情境领导力(1125)-2.pptx
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当你试图去影响他人时，你可以有许多不同的目的。
管理者的角色领导与管理,管理者的角色领导与管理,什么是领导领导力与影响力,领导是试图影响他人的一种行为。
而有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当的调整自己的行为。
领导力=影响力,领导者的含义是指其所做的贡献，而不是其在组织的位置。
图表说明：
在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与有效的领导行为之间的差异来说明：
为什么当管理者在工作现场对工作人员进行管理时，就会取得工作成效；而当他们离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。
什么是领导领导行为有效性,案例一：
有一天下午，你要员工A完成他的周报。
之后你要去参加一个会议。
由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。
下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。
第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
案例二：
第二天是某个项目完成的最后期限，但员工B却没有完成这项工作。
你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
讨论：
你认为哪种领导方式是成功且有效的，为什么？
什么是领导领导行为有效性,领导力来源形成自己的领导力,说明：
每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）,1,A、他人尊重我的理解力，知识和判断能力,B、他人认为我是消息灵通人士,2,C、我能让他人愿意和我共事,D、我在公司的职位赋予我指挥他人工作的权威,3,E、我能鼓励或赞扬和我合作的人,F、他人发现公司里有影响力的人往往支持我,4,G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人,F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的,领导力来源测试,5,E、他人知道，我能得到需要的资源,G、我对表现差的人一定要采取措施,6,F、我有机会与公司关键人物接触,A、他人尊重和认可我的经验,7,B、我知道如何寻找信息渠道,D、他人明确和认可我的角色,8,C、我的言行举止赢得他人的尊重,E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬,说明：
每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）,领导力来源测试,说明：
每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）,9,G、他人知道我可能在必要时采取强制措施,A、我是公认的高水准专业人士,10,F、他人发现公司里有影响力的人往往支持我,B、他人知道我是愿意分享信息的人,11,A、他人尊重我的理解力，知识和判断能力,D、在与我位置相同的人看来，我的要求是合理的和预期的,12,B、他人认为我是消息灵通人士,G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人,领导力来源测试,说明：
每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）,13,D、我在公司的职位赋予我指挥他人工作的权威,F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的,14,C、我确认他人认为我是公正和受爱戴的,A、他人尊重和认可我的经验,15,G、我对表现差的人一定要采取措施,D、他人明确和认可我的角色,16,F、我有机会与公司关键人物接触,C、我能让他人愿意和我共事,领导力来源测试,说明：
每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）,17,A、我是公认的高水准专业人士,E、我能鼓励或赞扬和我合作的人,18,B、我知道如何寻找信息渠道,C、我的言行举止赢得他人的尊重,19,D、在与我位置相同的人看来，我的要求是合理的和预期的,E、他人知道，我能得到需要的资源,20,C、我确认他人认为我是公正和受爱戴的,G、他人知道我可能在必要时采取强制措施,21,B、他人知道我是愿意分享信息的人,E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬,领导力来源测试,Expert,Information,Referent,Legitimate,Reward,Connection,Coercive,领导力来源测试,领导力来源形成自己的领导力,领导力发展趋势,领导的境界五个层次,文化,领导过程的实施领导者的核心技能,领导过程的实施三项核心的技能,仅仅改变他人的行为与对他人产生实际影响之间是有很大区别的。
在你行使职能将下属目标与组织目标进行整合时，会涉及到以下三个重要技巧：
定义工作,你在实施领导行为时，首先要与被领导者就工作任务达成共识，真正的领导过程是从确定工作任务开始的。
你认为你的下属知道这些工作吗？
定义工作,职位描述_就这个职位而言，他的五项主要工作是：
1._2._3._4._5._从上面的工作中挑选一项目，然后将它再进一步分解为五种活动：
1._2._3._4._5._,定义工作练习,诊断技术员工准备度概念,员工准备度下属在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。
了解员工准备度状态水平的关键是持续地观察和判断,员工准备度诊断案例,案例一：
哈密德，质量检测专家工作：
承担质量检测团队的领导职责记录显示：
在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最有经验和工作效率最高的成员。
他对食品与药物管理条例的准确把握和按时完成工作的能力使得普朗提公司能够及时地推出新产品。
哈密德被选中在波多黎各普朗提公司新建的设施中担任质量团队的领导着。
他为得到这个机会而感到兴奋，并热衷于得到更多的知识。
从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检车专家们被安排在新团队中以帮助新设施的启动。
哈密德的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估。
尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色，但是他很期待这个工作。
员工准备度诊断案例,案例二：
吉连，信息与技术安全顾问工作：
提供并实施内部的安全保障在过去得两年里，吉连负责为TSE2.COM，一家网络旅行代理公司的日常运作及安全运转提供保障。
直到现在，吉连的工作重点主要是防止黑客入侵的安全保障。
由于目前还未出过安全纰漏，她的工作可以被看作是同行中的楷模。
她为自己的工作记录而自豪并对工作充满热情。
现在，吉连被要求为公司的“内部”安全提供保障。
这工作要求对TSE2.COM公司员工的上网、收发邮件和打电话进行监控。
虽然这是一个简单的工作，但吉连为自己在做“刺探者”而感到不舒服。
他计划和首席信息官进行一次会谈以讨论如何用另外一种同样有效的方法来扮演这“大哥哥”的监控角色。
员工准备度诊断案例,案例三：
戴维尼，往返班车司机工作：
运送旅馆客人到他们在当地的目的地戴维尼在这家旅馆工作之前为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。
他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢与人打交道，并愿意经常与“客户”交谈。
自从戴维尼开始从事这项新工作，大部分的时间里他会迷路。
这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间表。
有几次，他使得客户耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。
过去几天里，戴维尼向同事抱怨他必须要遵守哪些“不可能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的顾客，他还抱怨说他的班车是一堆垃圾。
今天，您从一位客户哪里听说，戴维尼拒绝使用客户从网上下载的地图，而他再次迷路并使这位客户迟到了。
员工准备度诊断案例,案例四：
唐纳，社会工作者/食品卷方案工作：
减少食品卷发放的错误唐纳和他的十个同事一起管理这项工作已经很多年了，每年都有超过1500个家庭接收食品卷。
联邦政府的季度审计要求食品卷发放的错误率不得超过5%。
唐纳的团队总是接近但未能达到这一标准。
现在政府要求每年的错误率不得超过2%，唐纳的同事非常担心的认为这是一个不可能达到的标准。
唐纳很快将部门分为两组。
她要求一组成员就加拿大一些省份的机构进行调研，了解他们是如何进行管理并保持一个近乎完美的分发记录，然后写出报告。
另一组成员进行内部审计以找出现有体系中导致错误的五个最普遍的原因。
唐纳相信降低错误率的工作不仅是可行的而且是必要的，她告诉机构的管理者她估计在每个步骤上都会得到支持。
员工准备度诊断结果,三国时期，马谡才气器量超过常人，喜好谈论兵法，诸葛亮深加器重，任命马谡为参军，每次引见马谡与他交流兵法，总是一天到晚。
时值建兴六年，诸葛亮出兵祁山伐魏，马谡自告奋勇镇守街亭，诸葛亮应允。
未曾想，一向只会纸上谈兵的马谡不遵守诸葛亮的将令，在军队安营时犯了兵家大忌，驻扎的地方并无水源，地势也无险可守。
他的部队很快被司马懿消灭掉了，街亭失守，亏得有赵云相救，马谡才得以逃脱，回营请罪。
诸葛亮虽然非常喜欢马谡的才能，但因与马谡事先立有军令状：
街亭失守，斩无赦。
为严明军纪，诸葛亮下决心挥泪将马谡斩首，以示惩戒。
并因自己用人失当，上表自贬三级。
讨论：
诸葛亮的问题出在哪里？
员工准备度诊断诸葛亮的识人案例,Situation“工作情景或具体任务”Task“上述情况下想完成的任务”Action“怎么说的、怎么做的”Result“上述行为导致的结果怎样”,识别准备度的技巧STAR行为事例提问法,STAR原理从过往的资料中发现完整的行为事例，预测人员未来的工作表现。
对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解人员的素质或专业技能。
STAR行为提问法范例,STAR行为提问法案例,在识别人员时，他犯了什么错误？
STAR行为提问法的要点有哪些？
STAR行为提问法的关键点,诊断技术员工准备度概念,请评估你的下属和你对某项工作或活动的准备度？
诊断技术员工准备度概念,没能力，没意愿,A,没能力，且不安,B,R1,诊断技术员工准备度概念,没能力，有意愿,A,没能力，有自信,B,R2,诊断技术员工准备度概念,有能力，没意愿,A,有能力，但不安,B,R3,诊断技术员工准备度概念,R4,有能力，有意愿,A,有能力，有自信,B,诊断技术员工准备度评估,要针对“具体的任务”关注其现有表现出来的技能问题在于“他们是怎样的”而不在于“他们能怎样”对下属的需要而不是想要做出回应不要把热情与能力混淆不要将不安误以为是缺乏动机拥有知识并不能保证其具有技能有能力有意愿并不意味着完美,初出茅庐,发现曙光,首挑大梁,踌躇满志,独当一面,意志萧索,心有不甘,破罐破摔,员工准备度发展周期,1、帮助员工融入企业2、帮助员工了解自己职位的职责3、帮助员工掌握每一件工作的流程4、帮助员工掌握每一件工作的标准5、培训员工6、指导员工7、调整员工的心态8、给员工展示才华的机会9、动用组织力量帮助员工完成工作任务10、给予员工认可,11、给予员工公平12、给予员工尊重13、给予员工理解14、让员工传承经验当师傅15、让员工分享成功的体验16、让员工带领团队17、给予员工授权18、关心其生活19、领导的表率作用20、企业稳定长治久安,员工准备度发展周期的管理策略,员工准备度发展周期的管理策略,领导行为领导行为的类型,提供细节内容，确定工作角色主要是单向沟通，由领导者做决策密切监督并承担责任一步步的指导，保持简单并明确,鼓励提供建议，积极倾听由被领导者自己做决定双向沟通和参与，支持冒险称赞工作表现，褒奖并树立信心,提供细节内容，解释为什么这样做给予对方要求澄清的机会领导者做决策，说明被领导者角色问问题确认能力水平，肯定进步,授权工作，描述大环境被领导者做决定，监督相对较少强调结果保持接触,管理行为模式,领导行为领导行为的风格,S1,消防队长负责扑灭一场大火。
当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。
队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。
会计部要搬到新的办公室。
这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好。
但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。
特征：
领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平,S1的风格是命令式的。
它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。
S1的典型特征：
它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。
领导行为领导行为的提示,S2,一位员工刚刚被提升到新的岗位上。
他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。
经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。
而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。
一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。
在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。
特征：
领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。
运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。
领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。
同时，领导者会做出说明和解释。
领导行为领导行为的提示,S3,有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。
经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。
拜访结束后，经理还与他进行讨论。
一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。
而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。
特征：
领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。
S3的领导风格是：
领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。
这种风格与S1和S2有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会下达命令并做出决策。
领导行为领导行为的提示,S4,你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。
在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。
一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。
他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。
结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。
特征：
领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。
S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。
领导行为领导行为的提示,领导风格领导者的行为模式,案例材料,张强是光明家居产品公司西部分销中心收检部门的负责人。
他管理着30个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上标签，然后分装好发往该区域的二十家光明零售店。
张强认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下并不这么认为。
在最近的一次培训中，张强被建议在领导模式中运用更高的工作行为和关系行为，这样可能会使他的工作更有效。
对张强来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。
由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变的越来越紧急了。
张强的手下出现了分化，有一部分人有能力而且是积极地完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现得漠不关心且难以完成工作。
有两个人是这两种人的典型，李伟和郑小军。
李伟已经做了四年的检察员，他是个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且有效率。
张强与李伟处得很好，而且他相信李伟能在没有监督的情况下完成工作。
郑小军的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。
在张强看来，郑小军在与同事的交往上花了太多的时间。
每天郑小军都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
张强经常找郑小军谈话，明确的告诉他应该做什么。
但当郑小军独自工作的时候，张强会发现他又恢复到了老样子。
在那次管理培训课程结束后，张强决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对郑小军和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受，因为从前他要求他们取得更高的绩效，并建立有纪律的工作习惯都给他们带来了许多的压力。
他希望郑小军（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，张强坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅郑小军的绩效没有得到提高，而且其他雇员（包括李伟在内）的工作业绩与以前相比，也都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，张强的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
张强想知道哪里出了问题,经理在实施领导时所展现出来的行为特征。
领导风格能够概括一个领导者在面对复杂的管理情境时的典型行为表现。
领导风格领导者的行为模式,领导风格领导者的行为模式,领导风格风格的基本特征,领导风格无好坏之分，分别适用不同的时机因人而异、因地制宜、因材施教、上善若水,员工的技能与经验员工的绩效（优势及有待改进的地方）员工对组织目标的认同（意愿）工作任务的性质与复杂程度时间压力风险评估可利用的资源（例如：
时间资源、人力资源、财务资源）,领导风格选择合适的风格应考虑的因素,这是一份用来帮助你了解自身领导心态的测试表，共12道题目。
在回答问题之前，请先仔细考虑，每个答案并无好坏之别，只请你以“实际上”你会如何处理来回答，而不是理论上该怎么做，每题都是单选。
领导风格评估你的领导风格,你的一位新员工已经接受了岗前知识培训，他很想把事情做好，但由于工作方法和经验比较少，很长一段时间没有业绩表现，他觉得自己很难适应实际工作。
1,A.指导下属按标准步骤完成工作。
B.提出工作要求，也听听下属的建议。
C.询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。
D.尽量不干扰他。
你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，工作表现也很积极，只是最近接手的几个项目都明显出现了拖期现象。
2,A.友善地加强互助，但继续留心他们的表现。
B.尽量不做什么。
C.尽可能做出一些让他们感受自己是很重要、且有参与感的安排。
D.强调工作完成的重要性及期限。
领导风格评估你的领导风格,你的下属遇到挑战性的问题，显得信心不足。
过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多数问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。
3,A.加入进来和他们一同解决问题。
B.让他们自行处理。
C.尽量纠正他们。
D.鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。
你正计划做一项工作程序变革，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。
4,A.让他们来共同参与变革，并适当提供意见。
B.宣布变革并严密地予以监督。
C.让他们自行变革，将结果向你汇报。
D.听取他们的意见，但决定权在于你。
领导风格评估你的领导风格,你刚接任一个工作效率一般的团队，由于前任主管经营的生产力较低，显然整个团队已经失去了信心，他们对你的到来充满了信任和期待。
5,A.让他们来决定自己的工作方向与内容。
B.听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。
C.重新设定目标，指导并监督他们完成任务。
D.让他们自己设定目标，并予以支持。
几个月来你的下属表现一直处于低谷，虽然他们对新的任务都有信心，但还是各自为战，你想带领团队尽快渡过这个时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。
6,A.尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。
B.强调按时完成工作的重要性。
C.尽量不去干扰他们。
D.听听他们的意见，鼓励并指导他们达成目标。
领导风格评估你的领导风格,你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。
7,A.细心指导并监督改变。
B.认可他们的建议，由大家集思广益进行改变。
C.听取他们好的意见，并控制改变的进行。
D.顺其自然，相信他们自己能够变革成功。
你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作方向或进度。
8,A.顺其自然，由他们自己去完成工作。
B.跟他们讨论，并着手进行必要的改变。
C.以明确的态度，来批示他们的工作方向。
D.以避免伤到上司和下属间的关系，不做太多的指示。
领导风格评估你的领导风格,你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，由于缺乏经验和必要的指导，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；目前大家对这种无效的会议已经厌烦。
9,A.顺其自然。
B.听取并采纳他们的良好建议，同时监督目标的达成。
C.重新界定目标，指导并监督他们完成工作目标。
D.让他们加入进来，共同参与目标的设定。
你的下属以往对工作都很有责任感和热情，对最近新设定的工作任务都有自己的想法，但由于工作经验不足而遭受挫折。
10,A.让他们共同参与目标的重新界定。
B.重新界定工作任务，并细心地督导。
C.避免施加压力，但留心新的目标是否达成。
D.采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。
领导风格评估你的领导风格,你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。
11,A.以明确的态度来指导他们工作。
B.让他们参与决策，并刺激他们做出一些贡献。
C.和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序工作。
D.顺其自然。
最近下属间有些内在问题，但他们以前表现很好，且维持很长时期的目标达成。
12,A.试着和他们一起解决问题。
B.让他们自己解决。
C.快速地纠正他们。
D.提供讨论的机会，但以不伤害上司与下属关系为原则。
领导风格评估你的领导风格,领导风格评估你的领导风格,领导风格评估你的领导风格,领导风格受组织文化、团队成员、培训多种因素的影响,领导风格评估你的领导风格,0-23分：
表明您需要提高诊断下属状态以及使用正确的领导行为的能力。
同时也表明，您在尝试各种不同领导风格。
24-29分：
表明您的领导风格与下属准备度匹配较好。
通常有特别鲜明的主要领导风格，而在次要领导风格方面却缺少灵活性。
另一种可能也存在：
您选择领导风格是基于工作中的任务，有时并没有足够的时间去考虑员工的准备度。
30-36分：
表明您的领导风格与下属准备度的高度匹配度。
表明您能够准确地诊断下属的能力和意愿，并能采取合适的领导行为。
R4,R3,R2,R1,委托监控授权全权委托该项工作,长者姿态不太信任不断干预某事不放手,过度推销劝说,微型管理敲打独裁跟踪,保留拒绝不需督促不给予支持,激励倾听支持安慰,修正提高火星/金星情节,不理会支配,放弃激情能力,强刺激打气抚慰,说服讨论解释指导,压制扑灭热情拨冷水,遗弃把工作倾倒回避把他们晾着不管,错误诊断可能会做有能力被潜在能力混淆,给予报酬没有工作业绩鼓励依赖,指示引导安排指导,领导风格评估你的领导风格,领导风格范围解析S1-S2,发号施令时才会感到舒服。
只有在进行管理/提供指导时才感到舒服和自在。
这种风格概貌在技能导向型的组织里比较常见。
适用于中等或较低准备度的被领导者。
在危急情形下尤其有效。
这种领导者往往不能最大限度地去开发被领导者，直到其能够正确运用S3或S4领导风格。
这种领导风格最可能导致“细枝末节管理”。
领导风格范围解析S1-S3,这类领导者通常会极端地被领导者认为“要么支持我，要么反对我”。
领导者往往根据被领导者的喜好，厌恶，个性或信仰，而不是工作绩效来决定被领导者站在哪一边。
这类领导者往往会极端地采取要么支持，要么惩处的做法。
伴随这种领导风格概貌会发生的有趣事情是：
领导者会创造自我实现的“预言”。
他们会选用中等准备度的被领导者，并且会培养或压制被领导者。
领导风格范围解析S1-S4,这类领导者往往根据被领导者的能力水平来进行判断，领导风格要么是“告知”，要么是“授权”；如果被领导者胜任工作，他就会让其放手去做；不然的话，被领导者就会受到严密监控；这种领导风格在面临危机时很有效，这类领导者非常善于强有力介入，推进并扭转形式；这种领导者缺乏开发被领导者的能力，难以将低准备度的被领导者持续地往高准备度阶段培养和推进；有趣的情况会发生：
当这种领导者进入一个组织时，被领导者的准备度会上升或下滑，走向两极分化，要么走向高端，要么滑向低端。
领导风格范围解析S2-S3,
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