汽车行业间的并购案例解析.docx
《汽车行业间的并购案例解析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汽车行业间的并购案例解析.docx（39页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析
中国与外国汽车行业间的并购案例
一、上汽收购双龙：
1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：
主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：
2004年10月
收购金额：
5亿美元
收购资产：
双龙汽车48.9%的股权
现状：
在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：
失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：
宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况
1、背景资料：
韩国双龙汽车公司历史
双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚（DONG-A）汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场（当时韩国人均收入超过1万美元），公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
1994年，双龙就在ChongWon（昌原）发动机厂生产奔驰发动机。
同年，推出新概念轻型商务车“ISTANA”，马来语意为“飞驰的宫殿”。
双龙又随后于1996年推出NewKorando。
双龙公司的顶级轿车主席（CHAIRMAN）于1997年推出，双龙开始进入高档车市场。
1997年，亚洲金融危机爆发，使韩元贬值近一半，到期债务共计17兆亿韩元（约合13.5亿美元），使双龙资金链发生断裂。
为偿还债务，双龙汽车不得不大量出售资产，如双龙商用车生产设备以600万美元的价格卖给上海汇众汽车有限公司。
明年双龙的轻型商务用车MB100（ISTANA）将在汇众汽车公司生产，车标也将换用汇众的标志。
2001年，双龙汽车销售量达到12.6万辆，同比增长8%，但其债务已达到30兆亿韩元（约合23亿美元），而双龙的资产仅有20兆亿韩元（约合15.3亿美元）。
即使是在这种情况下，2001年双龙豪华SUV型“雷斯特”（REXTON）全面登场，2002年雷斯特的销量是822台。
同年双龙又在本土首次推出了SUT运动休闲卡车“MUSSOSPORTS”。
2003年11月份，历时两年开发完成的双龙新款“主席”在深圳登陆，开始了在内地的销售。
双龙汽车公司拥有员工7400多名，同时具有年产21万辆汽车的生产能力，目前处于破产监管之下。
根据朝兴银行和其他主要债权人达成的协议，双龙汽车公司的运营将持续到2003年11月。
双龙目前在海外已经和92个独立的经销商签订了销售代理合同，代理商的分布有12家在西欧，8家在东欧，25家在中东和非洲，19家在拉丁美洲，还有28家亚太地区代理（包括5家中国地区总代理）。
另外，双龙还拥有9个KD组装厂，1个在中东，5个在亚太地区。
2、上汽集团简介
上海汽车工业（集团）总公司（以下简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，2003年上汽集团以合并销售收入117亿美元成功跻身世界500强行列，整车销量达78.2万辆，其中主导产品轿车销量达到59.7万辆，提前两年达到了十五计划确定的主要目标。
通过多年发展，上汽集团形成了SAIC价值观。
SAIC既是上汽集团的英文缩写，也是上汽集团的价值观（即：
S-Satisfactionfromcustomer，满足用户需求；A-Advantagethroughinnovation，提高创新能力；I-Internationalizationinoperating，集成全球资源；C-Concentrationonpeople，崇尚人本管理）。
同时，上汽集团还提出了与价值观相匹配的集团“四大工程”（即：
用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程）。
上海汽车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献
上海汽车工业集团总公司下属主要企业
上海汽车集团（北京）有限公司
上海国际汽车城发展有限公司
上海汽车工业开发发展公司
上海汽车资产经营有限公司
通过多年发展，上汽集团形成了SAIC价值观。
SAIC既是上汽集团的英文缩写，也是上汽集团的价值观（即：
S-Satisfactionfromcustomer，满足用户需求；A-Advantagethroughinnovation，提高创新能力；I-Internationalizationinoperating，集成全球资源；C-Concentrationonpeople，崇尚人本管理）。
同时，上汽集团还提出了与价值观相匹配的集团“四大工程”（即：
用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程）。
上海汽车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献。
上汽集团概况：
上海汽车工业（集团）总公司（以下简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，2003年上汽集团以合并销售收入117亿美元成功跻身世界500强行列，整车销量达78.2万辆，其中主导产品轿车销量达到59.7万辆，提前两年达到了十五计划确定的主要目标。
通过多年发展，上汽集团形成了SAIC价值观。
SAIC既是上汽集团的英文缩写，也是上汽集团的价值观（即：
S-Satisfactionfromcustomer，满足用户需求；A-Advantagethroughinnovation，提高创新能力；I-Internationalizationinoperating，集成全球资源；C-Concentrationonpeople，崇尚人本管理）。
同时，上汽集团还提出了与价值观相匹配的集团“四大工程”（即：
用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程）。
上海汽车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献。
上海汽车工业集团总公司下属主要企业
上海汽车集团（北京）有限公司
上海国际汽车城发展有限公司
上海汽车工业开发发展公司
上海汽车资产经营有限公司
上海汽车报社
上海汽车工业活动中心
上海紫云宾馆
深圳市上汽南方实业有限公司
上海汽车电器总厂
上海汽车铸造总厂
上海合众汽车零部件公司
上海汽车制动器公司
上海汽车有色铸造总厂
上海离合器总厂
上海客车制造有限公司
上汽集团股份简介
上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团股份”）成立于2004年11月29日，注册资本257.6亿元。
它集成了上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）旗下与汽车产业链紧密相关的汽车主营业务、汽车产业链上的各个环节以及对未来持续发展起关键作用的产业。
今后，上汽集团股份将围绕成本、技术、人才和机制加强管理与创新，做大国内国外两块市场，将上汽集团股份建设成主业突出、核心能力强、具有国际竞争力的现代化汽车企业。
领导班子：
董事长：
胡茂元
总裁：
陈虹
副总裁：
沈建华
陈志鑫
肖国普
上汽集团股份有限公司下属主要企业：
上海大众汽车有限公司
上海上汽大众汽车销售有限公司
上海通用汽车有限公司
上海通用东岳汽车有限公司
上海通用东岳动力总成有限公司
上海通用北盛汽车有限公司
上汽通用五菱汽车股份有限公司
上海申沃客车有限公司
上海幸福摩托车总厂
上海拖拉机内燃机公司
上海纽荷兰农业机械有限公司
上海彭浦机器厂有限公司
上海汽车股份有限公司
（含：
上汽股份仪征汽车分公司
上汽股份汽齿总厂
中国弹簧厂
上海粉末冶金厂
上海汽车配件厂）
上海汇众汽车制造有限公司
延锋伟世通汽车饰件系统有限公司
上海三电贝洱汽车空调有限公司
上海纳铁福传动轴有限公司
上海萨克斯动力总成部件系统有限公司
上海小糸车灯有限公司
上海汽车制动系统有限公司
上海采埃孚转向机有限公司
上海实业交通电器有限公司
联合汽车电子有限公司
上海法雷奥汽车电器系统有限公司
上海申雅密封件有限公司
上海皮尔博格有色零部件有限公司
上海科尔本施密特活塞有限公司
上海乾通汽车附件有限公司
上海圣德曼铸造有限公司
上海汽车锻造总厂
上海联谊汽车拖拉机工贸有限公司
华东泰克西汽车铸造有限公司
大众汽车变速器（上海）有限公司
上海上汽汽车模具应用技术有限公司
上海荻原模具有限公司
泛亚汽车技术中心有限公司
上海内燃机研究所
上海燃料电池汽车动力系统有限公司
上海汽车集团财务有限责任公司
上海汽车进出口有限公司
上海汽车工业销售总公司
上海汽车信息产业投资有限公司
上海汽车工业香港有限公司
上汽北美公司
上汽集团日本有限公司
上汽欧洲有限公司
*上汽汽车工程研究院
*上海汽车工业培训中心
（注：
标*号为上汽集团股份分支机构）
（二）收购目的：
一是通过区域性兼并，尝试构筑全球经营体系；二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。
双龙汽车公司具有技术和研发的优势，上汽集团拥有资金和市场的优势。
上汽集团收购双龙汽车公司部分股权，是中韩两国企业实行优势互补、资源互补的举动。
双龙汽车希望通过同外国商业伙伴建立战略同盟关系来进入国外市场，并借此获得一笔资本投资来达到升级现有产品、开发新品的目的。
考虑到中国汽车市场的需求结构同韩国差别较小，且中国消费者的购买潜力极大，双龙便将目光锁定在了中国的企业。
上汽集团开此先河，首先可以迅速提升技术，加快实现自主品牌汽车生产的步伐，其次可以利用双龙品牌开始尝试开拓国际市场。
（三）收购协议
汽集团将获得双龙汽车48.92％的股权，并将保留双龙现有的管理层和员工，以及在韩国的工厂。
上汽集团还承诺今后几年将对双龙投资不少于10亿美元，以扩展产品线。
而双龙汽车也会把一些核心技术如发动机制造技术等转让给上汽集团。
在上汽并购双龙的过程中，双龙的工会一度采取强硬的抵触态度，但现在这一问题在协议中已基本解决。
上汽集团今后还会通过其它形式，再获得部分双龙的股权，最终达到控股的目的。
（四）收购结果分析
上汽收购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。
实际上，双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，比如双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。
另一方面低估了收购后整合的难度，比如韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的优越感，韩国公会的强势力量等）。
双龙生产每辆汽车的人工费达600万韩元（约合人民币30000元），占汽车价格的20%以上，是业界平均水平的两倍。
在这种成本结构下，面临金融危机带来的经济衰退，只有采取减员增效的方法救双龙，但是双龙工会的强硬态度使得双龙获救的机会几乎等于零。
只要对方让步，上汽还有机会拯救双龙，但也可能是投入了更多资金打了水漂。
双龙工会的完全不合作态度使得这种风险看上去非常大。
我认为，双龙事件应上升到政府高度，由两国政府合作，给出妥当的让上汽与双龙工会都能接受的解决办法，上汽可以在事件平息后，逐步出售在双龙的权益撤出，尽量减少损失。
（五）上汽收购双龙被证明是彻底失败的，五年内起决定性的时间点是哪些？
每次错误的举措导致了怎样的后果才一步一步走向失败的？
上汽之前就并购了双龙的两条生产线，但在与双龙进行整合时，还是出现了很多常见的问题，说明此前的合作还不够深入，双方对于对方的理解比较表面化。
中国企业海外收购的失败很多都是收购后整合阶段的管理不善导致的。
上汽在收购后一年就换帅，免去代理理事长社长苏镇琯所有职务，由崔馨铎任代理社长，引起当时双龙工会的人事调整的担忧。
在上汽与双龙的商业文化还未能获得有效融合而且没有实际控制被收购企业的管理权的时候，上汽这种做法在一定程度上是相当激进和欠考虑的。
企业在并购之后会有一个管理混乱、业绩下滑的阶段，这是正常现象，如果将责任全部归结到某个人头上，是不合理的。
即使换帅是必要的，也应该选择合适的时机，这个举动为以后双方的矛盾埋下了伏笔。
而上汽双龙之间矛盾的最直接的导火索是2006年8月11日上汽宣布聘用通用（中国）前董事长兼首席执行官墨斐为上汽双龙代表理事，替换蒋志伟进驻双龙。
墨斐上任提出的解聘550名工人的“结构调整方案”直接引起双龙工会与上汽之间的矛盾。
引起双龙工会“玉碎罢工”。
虽然最终以双方让步而和解，但是20天的罢工让双龙汽车已减产1.6万辆左右，损失约30亿人民币，这个数字可不是个小数目。
双方和解后2007年实现了盈利，可能如果没有金融危机的话，双方已经出现了文化协同效应，以后的路会牵手走得很好。
但是很不幸的是他们遇到了历史上前所未有的金融危机。
遇到危机的时候可以说上汽是想和双龙并肩作战抵御危机的，裁员减少成本是个好办法，但是双龙工会却不依不挠，强势的工会抵制上汽对双龙进行裁员，上汽就无法实现低成本运作，不低成本运作亏损就会越来越多，资方为自己考虑需要裁员，而工会代表的雇员又要维护自己的权益抵制裁员，导致双方的合作无法继续。
而矛盾日益激烈，各方面大家都无法承受了，双方也合作不下去了。
因此，在经济危机这个外部因素的影响下上汽收购双龙以失败而告终。
二、南汽收购罗孚：
（一）收购概况：
享誉全球上百年的英国MG-ROVER汽车公司因为经营不善宣布破产,中国的南京汽车集团当天成功竞购了英国“百年老厂”罗孚汽车公司和其发动机生产分部，从而结束了历时多时的罗孚竞购战
英国政府和罗孚公司方面都认为，南汽的竞购成功为罗孚的数千名下岗员工“重新上岗”和该公司在伯明翰的长桥工厂恢复生产带来了希望。
去年6月，上汽与濒临绝境的罗孚签订了意向性的合作协议，后因罗孚财务等状况太差，今年4月双方谈判破裂，罗孚不得不宣布破产。
在罗孚破产前，上汽斥资6700万英镑获得了罗孚75、25两款轿车和全系列发动机的知识产权
根据汽车产业“十一五规划”课题组的报告，2004年全国汽车总产量的40.5%是国外品牌，其中在人、财、物集中的产业核心——乘用车产品中，81.6%是国外品牌。
而今年前7个月，一汽生产国外品牌乘用车达到27万台、东风23万台、北汽14万台、长安9万台、上汽近31万台。
五个大集团的国外品牌就占去当期全部乘用车产量的53%。
一方面，向这些大企业集中就意味着更多被重组的企业有权拿到外资给予的产品线；而另一方面，国内汽车产业向中央企业集中之后，外资掌握的乘用车核心利益也借机进一步扩大和集中。
外资的品牌效应会更大，对销售渠道的控制会更强。
（二）企业概况：
南汽集团简介
南京汽车集团有限公司是我国特大型汽车骨干生产企业。
发展历史可追溯到1947年。
1958年成功制造出我国第一辆轻型载货汽车，国家命名为跃进牌汽车，同时批准成立南京汽车制造厂。
1995年经国家经贸委同意更名为跃进汽车集团公司。
2003年由跃进汽车集团公司等5家公司共同出资重组的南京汽车集团有限公司挂牌成立。
南汽现有资产总额超过120亿元。
目前拥有四个整车生产企业，即南汽跃进、南京菲亚特、南京依维柯、南汽新雅途，生产跃进、依维柯、菲亚特、新雅途四大品牌系列400多个品种汽车，年综合生产能力20多万辆。
除整车企业外，南汽还拥有铸、锻、装备和一批汽车零部件企业，以及技术中心和国家级汽车质量监督检验鉴定试验所。
十一五期间，我国汽车工业的发展将迎来一个全新的历史时期。
在江苏省和南京市党委、政府的正确领导和大力支持下，南汽自2005年开始，对集团进行了大刀阔斧的改革，确立了板块化结构的管理模式，理顺管理体制，激活管理机制，提出了“效益南汽、数字南汽、文化南汽、和谐南汽”的现代化建设目标。
本着共同的价值认同和战略需求，南汽集团正与意大利合作伙伴从战略的高度出发，着眼于未来更长远、更深入的、全方位的合作与发展，共同开创一个更为美好的未来。
与此同时，南汽积极实施“走出去”战略，于2005年7月22日成功竞购了英国拥有百年历史的MGR公司及其动力总成公司的资产。
南汽集团充分利用各种优势资源，打造自主品牌，依靠高起点、国际化的发展战略，重点突破、跨越发展与自主创新相结合，走出有南汽特色的自主创新之路。
多年来，南汽一贯奉行“质量第一，用户第一，服务第一”的宗旨，发扬“创业、创新、创优、创名牌”的企业精神，不断超越，不断追求，为建成具有更强竞争力的企业集团而不懈努力。
罗孚公司
罗孚公司创立于1877年,7年后率先推出安全型自行车,当时的广告语“罗孚让世界充满时尚”激发了众多消费者的购买。
1904年世界上第一辆拥有中央底盘的8马力汽车在罗孚公司诞生。
1919年,改进后的12型车推出,不久被称为14型车投入市场。
同年罗孚购买了由Ariel公司设计的小型汽车,即日后的“罗孚8”,其曾以145英镑的低价抢占了大部分市场。
“罗孚9”1924年被推出,四年后,新型“罗孚9”取代了平凡的10/25型车。
资本主义经济危机过后，1933年至1939年罗孚公司的年产量从5000辆增至11000辆汽车,年生产能力达到了1.1万辆,纯利润猛增到20万英镑。
1936年罗孚在伯明翰的AcocksGreen和Solihull建立工厂,考文垂的老厂逐渐被Solihull取代。
1948年,罗孚推出了成功的1.6升四缸“60”和2.1升六缸“75”,即经典的P3车系。
同年,第一款4×4越野车型陆虎（LandRover）推出。
次年罗孚展示了全新六缸技术的P4,并赢得了“独眼龙”的昵称。
但P4的真正成功已为期不远,当其隔栅改回传统造型后,英国人对它的热爱也与日俱增。
P4总共制造了13万辆。
真正为罗孚奠定声望和品牌的是1958年推出的P5型豪华轿车,配备罗孚经典的3.0升六缸发动机。
P5开始作为英国皇室、首相及罗马梵蒂冈所钟爱的坐驾,甚至女王也选其作为私人驾乘,罗孚开始和劳斯莱斯等名车并驾齐驱。
1963年,罗孚开始研制P62000,这是一款紧凑运动型行政车。
此后V83500的推出让罗孚彻底进入到超级豪华车的行列。
罗孚公司先被卡车制造商利兰公司收购（1966年）,在1968年英国汽车公司联手美洲豹、利兰成立利兰汽车集团后,罗孚与凯旋、美洲豹合并为专业高端汽车制造厂。
罗孚P8比前辈更加豪奢,但因为与美洲豹XJ6产品冲突,命中注定不能长久。
面临同样境遇的是P6BS跑车,其甚至都没有被放到生产线上。
公司于是调整战略,1970年成功推出RangeRover（揽胜）,“陆虎”得以确认在四轮驱动车中的豪华地位。
1975年利兰集团被收为国有,8年后奇迹般地出现盈利,但好景不长,1986年的赤字高达25.5亿英镑。
此后包括美洲豹在内的许多子公司被出售。
1988年利兰集团被英国航空公司买下，次年利兰正式更名为罗孚（ROVER）集团。
在被英国航空经营六年后，罗孚又被德国宝马公司接管。
当时集团的产品分为越野车、轿车和MG跑车三类。
“罗孚75”是宝马接管罗孚后的第一辆全新系列车型，“75”型车的生产被放在牛津工厂，并于1999年6月开始销售。
接着公司又推出了罗孚25和45型。
宝马公司同样管理了罗孚六年，2000年3月福特汽车公司向宝马集团支付30亿欧元，以购买其旗下陆虎越野车系，包括揽胜、发现者、自由人、卫士，同时新的MG-Rover集团成立，罗孚终于可以作为一家英国公司而独立经营。
目前，MG－Rover集团在长桥的生产线上生产Rover25、45、75、75Tourer车型以及MGZR、ZS、ZT、ZT-T和英国最畅销的MGTF跑车。
2003年，罗孚开始投产新的CityRover车型。
2004年，罗孚准备庆祝自己的百年华诞。
罗孚并购案的“南汽逻辑
南汽集团以黑马的姿态，如愿购得英国罗孚公司。
不过，南汽赢得竞购仅三天，就爆出拟出售罗孚公司多数股权的消息。
南汽为何收购大单还没捂热，就忙不迭地出售资产？
罗孚并购案的南汽逻辑，决定着南汽的盈利路径。
并购的目的各不相同，既可以为了经营，也可以作为投资。
如果标的物对并购方有所帮助，可以为公司发挥长期价值，通常购买者会继续持有，自己经营。
并购也可以是一种投资行为。
即并购公司在一个适当的时机、以满意的价格将标的物买进之后卖出，从中获取差价。
目前，并购投资有蔓延之势。
据报道，南汽集团已经和其英国合作伙伴Arup一起制定了一个令人兴奋的新车生产计划，在英国罗孚长桥基地生产一系列新型MG跑车，并在英国建设设计、研发和制造基地。
南汽将在英国和中国两地生产罗孚汽车，在中国内地生产的罗孚在国内销售，在英国生产的罗孚则在欧洲销售。
照此计划，此次并购显然属于经营性并购，目的是通过购买国际知名汽车品牌与技术，像南汽所声明的那样，“走向世界”。
不过，南汽出售罗孚公司多数股权的计划，又像典型的投资型并购。
虽然如此转手即卖可谓创纪录，但只要有买家愿意以高出收购的价格接盘，就算一笔好买卖。
当然，南汽仍然留有余地。
此次南汽欲出售的股份资产，不包括制造发动机的设备和中小型汽车的生产线，这些资产将被打包装船运往中国，而这些资产，恐怕是斥资6700万英镑获得罗孚25、75两种王牌系列和全系列发动机技术的知识产权的上汽所最需要的。
当时上汽求购罗孚，既为“罗孚”之名，也看中生产上述车型的设备。
南汽的指向十分清楚：
手中的牌正是并购对手所急需的，不妨待价而沽。
据悉，罗孚在几经转手后，不仅留下了巨额的债务，也使它的产权关系异常复杂。
越野车陆虎属于福特，MINI跑车被前东家宝马留下了。
今年4月罗孚破产前，上汽又以6700万英镑预先买走了罗孚最好的两个车型25、75系列轿车及全系列发动机的知识产权。
就在收购前几天，本田汽车还宣布，收回用于生产中型轿车的关键设备和设计蓝图，这意味着，任何接手罗孚的人如果想重启罗孚45的生产，都将面临本田制造的麻烦，使得南汽重启罗孚45或MGZS型车生产的计划同样面临流产。
上汽的强硬态度同样让南汽试图生产罗孚25、75系列轿车的想法成为泡影。
如果不能生产罗孚25、75系列轿车，南汽购买的罗孚的主要资产之一———生产线，将仅仅是一堆机械设备。
更主要的是，不能生产这两款车和发动机，南汽要重新开发新车，收购罗孚的意义将大打折扣。
升级会员 