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人力资源管理毕业论文mba管理资料
题目：
**公司人力资源建设研究
StudyontheHumanResourceManagementSystemConstructingofGuangxiXinyiIndustryLimitedCorporation
姓名：
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课程：
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指导导师：
Supervisor
日期：
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摘要
进入二十一世纪以来，随着我国改革的进一步深入，汽车行业逐步走向市场，使企业面对一个全新的竞争形势和经营形势，在此形势下，**公司（以下简称**公司）出现冗员、专业人才短缺、人才质量低、人才新老交替断层等问题，人力资源管理水平滞后、竞争能力不足，与公司发展目标之间的矛盾日益显现，因此，探索一套适合**公司的人力资源管理制度是很有现实意义的。
本文把实证分析法、比较分析法和逻辑推理法相结合，通过个别访谈、问卷调查、阅读法规文件、查询数据，从**公司的外部环境、变革的动力、阻力方面对**公司在人力资源管理中存在的问题进行了分析。
接着运用人力资源管理和变革管理的基本理论，结合**公司现实的生产组织管理条件和特点，提出**公司人力资源管理变革的对策：
本论文共分为五章：
第一章为绪论。
主要阐述选题背景、研究问题的提出和研究本课题的目的以及意义，同时阐述了研究的主要方法和手段、研究的思路及论文的构架。
第二章为理论基础及文献综述。
主要阐述了与本课题研究相关基础理论和本课题目前的研究现状。
第三章对**公司人力资源管理现状分析。
在对公司概况和人力资源结构进行分析的基础上，分析了公司人力资源管理存在的主要问题。
第四章探讨**公司人力资源管理制度建设的内容。
包括从制定人力资源管理规划、改进员工招聘和使用管理工作、改进员工绩效管理工作、改进员工培训管理工作、改进劳动关系管理工作等方面。
第五章探讨**公司人力资源管理制度建设实施的对策。
分析了公司人力资源管理制度建设遇到的阻力，以及相应的实施对策。
关键词：
**公司人力资源管理制度
摘要Ⅰ-Ⅳ
第一章緒論1
研究背景..................................................................1
研究的問題、目的及意義....................................................2
研究方法與路綫............................................................3
第二章理論基礎及文獻綜述...4
人力資源管理的概念4
人力資源管理的特點5
典型的人力資源管理模式6
未來人力資源管理發展趨勢12
人力資源開發與規劃13
人力資源管理的原則15
國內外研究現狀17
第三章**公司人力資源管理现状分析20
公司簡介20
**公司人力資源現狀22
企业人力资源制度分析25
人力资源方面存在的主要问题27
第四章**公司人力資源管理制度建设内容32
制定人力資源管理規劃32
改進員工招聘和使用管理工作33
改進員工績效管理工作35
改進員工培訓管理工作36
改進勞動關係管理工作38
建立合理的激励机制40
第五章**公司人力資源管理实施对策43
阻力分析43
人力资源管理实施对策45
結論49
附录51
參考文獻53
致謝57
个人简历65
第一章绪论
研究背景
人类进入二十一世纪以来，知识经济的崛起、信息网络化、全球经济一体化不断加速，引发社会政治、经济等全方位的大变革，使企业面对一个全新的竞争形势和经营形势，这就要求企业必须进行变革，才能跟上时代的步伐。
无论是危机企业或是发展的企业，都面临变革的挑战。
企业人力资源战略是企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展的战略目标服务的。
企业发展战略目标的实现，是具有企业自身特色的人力资源管理战略和制度体系有效运行的必然结果。
在市场经济条件下，企业要生存、发展、参与市场竞争，幷在竞争中脱颖而出，就必须从企业的实际出发，幷根据企业外部环境和内在条件的变化，不断地创新与变革，适时地制定能为企业总体发展战略目标服务的人力资源管理制度。
**公司（以下称**公司）是一家多位股东合股的有限公司（以下简称集团公司）控股的地方私营公司。
近年来，在集团公司的直接指导和管理下，**公司的人力资源管理工作有了长足的进步。
但由于历史的原因，公司的冗员、专业人才短缺、人才质量低、人才新老交替断层等问题仍然十分突出。
在竞争日趋激烈的市场经济形势下，**公司人员整体素质偏低、竞争能力不足，与公司发展目标之间的矛盾日益显现。
因此，对公司的人力资源管理制度进行改革和完善是一项势在必行的工作。
如何解决这些问题，是**公司管理者必须重视和研究的课题。
研究的问题、目的及意义
1．2．1研究的问题
本文探讨**公司人力资源管理制度建设的取向，提出管理取向的关键是明确公司要“做什么”，然后再决定“怎么做”。
本文研究的主要问题是：
（1）**公司人力资源管理存在的主要问题及原因；
（2）**公司人力资源管理制度建设的对策。
1．2．2研究的目的
通过研究**公司人力资源管理存在的问题，特别是在员工的培训、人员调配、绩效评价方面存在的问题，探索出一套适合**公司人力资源管理的制度，以提高**公司人力资源管理的效率。
1．2．3研究的意义
根据**公司内外环境的变化，通过不断变革和完善公司的人力资源管理制度，有利于发挥人力资源管理制度的导向作用，提升人力资源管理的水平，实现人和事的高效匹配，提高全体员工的整体素质；有利于公司更好地适应经济社会发展的需要，整合内部资源，将公司与员工的利益紧密结合在一起，促进公司与员工共同发展，增强企业综合实力，为实现公司的长远发展目标服务。
同时，为相关企业提供可借鉴的经验和研究成果。
研究方法与路线
本研究采用实证分析法、比较分析法和逻辑推理法相结合来进行研究。
由于本课题的特定研究范围，为了研究本公司人力资源管理状况，通过个别访谈、问卷调查、阅读法规文件、查询数据来搜集所需数据和数据。
本文从理论与实际的结合上进行研究。
通过阅读有关文献和收集相关的数据，运用人力资源管理、变革管理和战略管理的基本理论，结合**公司人力资源管理的实际情况，分析**公司人力资源管理外部环境和内部条件的，研究**公司进行人力资源管理变革的对策。
緒論：
研究背景、目的及方法
理論基礎及文獻綜述
**公司人力資源管理現狀
公司概況及人力資源狀況
主要原因
存在問題
人力資源管理制度建設內容
人力資源管理制度實施對策
图1-1论文研究路线图
第二章理论基础及文献综述
本研究主要涉及企业战略管理、人力资源管理、组织行为学等相关学科理论。
下面就本课题研究的一些理论基础进行阐述。
人力资源管理的概念
人力资源管理的概念
（1）人力资源（HumanResource）
马克思认为，人是活的生产力，是社会的主体，是组织的根本。
管理大师甘特指出“我们做任何事情都必须符合人性，我们不能强迫人们干活。
我们必须指导他们发展。
”依照经济学中关于“资源”的基本理论，幷结合“人”的特性，人力资源就是组织内所有与员工有关的资源，包括员工的知识、能力、技术和态度。
作为特殊资源，与其它物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点：
①人力资源具有能动性。
人力资源的能动性特点主要表现为人的思维分析能力以及人的主观需求两个方面，这决定了人力资源管理比其它任何职能管理都更复杂、更困难；
②人力资源具有复杂性。
人力资源的复杂性是由人力资源的差异性造成的。
这表现为人与人之间在素质、能力、态度、绩效各方面的千差万别，这更加强化了人力资源管理的复杂性和困难性；
③人力资源具有社会性。
人力资源的社会性要求我们在人力资源管理过程中不仅要考虑人的个性，还要考虑人与人之间的团队关系，考虑这种关系对组织的影响。
（2）人力资源管理（HumanResourceManagement）
“人是最基本、最活跃、最重要的劳动力要素，一切价值都是人创造的，工具只是给人们创造价值提供了方便，幷且工具也是人创造的。
”人力资源的概念就是充分肯定了人的创造价值的能力和潜力，把人创造价值的能力当成一种可以挖掘和再生的资源来看待，不再是从前那样把人简单的当成劳动力管理，认可了人是有情绪、有思想、有感受的高级生命体。
简单的说，“人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、制度以及管理实践”。
具体的说，人力资源管理就是将员工作为企业的一种资源来进行管理。
它是组织的一项基本管理职能，为此而进行的活动是组织运行过程中的战略支持性活动。
人力资源管理是站在组织整体的高度上，为将组织的目标与员工的目标有效地整合与协调一致而进行的科学的管理工作。
其最终目的是通过对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理活动，以提高劳动生产率、工作质量和经济效益。
人力资源管理作为组织的一个基本职能系统，需要通过一系列子职能及其之间的相互作用来发挥系统整体的功能。
将员工看作一项资源，从而将人力资源管理活动看作是公司对其特殊资源进行特殊管理的活动，这些活动可以概括为人力资源的获取、保持、发展、评价和调整。
人力资源管理的特点
由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其它职能管理相比，具有以下三大特点:
（1）人本管理。
人本管理是人力资源管理的最根本特点，它体现了现代人力资源管理的精髓。
人本管理的重点是，以员工为本位，将人作为企业最宝贵的财富，确立人在管理中的主导地位，把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性上面。
人本管理适应了人力资源能动性的特点，使人力资源管理能充分体现员工的个性特点和需求。
人本管理应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中，如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理等各个环节都必须充分体现人本管理的原则；
（2）差异管理。
差异管理也是人力资源管理区别于企业其它职能管理的重要特点。
如前所述，企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别，这提高了人力资源管理的复杂性和困难性，这要求我们在人力资源管理工作中必须充分实现差异管理。
差异管理适应了人力资源复杂性的特点，差异管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中;
（3）团队管理。
人力资源具有社会性，主要表现为员工之间的相互交往、相互攀比以及员工对公平性的要求等等，这就要求人力资源管理要注重激发团队的积极性，而不是只注重个别或者少数人才。
团队管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节（如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理）之中。
典型的人力资源管理模式
人力资源管理发展到今天，各国的企业家和他们的企业创造出了各种各样适合自身企业发展的人力资源管理模式，但是归纳起来，比较典型的人力资源管理模式主要有三种，即劳动契约型、资源开发型和权变型。
以美国为代表的劳动契约型
整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上，组织跟员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切的制度都以劳动契约为前提。
以美国为代表的劳动契约型管理模式特别强调个人能力，对完成一定任务者给予奖赏。
不管员工的过去和未来，只关注与企业合作的这一段，因此员工晋升就特别快。
这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。
这是和美国的经济发展与社会文化紧密联系的。
首先，人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。
美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。
这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人/岗位最优化匹配:
缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。
日本企业的员工，有70%在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37%。
其次，人力资源管理上，实现高度专业化和制度化。
美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。
这种控制规范的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制:
缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。
再次，人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。
美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。
员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头和论资排辈。
这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会:
缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。
由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。
最后，人力资源激励上，以物质刺激为主。
可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬。
因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。
这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本;缺点是如果遇到经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
以日本为代表的资源开发型
资源开发型指通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标。
其特点是稳步的晋升，终身的雇佣制。
二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比，是资本主义大规模灵活生产的典范。
这也使得西方企业管理者和管理研究者将目光转向了日本。
麦格雷戈的Y理论也正是在研究了日本企业的成功之处结合了马斯洛的需求层次理论提出的。
同劳动契约型一样，资源开发型人力资源管理模式也是源于其特有的经济与文化土壤。
首先，人力资源配置上，主要依靠内部培训。
日本企业在员工培训上的投入是美国企业的25倍。
培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。
它的一个特点是，员工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。
这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累:
缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。
其次，人力资源管理上，具有情感式色彩。
日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义。
企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。
日本企业允许而且鼓励员工在精通本职专业技术同时，学习其它专业知识，实行工作转换制。
这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化，个人的全面发展和技术上的创新与开发;缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、裙带关系严重等弊端。
再次，人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。
日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，日本企业人才使用的入口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。
对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。
这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性:
缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。
最后，人力资源激励上，以精神激励为主。
日本企业在直视使用外部激励同时，更多地使用内部激励，发挥内酬的作用。
采取终身雇佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期、宁可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非员工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。
领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及员工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。
这些都是日本企业在市场竞争中取胜的法宝，也是当今世界管理思想发展的重要组成部分。
物质激励也是弹性工资，工人收入的25%左右是根据企业经营状况得到的红利。
这种措施好处在于，精神激励调动了普通员工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关;缺点是淘汰率低，容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。
权变型人力资源管理模式
权变型人力资源管理模式属于情景管理，具有良好的灵活性和适应性。
从管理哲学上看，劳动契约式的管理基础建立在个体竞争之上，而资源开发型的管理基础建立在群体协调之上。
然而个体和群体是不可分离的两面。
近年来，注重个体竞争的西方管理和注重群体的东方管理日趋融合，有同一化发展趋势。
例如，美国企业把稳定员工队伍作为管理的一项重要工作，幷想方设法提高员工参与到群体的协调意识;日本企业则不断在人力资源政策中增加能力因素的比重。
综上所述，在确定人力资源管理模式时，要综合考虑不同模式的利弊得失，既不要生搬硬套，也不能草率决定。
人力资源管理没有一个能治所有企业的病的标准药方，因为它的对像是人和组织，人是不一样的，没有完全一样的两个人，组织也没有完全一样的两个组织，中外企业的成长环境与文化都不同，中小企业又有其不同于大企业的独特情况。
所以说人力资源没有一套模式能治所有病，这也是人力资源管理的魅力之所在，它需要不断创造。
未来人力资源管理发展趋势
回顾人力资源管理的发展历史，结合对以美国、日本为代表的发达国家企业人力资源管理演进模式的比较，可以看出现代企业人力资源管理呈现出的一些明显的发展趋势，这对于正处在从人事管理走向人力资源管理的中国企业来说具有重要的借鉴意义。
随着经济的全球化、竞争的白热化，国外优秀企业己经充分认识到企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距。
无论是以注重团队精神和感情管理为特色的日本企业，还是以注重市场配置和物质激励为表征的欧美企业，通过不断地相互学习与借鉴，都加快了人力资源管理变革的步伐，开始注重短期激励与长期激励的兼顾，刚性制度与柔性文化的融合，个人竞争与团队精神的统一。
更为重要的是，这些发达国家的优秀企业，都更加重视人力资源管理，将其提升到了与知识经济背景相对称的战略性地位。
总的来说主要有以下发展趋势:
人力资源管理战略化
人力资源管理的演变显示人在企业中的重要性越来越被企业管理的研究者与实践者所深刻认识，这种重要性的显现归根结底取决于企业经营内外部环境的变化。
当不确定性成为企业经营环境的主要特征时，人们必然会将目光投向企业中唯一能为自身变革提供动力的因素—人。
因此，人力资源管理从管理学中独立出来，幷最终走向战略人力资源管理是一种历史必然。
强调人力资源开发
正是由于对人的关注，许多管理学家、社会学家和心理学家从行为的特点、行为环境、行为的过程以及行为的原因等多种角度开展对人的行为的研究，形成了一系列的理论。
行为科学作为西方管理理论的一个重要流派，它的研究和发展又反过来促进了企业管理人员重视人的因素，强调人力资源开发，注意改善企业内部人际关系，注重使组织的需要和成员的需要协调一致。
人人都是人力资源管理者
把人力资源管理视作一种管理模式，表明其必将涉及企业经营运作的每一个层面与角落，必将包括所有与员工相关联的企业经营决策与管理行为。
因此，人力资源管理不只是人力资源部或人力资源经理的专权，企业所有管理人员（包括总经理）都应承担相应的人力资源管理职责。
从某种程度上讲，员工个人对自己也承担着职业生涯规划的责任。
所以说人人都是人力资源管理者。
人力资源开发与规划
人力资源开发
人力资源开发就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。
它以人力资本投资为前提，包括人力资源的教育、培训、管理以及人才的发展、培养、使用与调剂等诸多环节，通过政策、法律、制度和科学方法的运用，提高人民的素质和能力，挖掘人的潜力，力求人尽其才、才尽所能。
对于一个具体的企业单位而言，人力资源开发就是提高本企业员工的素质，挖掘他们的潜力，合理配置和使用人力资源，通过培训教育，大大提高员工的科学技术知识水平、文化素养和劳动技能，帮助员工树立正确的价值观、劳动态度和社会文化观念，高效率地配置和使用各类专业技术人才
人力资源规划
人力资源规划是一种战略规划，也可称为是人才资源规划，是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。
人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。
是人力资源管理的重要内容之一。
不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种：
一种是仅考虑组织利益的观点，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上；另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。
不管从那种观点上看，为实现组织的目标与任务，人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础，而至于采取什么方针政策，则取决于企业的经营指导思想。
人力资源管理的原则
企业外部环境和条件是外因，而企业的内部环境和条件是内因，两者的变化相辅相成，势必影响企业人力资源管理制度的质量和水平。
而企业人力资源管理变革涉及员工的切身利益，极具敏感性，如果处理不当，轻则打击员工积极性，影响劳动效率，重则发生矛盾冲突，产生劳动纠纷，出现劳动争议，直接影响企业正常的生产经营活动，甚至罢工停产，给企业和员工的切身利益造成极大的损害，甚至危及社会安定。
为了做好企业的人力资源管理变革工作，必须对企业的生产组织特点、内外环境变化进行分析，通过深入的研究，把握有利的因素，克服不利的因素，使人力资源管理制度充分体现和反映企业自身环境、性质和特点，注重管理制度的不断变革和创新，使企业人力资源管理活动永远充满活力。
在战略转型中企业的人力资源管理制度需要变革，其中一些原则必须得到遵循，这是企业人力资源管理方式变革与企业总体战略转型保持一致的重要保证。
这些原则是：
首先，人力资源管理方式应该与企业的性质一致。
企业的性质分为生产型企业和服务型企业，不同的企业在经营方式和拥有的资源方面都有不同的特点，所以人力资源管理也应该有不同的特点。
对于生产型企业比如纺织企业来说，人力资源管理中强调员工的技术水准和操作熟练程度，强调员工对生产流程的严格执行，较少强调人的创造性。
考核中更倾向采取计件上资等定量考核方法。
由于大部分人员层次较低，人员的安排也尽可能是短期性安排，人员的流动性较高。
对服务类企业比如网络公司来说，更加强调员工的创造性和学习能力，强调为员上创造自由宽松的工作环境，强调员工之间的交流，多采用矩阵式的工作方法。
反之，如果纺织企业采用矩阵式的上作方法，那么生产效率一定降低。
如果网络公司强调对流程的严格执行，那么公司会
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