考核管理制度4doc.docx

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考核管理制度4doc

考核管理制度4

考核管理制度

1目的

通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估与反馈、绩效结果应用四个环节的不断循环，持续提升员工绩效，调动员工的工作积极性，进而提高整个企业的业绩水平。

2适用范围

本规定适用于公司全体员工。

3原则

严格遵循“客观、公正、公开”的原则，真实地反映被考核人员实际情况，减少因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

4职责

4.1绩效考核决策、监督小组：

总经理、行政总监

4.1.1负责提出绩效考核总体要求，包括绩效考核方向、绩效体系修订、指标设定

等；

4.1.2监督绩效考核整体运行过程；

4.1.3负责审批考核结果及其应用方案；

4.1.4就绩效管理体系运行中出现的问题进行讨论、确认、决策。

4.2各部门主管

4.2.1负责就绩效管理体系运行中出现的问题进行讨论、确认，提出优化建议等。

4.2.2负责拟定绩效考核指标：

与被考核者在指标、目标、权重、考核标准和数据

来源等方面达成共识；

4.2.3工作指导监督：

通过定期的沟通、指导及监督，为被考核者提供必要的资源

支持及工作指引，帮助其解决实际问题，协助被考核者达成工作目标；

4.2.4确定考核评分：

根据绩效考核指标及数据来源确定被考核者的最终绩效得分；

4.2.5绩效面谈及改进：

向被考核者进行考核结果的反馈，指出其优点和不足，提

出绩效改进建议，并与被考核者达成切实可行的改进计划。

4.3管理部

4.3.1负责拟定绩效管理有关的制度、流程、表单；

4.3.2负责组织各部门按要求开展与绩效考核有关的各项具体工作，包括绩效指标

的确定、指标的分解、数据的提供、评分、绩效面谈、绩效改进、结果应用

等；

4.3.3负责绩效考核相关数据资料的汇总、计算、分析、审核、报批等。

5考核方法

5.1公司绩效考核采取“KIP考核”和“工作目标考核”相结合的方式评价员工的工

作成果，同时通过直接上级评价的方式评价员工的工作态度。

综合工作成果和工

作态度的考核评价员工的工作成绩。

5.2考核结构：

KPI+GS+态度评价

5.3关键绩效指标（KPI）

5.3.1关键绩效指标（KPI）即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化

指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。

5.3.2基本概念

5.3.2.1关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响

企业价值的关键驱动因素，具体有三层含义：

5.3.2.1.1关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。

5.3.2.1.2关键绩效指标是对公司战略目标的进一步细化和发展。

5.3.2.1.3关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

5.3.2.2KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。

企业经营活动的效果是内因外因

综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也

是关键绩效指标所衡量的部分。

关键绩效指标应尽量反映员工工作的

直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。

5.3.2.3KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映,。

KPI只

对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的

工作进行衡量。

5.3.2.4KPI是组织上下相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI不是由

上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程

由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。

5.3.3KPI提取流程

5.3.3.1明确公司目标，将公司目标分解到部门。

5.3.3.2根据各岗位的工作职责找出，最能影响目标实现的关键工作职责。

5.3.3.3从质量、数量、成本、时间等四个维度提炼关键工作职责的评价指标，

即KPI。

5.3.3.4根据KPI对目标支持的重要程度，确定KPI的权重。

5.3.3.5根据过往经验数据及公司发展要求，确定合理的KPI评价标准。

5.3.3.6审核KPI的合理性，确保KPI能够全面（能代表被考核人80%的绩效）、

客观地反应评价对象的绩效，且易于操作。

5.4工作目标设定（GS）

5.4.1工作目标设定（GS）是即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应

完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标

是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。

5.4.2GS是衡量被考核人工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量

化的关键任务的考核方法。

5.4.3GS提取

5.4.3.1根据公司年度目标、部门工作任务、岗位职责、部门调整要求、其他

部门意见，收集各方面对该岗位的贡献要求。

5.4.3.2根据岗位的贡献要求，确定达成该贡献的具体任务，每一项任务作为

一个工作目标。

5.4.3.3确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项

任务所占的权重。

5.4.3.4确定每项工作的评价标准，工作任务的评价标准可以从四个方向考虑：

质量（效果）、数量、成本、时间（时效）。

5.5态度

工作态度考核指标，主要以考核人对被考核人，考核期内的，工作主动性、责任

心等工作态度表现的评价为考核结果。

6绩效计划

6.1SMART原则

6.1.1S（Specific）明确具体的：

有明确具体的结果或成果。

6.1.2M（Measurable）可以衡量的：

指绩效指标是可量化或可评价的，验证这些绩效

指标的数据或者信息是可以获得的。

6.1.3A（Attainable）可实现的：

既有挑战性又是可实现的。

6.1.4R（Relevant）有联系的：

所设定的目标必须是与企业目标紧密相关的。

6.1.5T（Time-bound）有时限的：

注重完成绩效指标的特定期限。

6.2制定流程

6.2.1职位工作职责界定

主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工

作成果进行书面描述。

各岗位的工作职责可参考公司岗位说明书。

6.2.2设定关键绩效指标

这项工作由考核人根据被考核人的关键职责，结合部门的关键绩效指标，与

被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。

6.2.3工作目标设定

针对被考核人的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅

助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和

完善。

6.2.4权重分配

权重分配采用两两比较法，先对指标的重要性进行两两比较、排序，得出票

数最高的指标排序组合方式即为指标的重要程度最终次序。

重要程度越高，

排在越前面，权重相应就越大，反之亦然。

6.2.5确定各指标的评价标准

关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关

系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往

往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。

而工作目标完成效果评价，其

衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标

设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。

6.2.6指标检验

作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是

否维持了统一的标准。

从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工

作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略

及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到

了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的

实现。

6.2.7制定发展计划

在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，考核人和被考核人应

该就如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及

希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的行动方案。

6.3注意事项

6.3.1关键绩效指标控制在3~8个，工作目标指标一般控制在5个之内。

6.3.2每一项的权重一般不小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱；每项指标权

重一般不高于30%，否则被考核人容易忽视其他指标。

7绩效辅导

7.1检查回顾

7.1.1考核期内，考核人每周要检查被考核人工作计划执行情况，对于计划执行有

问题的，考核人应该与被考核人通过正式或非正式的沟通，了解问题原因，

并做必要的辅导。

7.1.2在考核中期，要求考核人与被考核人通过例会或面谈等正式的方式，对工作

情况进行回顾，总结目标的完成情况，并对工作计划进行必要的调整，以确

保工作目标的达成。

7.2辅导的步骤

7.2.1强调辅导的目的和重要性，用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法

对此次讨论的意义。

描述一下将要讨论的具体内容以及为什么要讨论此项问

题。

7.2.2询问具体情况，利用此机会更多地收集到真实的情况。

收集的情况越具体真

实，指导也就越有效。

可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此

问题的认识及想法。

最后总结和确认已对所有事实有清楚了解。

7.2.3商议期望达成的结果，在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。

可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些

理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密。

7.2.4讨论可采用的解决问题的方法，在对理想结果取得一致认可的基础上，开始

讨论用什么样的方法来达到目标。

7.2.5设定下次讨论时间，在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。

以让下属人

员感觉到你始终关注这方面的改进情况。

7.3注意事项

7.3.1除了帮助解决问题、指导工作方向，鼓励也属于辅导的一种。

7.3.2辅导的前提是经常关注员工的工作情况，为了辅导有针对性必须时刻了解员

工目前的工作进度，才能了解员工可能需要的帮助。

7.3.3对于不同的员工要采取不同的辅导方式，有的员工需要辅导工作方法，有的

员工只需要明确工作方向。

7.3.4切忌求全责备，把精力放在那些对完成关键绩效指标或工作目标所需的能力

的指导上，而不是关注员工的每个问题。

7.3.5关注员工的工作结果的同时，也要关注员工的工作方式，避免员工以影响公

司整体利益的方式去完成工作结果。

7.3.6注意平衡“问”与“告诉”两者之间的关系。

多用“问”的方式，一方面，

了解更多的信息有利于问题的判断；另一方面，能激发员工的自我思考，发

挥员工的个人能力；最后，用“问”的方式，有利于降低员工的抵触心理，

从而让行动方案更好地落实。

8绩效考核与改进

8.1考核的目的在于对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻

如何改进和提高今后的绩效。

8.2考核的组织

8.2.1人力资源主管负责组织考核工作，其他部门配合相关工作。

8.2.2在进行考核打分前，考核人应注意收集被考核人的绩效具体执行情况，倾听

被考核人员的内、外部客户反馈。

整理有关的文档和数据信息，回想平时的

观察对被考核人的观察情况。

8.2.3考核人根据收集的考核数据，对被考核人在考核期内的表现进行评价。

8.2.4绩效改进

8.2.4.1考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被考核人，并明确考核打分的

根据。

8.2.4.2被考核人有异议的情况，考核人应该与被考核人进一步沟通考核目标

的达成情况，确保考核的合理性。

8.2.4.3对实际绩效与计划目标有差距的情况，考核人协同被考核人进行必要

的绩效诊断，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指

标及目标进行原因分析，总结经验，发现问题。

8.2.4.4在绩效考核中发现的问题，将问题改进和相应能力提升，加入下月的

考核指标。

9绩效运用

9.1绩效工资的发放与绩效考核的结果直接挂钩，公式如下：

绩效工资=绩效基数*绩效系数

10执行流程

10.1每月上班第一、二天，考核人与被考核人结合公司目标、部门目标及工作计划，

沟通确定当月的绩效考核指标，并制定合理有效的工作计划。

10.2在考核周期内，考核人结合工作计划定期或不定期，检查被考核人的工作计划执

行情况，对考核人工作中遇到的问题进行辅导。

被考核人对工作有疑问的可随时

与考核人沟通，以确保考核目标的达成。

10.3每月底最后一天，考核人与被考核人，对考核期内的指标达成情况进行打分评价，

双方达成一致，填写考核表单。

10.4确定考核结果后，考核人与被考核人通过例会或个人面谈，对当月工作情况进行

回顾总结，对被考核人工作中表现不佳的考核项进行重点分析，确定表现不佳的

原因，并制定改进措施，改进绩效加入到次月的考核中。