6西格玛管理法的内容.docx
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6西格玛管理法的内容
6西格玛管理法的内容
6西格玛管理法的作用
（1）使企业获得持续成功
思科系统公司的CEO约翰.钱伯斯在评价那些尽管成功但不知为何成功的公司时说:
“大家应该时刻警惕,因为我们可能会在3年里被淘汰出局。
”因此唯一能使企业每年保持两为数的增幅并把握市场脉搏的方法就是不断地革新、不断地改进组织结构。
而6西格玛管理法就是一种能够提供不断创新的技巧和文化的方法，也就是所谓的“闭环系统”。
（2）为所有人设计合理的业绩目标
企业无论规模大小，让所有员工朝着同一方向或者同一个目标努力都是一件相当辣手的事情，毕竟每一个部门、每一个业务单位、每一个员工都有自己的目标或想法。
6西格玛管理法设计了一个合理而持续的目标：
6西格玛管理法业绩水平，或者说是一种接近人们想象极限的完美表现。
任何人只要知道顾客的需求，就能通过与6西格玛管理法99.9997%的完美目标相比较，评估自己的业务表现。
（3）增加顾客获得的价值
随着各个行业的竞争日趋激烈，仅仅提供“好的”或者“无缺陷”的产品和服务，已经不能保证企业获得成功，因此员工们用6西格玛管理法的核心理念——“以顾客为中心”来武装自己便成了当务之急。
明白这一点对企业来说是十分重要的。
（4）加快改进速度
随着信息产业18个月产品性价比翻一番的速度，人们对产品性能改进的需求越来越强烈，因为谁相对于竞争对手而言改进得最快，谁就将赢得最终的胜利。
通过借鉴其他学科的工具和想法，6西格玛管理法不仅可以帮助企业提升业绩，还可以加速了企业的改进流程。
（5）提倡“互相学习”
6西格玛管理法是一种能够在组织内部促进并加速发展、分享新观点的方法。
即使是在业务多样化的GE内部，精通6西格玛管理法学习的流程并能管理和改进这种流程的人可以轻松地转换工作岗位，因为他们不仅能够很快地掌握新的岗位知识，而且能够给新岗位带来新理念和更快实施这种理念的能力。
（6）适时改变策略
作为一名称职的员工，更好地了解所在企业的业务流程和程序，将会适时地进行局部调整或根本性变动，更加游刃有余地改变策略。
从目前来看，员工们对6西格玛管理法系统学习得越多，就越是能够发现6西格玛管理法有助于发现诸如电子商务和服务、企业资源规划（ERP）、客户关系管理系统（CRM）、战略性的业务同盟、知识管理、以流程为中心的组织结构、全球化等“热点”，从而帮助企业制定各种各样的管理方案，获得像摩托罗拉、CE那样的成功，甚至成为其他企业争相学习的“标杆”。
6西格玛的核心内容
（1）真诚关注每一位顾客
在6西格玛管理法里，真诚关注每一位顾客尤其重要。
6西格玛管理法首先就从顾客开始进行业绩评估，6西格玛管理法改进的程度如何是用其对顾客满意度和价值的影响来确定的。
（2）用数据和事实说话
6西格玛管理法一开始就想方设法分清什么是业绩标准化的评价用数据和分析方法去理手段，并通过使用数据和分析法去理解关键变量和最优化目标。
因此，6西格玛管理法强调“用事实说话”，并把“事实管理”的理论提升到一个全新的境界。
换句话说，6西格玛管理法可以帮助CEO从下面两个基本问题中找出“用事实说话”的理由并作出最终决策。
（3）聚集、管理和改进工作流程
在6西格玛管理法中，设计产品和服务、评估业绩也好，提高效率和顾客满意度也罢，甚至整个企业的运营，业务流程都是成功的关键点。
可以这样说，工作流程就是采取措施的对象。
6西格玛管理法最大的突破就是说服业务领导人和CEO（特别是在服务部门和工业界）去掌握整个工作流程，以便在顾客价值的传递过程中有效建立起企业的竞争优势，从而获得巨大的收益。
（4）积极参与管理
往简单处说，“积极”就是在事情发生之前进行管理，与“消极”恰恰相反。
在实际生活中，积极参与管理意味着员工关注身边的业务运作关养成良好的管理习惯：
①确定远大的目标并且经常审视这些目标；
②探索工作优先次序；
③注重预防；
④经常质疑为什么要这样做，而不是一味地局限于该怎么做。
鉴于当今的竞争环境，6西格玛管理法力争采用动态的、积极的管理方式取代那种传统意义上、消极的管理习惯。
其原因是：
积极的参与将会使企业朝着更有创造力、更有效率的方向转就，而被动地从一个危机转向另一个危机则会导致组织失控。
（5）合作无界限
“无界限”是杰克·韦乐奇取得成功的秘诀之一。
在实施6西格玛管理法之前，CE一直忙于消除各部门以及上下级间的障碍，促进企业内部横向和纵向的合作，促使CE获得了许多获益机会，同时争取到了更多的顾客。
正是这种合作机会的增多，如何使员工个人的职责与整个企业的“远大前景”相互融合就显得尤为重要，毕竟工作流程的各个部门的相互依赖很强。
当然，6西格玛管理法里无界限的合作并不意味着无条件的个人牺牲，而是需要确切理解最终用户及整个供应链的需求。
更重要的是，它需要使有关各方同时获益，从而创造出一种能真正支持团队合作的合谐的管理环境。
（6）追求完美，容忍失误
此二者看似矛盾，其实是一种互补关系。
没有不执行新方法、贯彻新理念就能实施6西格玛管理法的公司，而这样总是会带来一些风险。
假如员工们具有大幅降低成本、提供优质服务、积极创新的能力，却过分害怕失误，他们就永远不去作新的尝试。
这对于一个现代企业来说几乎是致命的，更不要奢谈什么6西格玛管理法了。
而把6西格玛管理法作为目标的公司都应该向着更好的方向持续努力，同时也要随时应对并控制偶然发生的挫折。
6西格玛管理法中的大部分要素都不是全新的。
全新之处在于6西格玛管理法能够把上述各种要素综合在一起，融合成一个有机的管理流程，使企业在最短时间内获得可观的系统收益，如：
降低总消耗、提高产品质量和可靠性、缩短生产周期、减少设计变更等等，从而使顾客满意度大幅上升，股东的收益自然不菲。
6西格玛获得成功的要素
（1）将6西格玛管理法活动与企业的业务战略及优先发展项目结合；
（2）把6西格玛管理法定位为今天的改进型管理方法；
（3）保持指令的简明清晰；
（4）创立公司自身的6西格玛管理法路径；
（5）将短期回报作为关注的焦点；
（6）将长期增长和发展作为关注的焦点；
（7）公布成绩，承认差距，并从两个方面吸取经验；
（8）投入资源以获得6西格玛管理法回报；
（9）灵活运用6西格玛管理法工具；
（10）紧密联系顾客、流程、数据和创新方法来建立6西格玛管理法体系；
（11）制定高层领导的责任制和审计制度；
（12）使学习成为持续进行的活动。
评估西格玛评估管理法的活动
（1）资源
谁是6西格玛管理法实施的最佳人选？
人们能在6西格玛管理法的实施上投间？
人们在开始6西格玛开始管理法时的预算是多少？
还有什么活动与6西格玛管理法的实施争夺资源？
等等
（2）关注程度
整个企业能关注同时开始的多项6西格玛管理法活动吗？
当同时引人过多的活动时，你或其他领导人是否会不堪重负甚至无所适从？
（3）可接受性的能力
如果一个领域（事业部、业务部、部门等）的人员反对实施6西格玛管理法，那么你最好的选择可能就是“三思而后行”或者“再等等
试运行6西格玛管理法需要考虑的因素
6西格玛管理法可以在任何方面进行试运行，包括流程的改进或者项目的设计与再设计。
在开始实施6西格玛管理法时，我们应重点考虑并试运行如下因素
业务领导人的定位；
（1）项目选择
（2）项目小组的组成；
（3）小组领导的选择；
（4）评估方法；
（5）培训内容的设计；
（6）制定培训时间表和后勤工作计划
试运行6西格玛培训的原则
（1）培训的激励原则
组织激励,是调动组织成员为实现组织目标共同努力的主要动力。
培训的对象既然是组织的工作人员或管理人员，就要求把培训也看做是某种激励的手段。
如果他们接受了培训，并从中求得了自身的发展，带来了益处，他们就会乐于参与和支持组的培训计划。
在现代企业中，越来越多的情况是把培训作为一种激励的手段。
（2）在培训中要认识到个体差异的存在
培训的最终目的是提高员工的工作能力。
人的能力有大有小，接受培训，提高能力的情况也不尽相同。
在任何情况下都不应忽视这个问题。
因此，培训中既要掌握集体培训的的原则，同时，也要考虑到因人师教的培训特点。
（3）在培训中要创造实践的条件
培训既然是为了提高员工的工作能力，就不能仅仅依靠简单的数字，要为接受培训的人员提供实践或操作的机会，使他们在实践中体会在培训中学习的要领从实际操作中培训能力。
特别是一些涉及工作技能的培训，对实施的条件要求更高。
此外在培训中提供实践的机会，使他们在无工作压力的情况下达到操作的技能标准，能力的提高速度回更快。
同时也避免了由于技能达不到要求而导致的工作失误。
（4）培训过程中的反馈和强化
反馈的作用在于巩固学习技能，及时纠正错误和偏差。
反馈的信息越及时、准确，培训的效果约好。
强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。
培训的强化手段不仅仅是在培训过程中完成，而且，对于那些由于培训带来的工作能力的提高使得工作绩效取得明显效果的职工，管理人员和各级组织都要对此给予适当的奖励强化，从而完成培训的奖励手段。
（5）设置明显的培训目标
目标管理是组织行为管理的有效手段之一，培训也自然顺应这一原则。
为接受培训的人员设置明显、具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。
培训的目标太难或太容易都会失去培训的价值。
因此，培训的目标设置要合理、适度，同时，与每个人的具体的工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作，又高于工作，是自我提高和发展的高层次延续。
（6）有利于个人职业的发展
在大多数情况下，培训中所学的东西一定回有利于员工今后工作的发展，这应该是培训的一条基本原则。
因此，在制定培训计划时要更多的把实际工作的条件和因素考虑进去，以满足实际工作的需要。
当然，有些时候，培训的积极效果并非很明显、及时地在工作中得到体现。
（7）培训的效果一定要延续到今后的工作去
它更强调组织对于那些接受培训的员工如何使用，如何发挥他们已经得到培训的能力。
最有效的办法是给与他们更多的工作机会，更丰富的工作条件。
对于其中确有能力、较为优秀的人员，位于更多的责任，直至为他们提供晋升的机会。
6西格玛培训总体计划的主要内容
（1）明确的指出培训的必要性与目的;
（2）造成实施培训的气氛与环境;
（3）确立培训方针\并在企业内彻底实行;
（4）订定负责培训者与确定训练组织体系;
（5）订定培训内容的详细计划与准备必要的教材;
（6）培训的实施与推展;
（7）实施后效果与内容的评价,检讨.
制定6西格玛培训计划的方法
所谓制定计划的方法,就是在设计培训实施时应该考虑哪些具体的操作内容,所谓培训的”7W”要素:
（1）Why:
培训的目标是什么？
（2）What:
培训的内容是什么？
（3）Who:
谁负责培训?
（4）Whom:
培训什么样的人？
（5）When:
培训的时间及所需时间？
（6）Where:
培训的场所设施?
（7）How:
如何进行培训（包括培训的方法,方式,资料,工具,教材等）?
另外,还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即可制定出详细的6西格玛培训计划。
有效实施6西格玛培训的五个要点
强调“动手式”学习
从领导到专家、从业这和业务员，只有在他们能把概念和工具运用到直接操作中去时，才能学得最好。
理论上，这些“需要动手做”的工作包括要实施到实际流程、项目、改进活动中去的所有措施。
（2）提供实例并与实际联系起来
如果想要公司员工在心底里领会6西格玛管理法如何在公司里运作，那么授课者讲述的案例和布置的练习作业应当能反映公司的业务和业务中的具体难点。
讲解一项服务性业务或流程通常要使用与服务有关的例子;从与车间事务有关的案例中,制造业团队将学到更多的东西。
虽然你没有使用过6西格玛管理法，但是，作为一个知道方法论的优秀教师，你应当能够举出一些可以在你的公司环境中起作用的好例子。
（3）积累知识
因为培训教材包括许多材料,所以培训教师容易陷入“数据堆积”的陷阱中去。
虽然6西格玛管理的一些概念是有趣而且令人兴奋的,但是,培训教师一开始就讲深奥的理论和行业术语，会影响受训人员的学习颈头。
因此，可行的办法是，首先，建立核心原则和观点的基础（用日常语言来表达这些原则和观点），从而为进一步讲述更复杂的技巧和工具搭好舞台;此外，在一定背景中去讲解一些工具也很重要，这样，可以讲清楚这些工具的应用及其相互关系。
（4）迎合不同的学习风格
对于大多数受训者而言，授课者应当不断变换授课方式，比如用视图教学工具，做些游戏,布置一些练习，还可以讲讲笑话，活跃一下课堂气氛,使培训更为生动有趣。
（5）将培训进行到底
在企业6西格玛管理法的“推广计划中”中，培训是一个核心因素，它意味着一次可以获得批量购贷、指定临时代理商、阐明行动主题和业务价值的良机．在培训中教师应当寻找一些办法强化这些信息，使培训成为持续不断的活动．
6西格玛管理法（也即学习型）团队几乎肯定要实施持续教育和培训，因为他们的日常工作本身要不断地更新和改善。
考虑到当今世界变化速度之快，偶尔学习一次或者接受一切蛋糕式培训，在２１世纪已经行不通了．
黑带大师与黑带
黑带大师，是主要负责人，负责公司从上到下实施持久而根本的变革。
为了做好这些工作，黑带大师必须有能力选择恰当的项目和人员，然后讲授、指导和监督这些人员。
但是当接受过培训的人员已经准备就绪，他们就开始从顾问那里接手黑带大师的工作，黑带大师协同各位负责人工作，一起去选择他们将要进行的真面目并挑选将要参加此项工作的人员，然后培训和指导这些人员来获得成功，其中他要挑选的最重要的人就是黑带。
黑带,是真正做具体工作的人员，他们是整个项目的关键，是6西格玛的真正领导者。
黑带使六西格玛获得成功的方法
黑带必须同时具有常人不具备的管理和技术两方面的才能:
具有激励一线员工热情的能力和赢得上司信任有能力。
当然不是每个人都具备这种复合型才能。
他们需要做的最重要的事情是，6西格玛从想法转变成现实，他们往往起着承上启下的人作用。
黑带的服务期往往取决于他们的表现,但是总的来说,黑带做了2年以上3年以下时工作最为有效。
当然,对他们下行相应的培训并让学到的东西付诸实践也是必不可少的。
具体而言,培训分为4个核心阶段,它们配合六西格玛策略中的4个方面:
测量、分析、改进和控制改进后的流程,这个新流程的益于提高顾客的满意度、节约公司资金并且啬可观的净利。
这4外阶段是由统计学、定量基准以及实验设计等等组成的。
被培养的黑带的第一门课是测量。
他们上一周的课，然后回到他们各自的工作岗位，在一个具体工作项目上实践他们学到的知识.之后再回到第二周的培训班去学习第二个科目,这样一直持续下去。
企业给员工们的权力愈大，企业从员工们那里得到的创造力和能量也就愈大。
一名黑带得到的最重要的东西是体制和工具。
体制是指要知道做什么和什么时候去做，以及限期和定量的任务指标；而统计工具则用于分析你干得如何以及下一步需要做些什么。
点阵字库好的黑带会在某个时候被提升到黑带大师，其中的佼佼者又被提升为负责人，最后擢升到执行负责人。
工蜂般的绿带
由于6西格玛能够解决诸如“你们期望什么”、“什么时候”和“为什么”等这样那样的题，大家各负其责，所以当一个项目结束后，不会产生团队的每个成员的工作得不到正确的评估的问题。
在某种程度上,黑带必须承担最大的责任,但绿带（GreenBelt）也不例外，因为他们往往是真正意义上的实施者，也会因为较好的业绩而得到奖励。
在6西格玛中，绿带还有更多的含义，但更多的是向更多的是向黑带提供进行项目所必需的支持。
他们大都受过六西格玛的培训，这样每一个人都有着共同的语言，并且为着一个共同的目标而工作。
这样一来，六西格玛是第一个能使从上到下步调一致的管理观念，全体成员都会风雨同舟。
毕竟与工蜂有所不同，如果绿带工作做的好，他们能够升到黑带乃至黑带大师。
高层领导应关注的问题
树立坚定的信念
领导者应该有能力去描述为什么说6西格玛管理法系统是一个企业所必需的。
对企业来说，实施6西格玛管理法的理念必须具体，并与公司里每个能理解它的人的利益直接相关。
（1）作好计划并积极参与
当高层管理者将自己对一个广泛计划的责任和决定权不动声色地推卸给一些“6西格玛管理法经理”或者咨询顾问时，就意味着这个游戏该结束了。
我们并不否认咨询顾问或内部专家确实是有用的建议者，但是基于以下3条根本原因，高层管理者需要作出自己的努他们才是真正需要推行并维护6西格玛管理法的人。
他们要有随客户需求的变化和知识的更新而改变计划的能力。
他们在6西格玛管理法的进程中处于能够平衡所有优先事项和业务挑战的最佳位置。
（2）设立推广6西格玛管理法的远景规划
通过多年的观察，在“管理改变”行动中最难把握的元素之一，是“变革管理”。
变革总是令人恐惧和痛苦的，通常的处理方式对人们的忧虑和担心更是起了放大作用，但是，如果处理得当，我们至少有可能将一部分“用于恐怖的能量”转化为兴奋和积极的力量。
（3）成为强有力的倡导者
要让执行经理们去领导一个他们尚处于学习阶段的事业似乎有点不可思议，但是你必须这样做。
如果我们能从摩托罗拉的鲍伯.高尔文、联合信号的拉里.搏斯迪、通用电器的杰克.韦尔奇身上获得一种战略思想的话，我想那就是他们不断擂响战鼓推动6西格玛管理法的实施。
他们之所以持续推动6西格玛管理行动，不仅是将其作为一种获利工具，而且还将其作为一种完整的运作企业的新方法。
如果企业领导效法这些典范的意愿成为一种动力的话，将会大力推动企业向6西格玛管理法迈进。
（4）制定明确目标
如同沟通计划一样，目标也是一个主要方面。
宽泛的业务目标（例如10倍的改进，5年内实现5个西格玛），只要能够被员工理解就属一个相当不错的选择了。
但是，具体的目标将明确你努力的本质，界定你努力的范围，显然更适合你的企业。
在任何情况下，目标都应该力求简单易懂、富有挑战性、有意义，并具有可行性。
（5）使自己及其他人具有责任感
责任感必须从6西格玛管理法实施的初期阶段就开始赋予，包括领导者自己的责任感。
比如，当一个技术改造项目失败时，我们不应该仅仅归罪于团对或者是培训，更重要的是，我们应该问领导者倒底做了些什么？
是不是提供了足够的资源？
项目是否界定得十分清楚？
（6）可靠的评估
6西格玛管理法的最终目的是要建立一个不仅仅在短期，而且在长期也能成功的企业。
通常情况下，6西格玛管理法运用的标准不仅要保证结果的真实性，还要帮助你确信自己已确实在认真地寻求并且坚持需求6西格玛管理法改进。
6西格玛管理法效果的最低层次是减少失误、缩短业务周期和降低成本。
从长期来看，企业将会得到辉煌的财务绩效，如边际利润增加，以及顾客忠诚度、客户保留率、新产品销售等等方面的改善。
（7）沟通结果和反馈
持续、诚实地关注企业通过6西格玛管理法改进所取得的成就，同时认真地对待所犯的错误和遇到的挑战，是保证6西格玛管理法改进活动获得成功的关键。
宣传成功的事例，善待真正有贡献的员工，能够培养员工的自信和热情。
发布状态比较平衡的报告，既包括缺点也包括成绩，着将是一种最佳、最有效的沟通方式。
DMAIC模式的优化
如果企业现有的持续改进模式不怎么成功,或者说令人失望,甚至很少运用,那么DMAIC（或其他有效的模式）可能会帮助公司把6西格玛管理法改进活动中的一个利器。
它会帮助企业避免重复原先改进活动中所产生的失误或问题。
也就是说，企业已从过去的活动中学到了经验，并开始用6西格玛管理法类提速改进过程。
赋予熟悉的工具以新的内涵
引入一个新的改进模式则会该员工提供一个学习并运用熟悉工具的机会，同时还可以掌握一些新的内容。
（3）建立一个长期有效的方法
在20世纪70年代到90年代，质量培训浪潮让人们意识到同一企业内部都可以存在不同的改进模式。
但是如果对一个流程进行全面的、交叉式的改进的话，通用的专业用语和方法就会显得非常重要。
因此决定“选择一个模式并坚持使用完善”才是6西格玛管理法发挥威力的途径。
（4）优先考虑“顾客”和“评估措施”
DMAIC模式的另一个优势在于它强调6西格玛管理法体系的两个关键要素。
例如，人为“顾客需求是合理的”是“定义”阶段的一个关键的分步骤，而在其它大多数旧有的模式中则没有这一步骤。
此外，其它改进活动指南会特别提到评估活动，但在DMAIC程序中，评估活动已经不时一项简单的任务，而是已经成为一项基础性的、长期进行的活动。
（5）在进行“流程改进”的同时提供“流程的设计/再设计
6西格玛管理法系统的一个突破就在于，它能够摆脱那些无意义的关于全面质量管理，工程再造的争论，因此在许多情况下，6西格玛管理法改进小组有权选择究竟是“改进”还是“再设计”。
DMAIC模式可以帮助小组成员去选择项目，并把该模式运用于其它方法。
对6西格玛管理法来说，在最后的分析中改进模式并无对错之分。
如果DMAIC的五个步骤对企业有效，那么这五个步骤已经足够；如果现有模式或其它某种模式对员工或方案来说是更好的选择，那当然也不错。
无论采用何种方式，6西格玛管理法都是一种较好的选择。
6西格玛管理法之定义步骤
辨别核心流程
核心流程通常存在于不同的部门中，其主要任务是向外部顾客提供价值，如产品、服务、支持、信息，等等。
除此之外，企业还应该有一系列的“支持”或“辅助”流程，这些流程为价值生产活动提供重要的资源或原料。
（1）价值性
哈佛大学的迈克.波特认为“价值链”是一个集设计、营销、配送和支持产品的活动，相对于工作流程观点的关系，波特所描述的价值链活动通常与部门的关系更为密切。
但是，通过界定或优化企业的业务流程是，主要流程和次要流程之间的界限是十分明朗的：
向客户提供产品的服务的流程是主要流程，其他流程则是次要流程。
价值链具有3个主要特性：
1价值链增强了业务活动之间的关键联系，也增强了企业成功的可能性。
2所有的职能部门都贡献价值，但有的是主要，有的是次要的。
3价值链被定义在企业的操作层次。
（2）流程作业
在现代制造业早期，生产规模的专业化程度有限，消费品生产流程显然企业的核心流程。
但是，随着行业组织的不断增加和行也竞争的加剧，工作流程逐渐被职能管理结构和工业专业化取代，并变得不那么重要了。
虽然工作流程理论仍在向前发展，但企业管理的主要焦点是“我们的职能”，员工关心的则是“我的任务”。
当质量运动把“工作流程”重新界定为重点是，员工们通常还难于用这种看起来比较新的方式处理其工作。
不过越来越多的企业渐渐开始领会“职能”和“流程”的区别。
只有改进工作流程才能实现企业目标的观念已成为企业管理的基本原理。
（3）核心流程的内容
1吸引顾客。
吸引并维持顾客
2订货管理。
追踪顾客对产品或服务的需求。
3完成定单。
生产、包装、发送顾客订购的货物。
4顾客服务或顾客支持。
维持顾客的满意度。
5开发新产品或者新服务。
构思、设计并实施向顾客提供新的附加值。
6开票和收款。
是企业建立与顾客之间双赢关系从而保证企业获得财务成功的关键要素，因此也应属于核心流程。
（4）支持流程的内容
①预备资金.为开展业务和实施战略提供财务资源.
②资产最大化.运用现有资金,赢得与企业价值战略目标一致的尽可能大的回报.
③预算.规划一段时间内的资金分配.
④招聘.吸纳新员工去完成企业的工作.
⑤评估和报酬.按员工为企业所创造的价值去评估工作业绩.
⑥人力资源培训和开发.要求员工为适应工作需要去做知识或者技能方面的准备.
⑦遵守规章制度.保证企业遵守现行法律法规.
⑧基础设施.提供并维护办公场所和办公设备,以保证企业能够实施自己的职能.
⑨信息系统.传输并处理有关数据和信
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