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管理学案例
管理学案例6（总10页）
6.组织
案例一:
斯隆的组织革命
1921年，被称为“现代组织之父”的美国通用汽车公司总裁斯隆为了提高公司的竞争力进行了组织机构的改革，提出了“集中政策、分散管理”的事业部制，这是一次管理体制的伟大变革，它是以组织机构形式固定下来的决策与执行的专门化的纵向分工。
分工，同时意味着分权，因此，这又是一次集权与分权之间的组织革命。
斯隆革命提高了组织效率，但也留下了没有回答的问题。
1、通用汽车公司的管理史，集权与分权的平衡
通用汽车公司的管理史，实际上是试图在不断变化发展的工业环境之中，设法在集权和分权这两个极端之间达成相互平衡的领导体制发展史。
通用汽车公司最初采用的是分权制。
杜兰特把许多小企业并入了通用汽车公司，并且允许它们的经营管理一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了。
这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。
每一个业务单位均可处置管理的现金，所有收入都存在本单位的帐户名下，并从那里支付一切开销。
公司没有直接收入，也没有实在的现金调拨程序。
它不能随便命令一个部门调出现金给另一个需要现金的部门。
如果公司需要用现金来支付股息、税款或其它费用，那么公司的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。
但是，各个单位均希望保持尽可能多的现金来满足自身的需要，而且它们的所有财会人员都非常精于拖延向上级汇报手头现金余额的伎俩。
因此，司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金，以此决定他能向这个部门索取的数额。
他得去找到这些部门的负责人，先讨论一些其他的一般问题，然后在谈话快结束时假装漫不经心地提起关于现金的话题。
他们永远会对他提出的索取数额表示吃惊，有时候还会试图抵制，借口拿不出如此巨额的现款。
分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行。
但是，它也能引起某种现实的危险，这些决策有可能只是根据某一特定工作部门自身的最佳利益作出的，而对公司整体上的最佳利益却未予以考虑。
由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，要使公司能以一个整体有效地作出全部现金的决策是件伤脑筋的事。
事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”了，通用汽车公司的组织科是一盘散沙。
后来，通用汽车公司不得不建立一个高度集权的现金管理体制，即以通用汽车公司的名义开立帐户，由总会计室负责控制，所有收入一律记入公司贷方，招兵买马有支出也都在公司名下的各户头上支付。
这样，各户头的主管会计之间便可以在全国范围内迅速而简便地调拨现金。
当一个单位急需现金时，就从另一个存有现金的单位调拨过去。
至于各地分公司收付金额上下限的规定，公司间结算手续的简化，以及现金预约计划的制定等业务，全部都在公司总会计室的控制之下。
集权方式有着指挥灵活和决策迅速等优点，但它同时给最高负责人背上了极为沉重的担子。
在许多决策上，这位最高负责人可能表现得像一位天才人物，然而在另一些决策上，他又可能是任意的、非理性的和迟钝的。
集权能建立起一系列的协调机制，如协调购置设备，统一广告宣传活动，监督设计和施工等。
但是如果不想让总部的管理人员窒息各部门的管理积极性，那么分权就显然又是必要的。
2、发动机事件与斯隆革命
通用汽车公司饱受分权之苦而采用了高度集权管理，然而随之而来的又是一大堆问题，20年代初关于引擎冷却问题的一场争论使该公司出现的裂痕，充分说明了这一点。
那时，通用汽车公司总部的研究部门搞出了一种革新型的风冷发动机，并且得到了当时董事长埃尔·杜邦的大力支持。
于是，总部决定在全公司范围内推广，硬性要求各分厂全部改型生产这种新式发动机。
然而，各生产单位的主管人员却对此表示抵制。
他们的理由是这一新型发动机尚未在生产和使用上得到检验。
斯隆自己没有足够的能力在技术上去考察这一新型发动机的优劣之处，但他从管理人员的角度进行了一番分析。
他得出的结论是公司的指挥中心如果强行要求下级管理部门执行改型的决定，而毫不顾及后者的抵触情绪，那么便无异于越俎代庖。
这种程度的集权管理显然是不合适的，也是根本不切实际的。
因此，他转而全力支持各生产单位的立场，并建议在公司的研究发展部下面组织一个特别机构，以这种新型发动机为基础，迅速研究与之配套的汽车。
这个建议被采纳了，而且实际进行的结果终于证明这种发动机在当时的技术条件下是很不实用的。
发动机事件引起了斯隆的思考，他认为高层管理的基本任务是给高级行政人员提供努力工作的动力和个人发展的机会。
所谓“动力”主要是通过优先购股权等办法给他们的工作以某种刺激性的补偿；而“机会”则指通过分权化的管理体制使他们得以充分发挥自己的聪明才智。
好的领导是建立在集权与分权的和谐一致的基础之上的。
为了在这两个极端中达成正确的结构平衡，斯隆提出了“集中政策，分散管理”的事业部制。
这是一次管理体制的伟大变革。
公司的最高层——董事会或总经理——负责企业大政方针的经营决策，而计划、组织、财务、销售等日常管理工作则由各事业部负责。
其实质是经营权和管理权的分开，即决策与执行的纵向分工，领导与管理的分离。
决策与执行的分离使组织决策和执行都更为有效，既保证了上层统一领导，又保证了下层根据自己的实际情况充分行使自主权，调动了下属执行者的积极性，也使决策能够更有效地付诸实施。
这种新的管理体制使通用汽车公司超过当时最大的福特汽车公司而跃居汽车工业之首。
3、斯隆没有解决的问题
斯隆革命提出的“集中政策，分散管理”的企业事业部制实现了决策与执行的分离，大大提高了组织工作效率，因而被世界各国大公司所采用。
哈佛大学企业史教授钱德勒说：
“一项制度在这样短的时间内就变得这样重要，这样广泛，这在世界历史上是少有的”。
但是，斯隆的企业事业部制不能保证决策科学化，不能保证组织的长治久安，因为它贯彻的是决策和执行两权分离，而不是决策、执行和监督三权分离。
决策与执行的分离是决策科学化和权力制衡的一个充分条件，但是，只有决策和执行的分离却不足以建立一套自我调节与反馈的机制。
决策正确，效能显著，自然皆大欢喜，但决策错误，“一着不慎，满盘皆输”的事并不少见。
而因为缺少第三种权力即监督权，决策权与执行权又很可能貌似分离，实质上合二为一，二位一体。
如何保障决策科学化和组织的长治久安，这是斯隆没有回答的问题，但又是现代组织迫切要求解决的问题。
讨论:
1、通用汽车公司碰到的一系列问题是由于什么原因造成的？
2、你认为通用汽车公司应采用什么方法解决这些问题？
案例二：
变化中的管理实践
当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。
大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。
但许多昨天的“明星”已经消失。
下表是对60年代和90年代各行业的高绩效组织进行的对比。
行业60年代的“明星”90年代的“明星”
航空
汽车
广播
计算机
金融服务
百货零售
专卖零售
医疗服务
钢铁
电讯潘安公司
通用汽车公司
哥伦比亚广播网（CBS）
国际商用机器公司
梅里尔—林奇公司
西尔斯公司
梅西公司
马萨诸寒综合医院
美国钢铁公司
美国电话电报公司西南航空公司
丰田汽车公司
有线新闻网（CNN）
戴尔计算机公司
查尔期—施瓦布公司
沃尔玛公司
利米蒂德公司
快克诊疗院
纳科公司
金属陶瓷信息中心
90年代的“明星”有什么共同的结构特征？
那就是精干、快速和灵活。
具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。
大的并不注定是低效率的。
像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司、利米蒂德公司（TheLimited）和微软公司已经在设计将大规模和灵活性协调起来。
但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。
很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经刘，所以能自动地进行低成本的生产。
以钢铁行业为例，纳科（Nucor）公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司（U.S.Steedl）和作伯利恒（Bethlehem）钢铁公司等大工厂的效率高出20%～60%。
管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。
例如，丰田汽车公司在首席执行官与工厂之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福特汽车公司也有17个层次。
纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。
管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置/指导组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。
在生产黑白和彩色胶片的伊期曼—柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。
这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。
监视流程的是一个25人组成的领导小组。
流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。
在活动过程单位内，大多数员工都以半自治的团队方式开展工作。
讨论：
1、你认为90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因？
2、你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业？
案例三、海尔文化
海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2002年，实现全球营业额723亿元，实现海外营业额10亿美元。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。
营销网点58800个，服务网点11976个。
在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家人连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三个一体”的本土化目标。
海外13个工厂全线运营。
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔树立起本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
海尔在海外美誉日渐扩大：
据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。
2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。
1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。
2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年度人物”评选活动中，张瑞敏成为惟一获此殊荣的企业家。
海尔的发展主题是创新、速度；海尔的目标是进入世界500强，成为世界名牌。
从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。
是什么让海尔冲险破隘、创造出一个个骄人业绩?
是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工、创新不止的海尔文化，成为海尔创造奇迹的强大动力。
走进海尔，给人的第一印象是文化广场，方正高大的14层中心大楼周围是一片开阔的花园式广场，由乾泉环绕，喻指公司思方行圆的文化以及自强不息、厚德载物的精神内涵。
乾泉之上是一艘启帆的船，海尔公司的吉祥物海尔兄弟正团结协作驾船预发。
海尔集团是将无言的建筑作为文化建设和形象宣传重要部分的。
在海尔的园区，醒目处张贴着有海尔精神“敬业报国，追求卓越”和海尔作风“迅速反应、马上行动”的标语。
海尔企业文化中心负责把这些管理概念注入新生企业，培养人们学会遵章守纪和企业管理。
海尔的第一家新建企业都是企业文化率先而行。
海尔文化激活休克鱼的事实，引起了世界的关注，编入了美国哈佛大学MBA班“企业文化与企业发展”的案例教材。
在海尔集团办公大楼的楼顶，朝它的内侧俯视，6条长幅从顶部直贯到底，成为一道别致的风景线。
6条长幅几乎条条是讲创新。
比如：
“创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁”，“创新的目标就是创造有价值的定单”，“创新的途径就是创造性地模仿和借鉴”，海尔文化不仅有这些标新立异且又鲜活的提法，而且还让海尔文化作为一种精神在每个海尔人身上闪光。
海尔人要做到“把别人视为绝对办不到的事办成”，“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”。
在海尔，自动加班加点已成为员工的自觉行动，凡大小事无不体现。
人们只要踏进海尔的门，就会感到一种彬彬有礼的，紧张和谐、健康向上的气氛。
向门卫打听某个部门，门卫礼貌的伸出标准手势进行指导。
司机接送客人，规定好时间，一分钟不误，司机带着白手套，站在车门旁，将客人让上车，关好车门后转身到驾驶室。
无论是办公楼内还是生产车间，地面门窗净得发亮，机器设备一尘不染。
员工清一色淡蓝海尔服，见面轻声示意，工作岗位上的员工聚精会神。
海尔的文化和理念，通过各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中。
在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。
“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。
在海尔创立16周年纪念日，6位普通员工被授予“海乐员工参与企业文化建设功臣”称号。
他们因为自己创作的解释海乐理念的精彩漫画而获奖，笔墨间体现的是员工们对海尔价值观的认同。
日本神户大学教授吉原英树先生来海尔后，一边欣赏这些漫画一边赞叹：
“这是一个创举”。
在海尔，人们最强烈的感受是海尔员工对企业文化的认同感，是物质文化、制度文化和精神文明辐射的智慧光芒。
在海尔，员工人手一本巴掌大的《海尔企业文化手册》，总共30页，不足5000字，精致得特别，精致得可爱，这就是海尔文化的“圣经”。
全书共分三部分，内容主要有海尔精神、海尔理念、海尔战略、管理制度、道德规范等。
从当年创中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界500强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。
仔细读一读这本充满着时代内涵的海尔“全书”，可以体味到东方文化的亲情与和睦，也能体味出其中融进的西方先进管理体经验与思想。
但要更好地解读海尔文化的真谛，还需深入到其脚踏实地的实践活动。
1、砸出来的质量意识
1984年是海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂否极泰来的年头。
这一年，先是接连换了3任厂长，企业仍每况愈下，直至亏损147万元，资不抵债。
工人拿不到工资，人心涣散。
到年底，上级主管部门派35岁的张瑞敏来任厂长。
到厂不久，张瑞敏从一封用户来信中发现，近期生产的冰箱存在质量问题，经检查，仓库里还有这样的冰箱76台。
张瑞敏召集全体职工查看这76台冰箱，确认了各台的生产人员后，提来一把重磅大锤，要求谁生产的谁来砸。
职工们流着泪把76台冰箱砸掉了，张瑞敏和总工程师杨绵绵承担责任，扣了自己的工资。
这一天，张瑞敏宣讲了一个观念：
有缺陷的产品就是废品!
优秀的产品是由优秀的员工创造出来的。
对于当时的企业来讲，树立起这个观念等于跳过了生死线。
因为在20世纪80年代我们许多行业的产品还分一、二、三等品、等外品，只要生产出来，就能出厂。
也正因为在质量上留有“后路”的这样一个观念和习惯，使职工丧失了追求高质量高标准的意识。
这一锤，砸醒了全体员工，彻底摧毁了员工们“产品有点质量问题没有什么大不了的”的思想意识，砸掉了“二等品”观念，树立起海尔人“重质量，创名牌”的新观念：
“要么不干，要干就干最好的”。
“只要市场上有比海尔冰箱更好的产品，我们就一定要超过他”。
“质量是企业的生命线”。
围绕创名牌的理念，在生产工艺上，海尔人对产品提出了“高标准、精细化、零缺陷”的口号。
冰箱从进入装配线伊始，就立即罩上布套，以避免灰尘或相互碰撞：
在车间里没有“不良品率”，带有任何微小缺陷的冰箱，不仅报废，并且公布操作者姓名，以示警惕。
由于这一口号的推行，使每一台冰箱都成为完美无缺的精品。
在国际上，产品相继获得美国UL、德国VDE、加拿大CAS、澳大利亚SAA、中东SAA等10余项国际认证，在德国超级市场上，海尔冰箱比德国同类产品价格高出100马克。
海尔一贯向员工灌输以100%的质量吸引顾客，如今“高标准、精细化、零缺陷”无论对国门内还国门外的海尔人，都已成为一种自觉的追求。
刚刚接受完系统的产品知识培训后的巴基斯坦海尔人斯德瓦物·犹拉，开始走进洗衣机事业部生产车间实习。
她说：
“我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序有问题决不放到下一道工序!
回巴基斯坦后，我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准！
”犹拉在实习岗位上不仅操作到位，而且还认真地对手中的每个零件进行自检。
有一次，她忽然停下操作，把手中的一枚有瑕疵的螺丝钉拿给师傅看：
“这枚螺丝钉是不合格的，不能用!
如果用上了，一定会影响产品的质量!
”
“高标准、精细化、零缺陷”不仅仅体现在生产制造环节，而且同样体现在服务环节。
张瑞敏总裁要求他的每一个海尔人真正有一种“急顾客所急，想顾客所想”的精神，率先提出并严格执行海尔的星级服务标准，即：
一个结果：
顾客满意。
两个理念：
带走用户的烦恼——烦恼到零，留下海尔的真诚一—真诚到永远。
三个控制：
服务不满意率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一。
服务不满意率小于十万分之一。
四个不漏：
一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地将降处理结果反映到设计生产部门，一个不漏地进行跟踪服务和信息搜集。
在内蒙古，—位用户家中失火，刚刚购买的海尔冰箱被烧坏，打电报向海尔求援时，这位用户由于焦急忘了写姓名和详细地址，海尔凭借完整的计算机服务网络迅速地从用户档案中查找清楚，并派专人、专车奔赴塞外高原，穿过当地人都很少走的雨后沼泽之路，仅用4天时间赶到，并修好了冰箱；在广东潮州，用户陈志义写给海尔的求购信不到7天，—台崭新的玛格丽特洗衣机从青岛空运到广州，再从广州海丰转运，途中因租用的车辆手续不全被扣,海尔营销人员毛宗良在摄氏38度的烈日高温下背起75公斤重的洗衣机，步行两公里按时抵达用户住地，及时进行了安装调试。
桩桩件件小事，构成了海尔的高品质品牌形象，全国各地消费者赞扬：
买海尔产品放心!
2、独创的OEC管理模式
张瑞敏提出过这样一个理论：
企业就像置于斜坡上的圆球,要向上发展，需要动力，动力来源于差距；要防止向下滑坡，需要止动力，止动力来源于企业的基础管理。
以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”即海尔模式。
OEC是英文OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR的缩写,意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制，其核心思想就是“事事有人管，人人都管事,管事凭效果，管人凭考核。
”用一句话来概括就是：
“日事日华，日清日高”。
理论是抽象和枯燥的，但现场人的活动却是生动和形象的。
走进海尔电冰箱服从有限企业，你会发观一个惹人注目的现象：
每条道路、每块花坛草坪旁都挂着“负责人XX检查人XX”并注明日期的牌子，这现象到了车间就更普遍了，电梯、消防器材、每台设备甚至每场窗玻璃上都张贴或悬挂着同样的纸牌。
在车间入口处和作业区显眼的地方，印着一对特别显眼的绿色大脚印，这就是海尔现场管理的“6S大脚印”。
站在6S脚印往前方一看，视线正对着高悬的一块大牌子，上面写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”几个大字，这就是“6S”的内容。
6S脚印旨在提醒上下岗的员工其责任区是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”及其它工作指标完成情况。
班前会班长站在脚印上讲评昨日“6S”工作和当日要求，并且要将昨日“6S”较并员工站在脚印上检讨自己的工作。
在总装车间，另一场新颖醒目的牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下都贴着绿色或黄色的圆圈。
质量部部长周云杰介绍：
这是海尔在工作上实行的“绿色工作认证”。
名字厂面的绿色说明这个工位处于正常状态，而黄色圆圈则说明工作有偏差，要尽快纠偏。
如果员工名字下边出现了红色圆圈，说明工作质量离标准差距很大，要下岗整顿，收入当然也受到影响。
据介绍，自实行绿色工作认证以来，还没有一个员工的名字下面出现红色。
在海尔，你随时都可以听到“日清”这个词，无论是工人还是科室干部，都把“日清”挂在嘴上。
工人持有“三E卡”（即英文everyone,everyday,everything），每个中工干完了当天的工作，必须填写这张卡牌，填完之后，他的收入就跟这张卡牌直接挂钩。
这张日清卡，把整个的工作大目标落实到每个人头上，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。
每个车间都设有“车间日清栏”，每天的质量、劳动纪律、工艺文明生产、设备物耗的情况在栏内一览无遗，一清二楚，质量状况在日清单上每两小时公布一次。
不仅如此，海尔还把以往生产过程中出现过的所有问题，整理分析汇编成册，针对每一位缺陷，明确规定了自、互、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。
对此，海尔的员工们也经历了从不适应到适应的过程。
有这样一个小故事：
1992年11月23日，一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温控器螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查的工人对质检员出言不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签处罚时，遭到了这位工人一拳。
最终厂方对这位工人通报批评并将其降为临时工。
制度就这样坚持下来。
后来工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。
所以张瑞敏说：
“重要的是一丝不苟的坚持，坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员：
工的自觉追求。
”
不仅如此，海尔的每位管理人员和工人在“日清”的基础上还自觉地每日寻找差距，不断的否定自我，坚持每天提高百分之一，从而使企业在坡上不断上升。
如今，OEC管理已成为海尔人的自觉行动。
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗农机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可。
但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：
当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢!
于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
3、赛马出人才的用人理念
海尔集团在发现和使用人才方面的理念是：
“人人是人才”、“赛马不相马”。
在这一理念的基础上，海尔集团建立了一整套完善的人才培养、使用制度。
这是一个有利于每个人最大限度地发挥自己特长的机制，使每个人都能在这个企业里找到适合于发展自己价值的位置。
张瑞敏说：
“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
”海尔坚持竞争上岗的办法选择人才，在“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。
每月由干部部门公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自己的能力、特长选择岗位参加竞聘，经过严格的笔试、面试，使人尽其才，才尽其用。
这样，一批好学上进、有实践经验的一线工人走上了管理岗位，一批年轻的大学毕业生经过其层锻炼走上了领导岗位。
竞争上来的年轻管理人员，普通有一种自豪感、紧迫感。
技术开发中心主任、31岁的马国军10多年来为企业发明了200多项专利，在新产品开发中发挥了很大作用，他举例说，每当他提出或设计出一种新包装图样，不过两三天，从海尔发出的卡车上，就满载着这种包装的产品，几十万、几十万地走向全国、甚至世界市场，你说我那时是什么心情!
在海尔集团各部门，都能听到年轻人这样感慨：
跟我们同届同学相比，我的见识大得多，干事情的层次高得多。
当然，也累
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