要建立和维持旋转磁场，使转子转动，从而带动机械运动，电动机的转子磁场就是靠从电源取得无功功率建立的。
变压器也同样需要无功功率，才能使变压器的一次线圈产生磁场，在二次线圈感应出电压。
因此，没有无功功率，电动机就不会转动，变压器也不能变压，交流接触器不会吸合。
打个比方，农村修水利需要开挖土方运土，运土时用竹筐装满土，挑走的土好比是有功功率，挑空竹筐就好比是无功功率，竹筐并不是没用，没有竹筐泥土怎么能运到堤上?
在正常情况下，用电设备不但要从电源取得有功功率，同时还需要从电源取得无功功率。
如果电网中的无功功率供不应求，用电设备就没有足够的无功功率来建立正常的电磁场，这些用电设备就不能维持在额定情况下工作，用电设备的端电压就要下降，从而影响用电设备的正常运行。
但是从发电机和高压输电线供给的无功功率远远满足不了负荷的需要，所以在电网中要设置一些无功补偿装置来补充无功功率，以保证用户对无功功率的需要，这样用电设备才能在额定电压下工作。
无功补偿的基本原理是：
把具有容性功率负荷的装置与感性功率负荷并联接在同一电路，能量在两种负荷之间相互交换。
这样，感性负荷所需要的无功功率可由容性负荷输出的无功功率补偿。
无功补偿可以改善电能质量、降低电能损耗、挖掘发供电设备潜力、无功补偿减少用户电费支出，是一项投资少，收效快的节能措施。
不过在确定无功补偿容量时应注意在轻负荷时要避免过补偿，倒送无功功率势必造成功率损耗增加；另外功率因数越高，补偿容量减少损耗的作用将变小，通常情况下，将功率因数提高到0.95就是合理补偿。
企业孜孜以求的当然是利润，利润就相当于有功功率。
企业文化所担当的责任则是生产“无功功率”，维持和稳定企业的正常运行，绝非可有可无。
良性企业发展的标志一是要有企业文化生产；二是要使企业内部的“功率因素”（即分配给物质利润和企业文化的比重）维持在一个恰当的水平；三是企业文化不能仅从企业领导（电源端）输出，在企业的不同层次都应给予随时随地的补偿。
建设一个优秀的企业文化
企业文化是一门新兴的管理科学。
美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，在这份报告中认为世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。
企业文化理论1986年传入我国后，在市场竞争平淡或无竞争的情况下，企业文化并未受到太多的重视。
随着市场的饱和，产品日趋的同质化，服务的可攀比性，已经迫使竞争升华到更高的层面。
竞争的国际化更使企业文化亟待建立。
企业界经过多年的接受、熟悉现在能够产生共识——企业文化提高了企业的综合竞争力，现在已经决定了企业的兴衰。
国内企业文化的发展较晚，与发达国家相比有明显差距。
首先明了企业文化的概念，才能更好的运用和发展。
一企业文化的概念
迄今对于企业文化的定义也没有一个统一的认识，也难以统计企业文化共有多少种解释，把各个提法归纳一下主要以下几种：
第一种“总和说”。
认为是物质文化和精神文化的总和。
物质文化是指生产资料、生活资料、厂容厂貌和文、教、卫、体等基本设施及产品而言，是企业文化的物质基础，也是企业文化发达程度的外在标志。
精神文化是指价值观念、道德规范、心理素质、精神面貌、行为准则、经营哲学、审美观念等，是企业文化的核心。
第二种“同心圆说”。
认为企业文化包含三个同心圆，外层圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆是精神文化。
这种提法把精神文化放在核心位置，制度文化也是企业文化不可缺少的组成部分。
企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。
企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。
第三种“精神现象说”。
认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象。
它是以价值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。
这种提法把精神文化提高到更高的角度，企业文化就是一种精神现象。
第四种“群体意识说”。
这种学说认为，企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。
所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。
第五种“五因素说”。
美国的迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。
还有很多解释，看起来是杂乱无章，但是由此判断只有一个正确的解释，其余皆是错误观点却很难办到。
由于是站的角度不同，概括的方式不同，得出的定义也不尽相同。
第一种“总和说”描述了企业文化的范围，第二种“同心圆说”是概括了企业文化的组成，第三种“精神现象说”是重点突出企业文化的核心，第四种“群体意识说”指出员工是企业文化的载体，第五种“五因素说”则是形成企业文化的环境和要素。
尽管在文字描述上各有不同，在层次划分上各抒己见，但有一点是共同的，它们共同表达出企业文化的重要标志或者核心就是企业价值观。
看待一个企业文化的成功与失败，它的“优”“劣”“有”“无”就是要看企业的核心价值观，所体现于企业成员所共有的行为方式、信仰和价值观。
定义上的混乱和涵盖面过广，使管理者虽然要全力以赴的发展企业文化，但是很多管理者，甚至是企业文化的推广者实际对于企业文化的内涵和形成认识不足，以点盖面，走入一个误区。
二发展企业文化时认识中的几个误区
（1）企业文化可以脱离员工独立存在。
员工是企业文化的载体，企业文化难以在员工中体现出来不能算是真正的企业文化。
有这样一家上市公司致力于企业文化的建设，经常在报刊上见到它的各种经营理念。
对自己的员工却刻薄有加，不顾国家法规任意加重劳动强度，根本不讲员工的权益。
真正一接触到这个企业的员工，哪里能感受到企业文化，都是愤愤不平或顾及而言他。
假如企业的员工对于自己的企业是厌恶甚至是憎恨，那它还有何文化可言？
有一种“恶性”管理的模式，光名称就令人不寒而栗，可能采取这种管理能够产生最好的经济性和效率，但是企业光一味的追求经济和效率是不行的。
一位经济学家指出，奴隶制是人类所出现的所有体制中是最有效率和最经济的，可是奴隶却通过武装反抗，破坏生产工具，消极怠工等手段最终使奴隶制灭亡掉。
随着时代的进步，原始资本积累的残酷剥削见不到了，现在国际上大的集团几乎全是尽力给员工营造尊重、信任和家一般的感觉来留住人才，培养员工的向心力和凝聚力。
作为对成功经验的借鉴，国内的企业应该在管理中多加一些温情。
（2）企业文化可以脱离于企业而独立存在。
依据这种思想所制定的是不切合实际的企业文化，令企业的发展目标违背市场规律，使企业误入歧途。
例如，一家文件柜的生产厂家奋斗目标就是要生产世界上最好的文件柜，却生产经营走入困境，经营者无可奈何的找到营销专家质询，他诉苦道：
“我生产出最好最结实的文件柜，从四层楼摔下也不会损坏，可是就是没人买”，营销专家微微一笑反问道：
“有谁买了文件柜把它从四楼上扔下来呢？
”。
这家文件柜厂经营走入困境是受企业文化中对于质量不断进步的要求，而脱离了消费者的实际需求，依靠这样的企业文化，企业甚至难以生存下去。
（3）企业文化是靠宣传产生的。
建设企业文化的重要一点就是依靠宣传功能，但是单单依靠宣传建设企业文化就走入误区。
认为企业文化就是几个领导一合计制定的标语口号，甚至聘请专家加以指点使之念起来更加朗朗上口、铿锵有力，努力营造出企业文化的环境。
在公众面前树立企业文化的形象，使之成为广告的一种表现形式，把重点放到媒体来影响公众，让公众来认可它所制订出的企业文化。
对于内部员工更要使其感受到企业文化，进入企业就象进入标语的海洋，从厂部到班组，从办公楼到工作现场，到处都悬挂或张贴标语口号。
虽然这些口号看起来颜色鲜艳、赏心悦目，听起来激奋人心，但是这种理念是强加的，很难讲是是发自员工内心，严格讲这不是企业文化。
（4）企业文化就是员工的行为规范。
员工是统一身着企业的制服，清早排列成行，做做体操、喊喊口号，用铁的纪律和准军事化进行管理。
能否形成企业文化，是取决于员工对制度的真心拥护，假如这种做法令员工厌恶，企业就难以形成优秀的企业文化。
强化纪律不是形成企业文化的必要过程和手段。
康佳取消了统一的工衣，国外很多企业实行的是上班时间自由选择，甚至在微软的网页上有这样一句招聘广告语：
“你喜欢自由自在、手拿可乐、边听音乐的工作环境吗？
”随意的工作环境并不妨碍优秀的企业文化的形成。
（5）企业文化就是做好职工的思想工作，活跃职工的业余文化生活。
这种认为过于片面。
看到一些宣传企业文化的文章，描述企业为了形成企业文化投入重金，组织各项体育活动，形成自己的企业文化，为企业的发展增添了活力。
管理者把建设企业文化的重担交予工会，用工会组织职工、团结职工，丰富多彩的文体活动让职工的精神充满活力，在生活上问寒问暖，遇见困难就大家援助，让员工感受到组织的温暖。
这样的做法团结了员工，增强了凝聚力，对企业的发展很有帮助，应该是企业文化的一种表现形式。
但是文体活动的结果只是高员工的身体素质，改善员工的工作环境。
企业文化的中心是企业精神，它围绕着企业为之奋斗终生的目标所确立，在体育活动中员工树立的共同目标是什么？
要求在运动会上为企业争光的想法不太切合实际，除非自身是个体育组织，否则企业依靠文体活动来形成企业精神的目的难以达到。
由于脱离企业文化的核心——企业价值观，所以说不能讲这就是企业文化。
（6）企业文化是一些大企业的专利，我们中小企业用不着也没有能力发展。
有这种想法的企业不在少数。
这恰恰是这些企业永远只能是小企业，企业发展无力的根本原因。
发展企业文化并不在于钱多钱少，一些暴发户式的企业资金并不匮乏，但是缺少对企业文化执着的追求，企业没有形成一个核心价值观，同样难以形成企业文化。
另一些企业即使在艰辛创业阶段，条件虽然简陋，可也并不妨碍优秀的企业文化的形成，大企业集团正是由这样的充满着活力有着优秀企业文化的小企业发展起来的。
（7）企业文化就是企业的发展规划。
看到国内很多企业宣传自身的文化，总是有种似曾相识的感觉。
“艰苦创业”、“团结拼搏”、“顾客是上帝”、“市场是命”、“质量是血”等，既空洞又乏味，既没有自己的特色又贪大求全，企业文化内容写出来就是一个长篇大论。
企业文化内容涵盖各个方面反而使之难以形成核心，无法集中资源进行点的突破。
说到做不到，叫嚷久了员工的思想产生惰性，企业文化的形成更是遥遥无期。
企业在发展企业文化时的失误或企业价值观扭曲，在长期久远的过程中积累沉淀同样形成企业文化，但这种文化是阻碍企业发展的劣文化。
企业劣文化一旦形成就在最大限度的影响到管理方式。
由于企业劣文化对于企业管理模式具有依赖性，改变管理就要受到文化理念的冲突，就会形成强大的阻力。
三企业劣文化对企业的影响
管理不善所形成的企业文化是一种劣文化，对于企业管理的影响是负面的。
当管理中的漏洞长期存在或经营理念偏差的情况下，培养了一批非正常获利的利益集团，正是这个即得利益集团所控制企业的思维方式与员工的生存法则，我同样把它归纳为一种企业文化。
例如，安然的“压力锅”文化同样符合企业文化的特点，但是这种企业文化与正常健康的企业文化不同，它是一种劣文化。
在这种恶劣文化影响的环境下，员工的价值观受到扭曲，企业的发展走向歧途，即使这一切被掩饰在企业快速发展的光环下。
安然公司的倒闭震惊世界。
因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。
它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。
前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：
“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。
”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。
一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。
在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。
该公司的雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。
他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务。
从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”。
必然的结果是树倒猢狲散。
是安然公司恶劣畸形的企业文化把自己放置在火山口上，导致安然毁灭倒闭也不足为奇。
我要强调指出的是，这种恶劣的企业文化一旦形成，改造起来就非常困难。
在一些管理不善的企业，进行的改革措施受到的阻力是难以想象的。
除非把原有势力进行彻底的铲除，实行员工价值观的再造，否则正常的管理难以到位，企业文化也是“江山易改，本性难移”。
日本的企业管理者是一步一步从基层做起，到了经理级年龄普遍已经50多岁，才会被认为管理经验丰富比较称职。
现在国内恰恰相反，企业管理者更趋向年青化，主要目的就是要消除计划经济和无序管理在思想上根深蒂固的依赖和他们所接受的企业文化。
一个人价值观的改变非常困难，相比之下年青人更适合企业价值观的再造。
恶劣的企业文化使原本成功的管理者在这种环境下无功而返，先进管理手段不起效果，它所形成的阻力现在被人所重视。
企业之间的收购兼并开始注重企业文化的现状，看到企业文化的情况不好就宁可重新建设，也不愿收购一个烂摊子。
当乐百氏进退维谷之际，让娃哈哈接管的呼声很高，娃哈哈却最终放弃，因为经过审慎的分析，乐百氏那边有一万多人，它的资源对娃哈哈来说没有什么用，甚至是一种负担，娃哈哈投资几个亿上新的生产线比接管那些人要见效快的多。
同样，华润集团对要求其收购的啤酒企业，其中重要的一个条件就是要有良好的团队精神，即企业文化的一个表现形式，所倡导的团体精神、团队文化，其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。
四企业在发展企业文化中的要点
（1）发展企业文化的核心是真正做到“以人为本”
企业文化是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中，企业文化离开员工根本无法独立存在，“以人为本”是形成良好企业文化的基础。
拒调查，现在国际上成功的大企业不再以追求利润为唯一的目标，而是有着超越利润的社会目标，也就是说，“人的价值高于物的价值”。
卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。
应该尊重人的思想，在这个企业里，要能听到不同的声音，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击，这样才能让这个企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。
“员工是企业的主人”口号喊了许多年，但是在国有企业产权和所有权不明晰的情况下，这一点没能很好的贯彻。
现在来看国内企业，此项仍是企业文化发展中的软肋，很多企业的经营理念未真正做到以人为本。
本文进行着重指出，国际上成功的大企业无一例外的提倡“以人为本”，特举出几个国际知名企业的做法。
惠普文化常常被人称为“HPWay”（惠普之道）。
相信、尊重个人，尊重员工被放到首要位置。
摩托罗拉公司的企业价值观是，“尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据；贯彻普遍公认的——向员工提供均等发展机会的政策”。
摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。
（2）发展企业文化的基础是经营管理理念
A：
企业经营理念要以消费者为中心服务社会。
“以消费者为中心”，这句话大多数企业都能够感受到它对于企业的重要意义，失去消费者，企业就失去了生存的根本，是对企业经营的最根本的要求，是企业文化的基础。
社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。
卓越的公司总是把顾客满意原则作为企业价值观不可或缺的内容。
大家都想让消费者满意，只有采取尽量比别人做的更好的原则，才能有机会把自己的特色展现出来，形成以服务为中心的企业文化。
加入WTO后，国际大集团进入中国市场，国内企业一片惊呼“狼来了”。
作为老百姓看到“狼”却不恨不怕，反道有种亲切感。
国际大集团没有了剥削掠夺的形象，应尽的义务比许多国内的企业做的还要到位。
“以消费者为中心”中的消费者本意是指购买自己产品的人群，一些国际企业已经把“消费者”这个概念升华到全社会，它们认为，每个人都是消费者和潜在的消费者，经营的理念就是要服务全社会。
眼光的久远和胸怀的广大正是一个跨国集团获得成功的重要因素。
例如，宝洁公司。
宝洁公司除了通过优质的产品和周到的服务使消费者满意，更热心于公益事业。
每当中国出现需要捐助的事件，总能看到宝洁公司慷慨解囊，完全融入中国社会，尽力让中国消费者感动。
2000年美国轰炸中国大使馆，引发了一轮反美浪潮，在自发抵制美货的活动中，美国各大企业榜上有名，惟独不见宝洁公司。
B：
企业管理是形成良好企业文化的基础。
企业文化的形成没有捷径。
一些企业自身管理已经是混乱不堪，可还在大张旗鼓的宣传自身的企业文化，自认为企业文化建设获得成功，让人疑惑企业文化是建立在什么基础上，依我看就象空中楼阁一样，只是痴人癔语，绝对不可能实现的。
妄图先形成企业文化再改进管理的做法行不通，只有通过完善管理，一点一滴的凝聚、升华企业精神才为企业文化打好坚实的基础。
海尔就是通过这样的路一步一步的走过来的。
海尔认为（斜坡球体论）：
企业如同爬坡的一个球，受到自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。
以这一理念为依据，海尔集团创造了”OEC管理”即海尔模式。
（3）建设企业文化必须有一个共同的目标，曁建立共同愿景
美国著名的管理学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出企业“共同的愿景”，意思是说一个企业及其员工必须有一个共同为之奋斗的目标，这个目标可以作为核心凝聚力使员工团结起来共同努力追求。
在激烈的市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，是很难参与市场角逐的，更难于在竞争中求得发展。
企业作为一个利益共同体，所拥有的员工需要一个共同的目标，这个事业目标既是企业对员工的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。
通过对目标的努力，员工精神文化逐步形成，概括、总结、提炼精神力量而得到确立，它是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。
共同的价值观，共同的信念会使企业员工凝聚成一个整体，并在工作中遵守企业的行为准则和道德规范，为实现企业的经营目标而努力。
目标的确定要建立在对本企业发展战略思考的基础上，既具有特色，又比较实在。
围绕这一目标，培养企业全体人员所共有的价值观体系。
企业共有价值观的形成，是全体员工对企业所倡导的价值标准的认同过程。
其培育方法通常是领导者倡导、培植，并以各种传播方法灌输到员工中去，给员工指出成功之路，并在企业内部制定出遵循的标准，日积月累的逐步形成。
（4）建设企业文化离不开宣传，它需要导入CIS
企业形象识别体系（简称ＣＩＳ）已被国际社会视为二十一世纪企业发展的一种新战略和新动力。
CIS首先是通过理念识别（MI）来对企业精神进行塑造，它是企业识别系统（CIS）的核心和起点。
然后是企业对内、对外的行为活动（ＢＩ）将企业理念转化为企业行为的物化过程,企业理念需要通过企业的行为传播出去，才能使企业的形象得以树立。
而观念形态上的企业理念只有通过企业行为的实施，才能变成人们看得见摸的着的客观实在。
系统化的视觉识别设计（ＶＩ）把反映企业内在理念的标识转换成为企业员工和广大消费者能够接收的符号。
CIS塑造、完善和提升企业形象，强化市场竞争能力，通过整合把噪乱纷杂的声音精炼提纯，使企业原本模糊的特点鲜明的展现出来，企业经营理念贯穿其中，产生共性的意识形态，在逐步的积累发展的过程中达到形成企业文化的最终目的。
（5）发展企业文化要把握好时机
企业在发展企业文化中只能起到引导作用，把形成企业文化的各种条件、基础工作做好。
引导员工目标思想统一，逐步形成适合企业发展的企业精神。
企业文化是根据企业的状况和环境来发展的，一个企业不适应这个文化范畴，硬要强加之，会适得其反。
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