供应链绩效及全成本管理.docx
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供应链绩效及全成本管理
供应链全成本管理——
采购与物流成本管理、供应链绩效评估．
*
2
第一部分采购成本管理
第二部分物流与配送管理
第三部分供应链绩效管理
第四部分供应链全成本管理研讨与演练
规则加法法则减法法则
成本市场价格预定利=-
润
成本预定利润=+
售价
计算原理
Cost-drivenPrice-drivencosting
pricing
应用原理
适应情形生产导向客户导向
满足要求满足规格要求满足客户要求
价格确定成本市场
传统观念今日观念
成本观念的改变.
3
采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之
外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过
程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购
决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、
库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节
所产生的费用对成本的影响。
．
一、采购成本的构成
总体拥有成本（）模型：
.TCO
价格
物流成本
订购成本
维修成本
质量成本
采购管理成本
库存成本
到货成本
采购总成本
供应绩效成本
*
4
二、采购成本与利润的关系
反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括
产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、
管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等
主要项目。
砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；
对于贵重物料，可以直接提供给供应商。
三、采购成本与批量的关系
盈亏平衡分析（），又叫量本利分析或保EvenPointAnalysis本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系
来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。
销售收入＝产品的产量×单价PQS
生产成本＝固定费用＋可变费用CF＝固定费用＋产品产量×单位产品可变费用CvFQ
当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本
时，有：
＝×＝＋×CvS0FQ0PQ0＝边际贡献或毛利Q0F/（P-Cv）
＝边际贡献率或毛利率F/（1-Cv/P）S0．
*
5
收入成本/采购量（生产量）
80
70
60
50
40
30
20
10
10203040506070
亏损
盈亏平衡点盈利
可变成本
固定成本
销售总收入
采购量与利润的分析
学习曲线，是分析采购成本、实施采（TheLearningCurve）.
购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生
产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产
量之间关系的一种变化曲线。
随着累计产量的增加，意味着操
作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然
呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。
．
*
6
◆每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到
一定的比例。
◆对于学习曲线的选择，无论是、、、80%85%95%90%
或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。
◆一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近的学95%习曲线。
中等复杂的任务采用的学习曲线，而对80%-90%
于高复杂程度的任务倾向于使用的学习曲线。
70%-80%钢板冷冲；电线焊接90%92%
机加工；电子线路板组装85%88%一般组装；大型飞机组装80%83%
质量成本：
是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品
质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，
其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、
停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。
它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的
另一个方面。
四、采购成本与质量的关系
*
7
质量成本的主要项目：
.内部故障损失成本1.
外部故障损失成本2.
鉴定成本3.
预防成本4.质量总成本区域图.
质量总成本曲线
质量最适宜点
质量改进区质量控制区质量过剩区
内外部故障成本
＞70%
预防成本＜10%
内外部故障成本
≈50%
预防成本≈10%
内外部故障成本
＜40%
预防成本＞
50%．
*
8
、主要因素1供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。
影响供应价格的主要因素
成本结构
市场结构
成本结构是影响供应价格的内在因素，
受生产要素的成本影响，如原材料、劳
动力价格、产品技术要求、产品质量要
求、生产技术水平等。
市场结构是影响供应价格的外在因素，
包括经济、社会政治及技术发展水平，
具体有宏观经济条件、供应市场的竞争
情况、技术发展水平及法规制约等。
五、供应价格分析
影响供应价格的次要因素
供应商成本的高低
规格与品质
采购数量多少
交货条件
付款条件
采购物品的供求关系
生产季节与采购时机
供应市场中竞争对手的数量
客户与供应商的关系
现金折扣、期限．
折扣等，刺激采
购方能提前用现
金付款
、次要因素2．
*
9
材料成本分析3.）确定原材料的来源：
本地制造或进口器材。
1
）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分2
析之项目的正确性。
）审查材料标准使用量及损耗率。
3）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。
4
）参考过去采购的价格或同行采购价格，确认合理的价格。
5）有无数量折扣，使得单位成本下降？
或不合理的付款方6
式，使得单价上升。
人工成本分析4.
）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试1的实际操作时间。
）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。
2．
*
10
间接成本分析5.）审查间接成本之项目及分类。
1
）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。
2
）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法3
（直线法、加速折旧法）
）审查间接成本之归属与分摊率。
4
）研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理。
5成本分析就是查证以上资料的虚实。
这包含了二项工作：
第一，会计查核：
必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以
验证所提供的成本资料之真实性。
第二，技术分析：
就技术观点做合理性的评估，包括制造技
术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技
术人员的协助。
价格折扣
付款折扣
数量折扣
地理折扣
季节折扣
推广折扣
价格折扣6.
*
11
成本构成分析.
价格分析方法.
竞争性方案.
与公布价格的比较.
历史对比.内部成本估算细节分析-.
价值与价格模型.
常用价格分析方法7.
如何选择更具成本优势的供应商？
.竞争性评估.
招标.价格比较.
成本分析.
*
12
其它成本分析方法介绍.宏观环境的分析方法：
框架PESTLE
政治.
经济.
社会文化.
技术.
法律法规.环境生态.
中观（行业）环境分析：
波特五力模型
行业内现存的
竞争激烈程度
供应商讨价还价的能力
潜在替
代品的
威胁
潜在竞
争对手
的威胁
客户讨价还价的能力
*
13
微观环境分析：
（分析）SWOT
优势内部）（.
劣势内部）（.
机会外部）（.
威胁外部）.（知己知彼，百胜不殆
根据统计全美公司所使用的成本降低手法，Fortune200
最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而
异，以下十项并无优先顺序可言。
（价值分析，）ValueAnalysisVA
方法一
方法二
：
（价值工程，）VEValueEngineering
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透
过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。
价值
分析是使用于新产品工程设计阶段。
而价值工程则是针对现有产品
的功能成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工/程已被视为同一概念使用。
六、采购成本控制．
*
14
价值工程（，），价值分析ValueEngineeringVE（，）是一门新兴的管理技术，是降低成VAValueAnalysis
本提高经济效益的有效方法。
世纪年代起源于美国，麦4020
尔斯（··）是价值工程的创始人。
年美国价值MilesL1961D
工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。
在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到
难题。
当时通用电气（）公司的采购部副主任哈瑞·欧力GE奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还
可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部
成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提
高生产效率，必定能使成本降低。
为此目的，欧力奇邀请劳
伦斯·麦尔斯负责采购工作。
价值分析的产生.价值分析（，）是指通过集体智慧和有组ValueAnalysisVA
织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本可靠地
实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例
式表达如下：
（价值）＝（功能）（成本）VF/C
价值工程（，）主要思想是通过对选定ValueEngineeringVE研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。
价值分析在采购中的应用.产品的功能主要是指产品的使用
效能，即产品的技术性能和质量
等技术指标。
对一件产品来说，功能就是产品．
的用途，产品所担负的职能或所
起的作用，即产品有何效用。
按重要程度分为：
基本功能和辅助功能；
按满足要求性质分：
使用功能和美观功能；
按用户用途标志分：
必要功能和不必要功能。
．
*
15
C2
＝C1+C2C1C
C0
′C
′F0F
A
O
成本
功能
使用成本和寿命周期成本
技术经济条件已定的情况下
这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比
例式表达如下：
（价值）＝（功能）（成本）/CVF方法三
：
（谈判）Negotiation
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过
程，这也是采购人员应具备的最基本能力。
谈判并不只限于价
格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所
能期望达到价格降低的幅度约为。
如果希望达成更大的3~5%降幅，则需运用价格成本分析，价值分析与价值工程/
（）等手法。
VA/VE．
*
16
方法四
：
（目标成本法）TargetCosting
管理学大师彼得杜拉克（）在企业的五大致PeterF.Drucker
命过失（）一文中提到，企业的第三Fivedeadlybusinesssins
个致命过失是，定价受成本的驱动（）。
大cost-drivenpricing多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润
率来制定产品的价格。
然而，他们刚把产品推向市场，便不得不
开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而
且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假
设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。
由于定
价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：
另
外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用
价格引导成本（）的结果。
price-drivencosting
方法五
：
（早期供应商参与，）ESIEarlySupplierInvolvement
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁
与新产品开发小组。
经由早期供应商叁与的方式，新产品开
发小组对供应商提出性能规格（Performance
）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低Specification
。
成本的目的．
*
17
在产品开发流程中的价值增殖ESI/EPI供应商采购早期参与（）/.ESI/EPI
OverallValue
potential
High
Low
开发与检
讨工程规
格与技术
选择
产品开发阶段
制定
采购
策略
确定
需求
预测
谈判与
合约订单下达
订单下达前订单下达后
绩效监
控
About70%
costdesigned
in
采购与研发在产品开发流程中的共同任务
规格制定.
部件标准化与简化.价值分析.
部件替代.
部件退出.
PurchasingR&D
Supplier
*
18
：
（杠杆采购）LeveragingPurchases
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购
量，而增加议价空间的方式为之。
避免各自采购，造成组织
内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不
同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
方法六
方法七
：
（联合采购集中采购）\ConsortiumPurchasing
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由
统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。
这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第
三者采购（），专门替那些MROThird-partyPurchasing
。
需求量不大的企业单位服务．
*
19
方法八
：
实（为便利采购而设计，）DFPDesignforPurchase
现可采购性，可制造性的设计。
方法九
：
（价格与成本分析）CostandPriceAnalysis
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对
采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，
就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会
。
失去许多降低采购成本的机会
*
20
方法十
：
（标准化）Standardization
实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件
使用共通的设计规格，或降低订制专案的数目，以规模经济/
量，达到降低制造成本的目的。
但这只是标准化的其中一
环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获
得更大的效益。
还有一些降低采购成本的方法......
、建立长期的供应伙伴关系1、联合采购法2
、折扣法3、品质分级法4
、善用合约5、开发新供应商6
、开发新材料7、简化内部流程缩短L/T8/
、改善供应商绩效9、弹性的地域供应（利用政策）10
、自制或外包11、利用学习曲线LEANINGCURVE12
、产品生命周期成本法13、总成本法TCO14
、供应商先期参与（）15EarlySupplierlnvolvementESL、作业成本导向法16
......
*
21
第一部分采购成本管理
第二部分物流与配送管理
第三部分供应链绩效管理
第四部分供应链全成本管理研讨与演练
股份有限公司*物流，英语是，年版的韦氏词典上的解释为：
Logistics1993
军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。
对物流的定义为：
物流是以满足客户需求为目的，以高效CLM
和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供
应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。
美国对现代物流的定义是：
物流是供应链过程的一部分，是以
满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务
以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制
的过程。
欧洲物流协会对物流的定义为：
物流是在一个系统内对人员或
商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，
以达到特定的目的。
一、物流管理概述
什么是物流？
1.
*
22
日本通常对物流的定义为：
物流是物质资料从供给者向需要者的物理
性移动是创造时间性、场所性价值的经济活动。
从物流的范畴来,
看，包括：
包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等
各种活动。
如果不经过此过程，物就不能移动。
英国著名物流专家马丁﹒克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强
调了物流对企业经营的重要性：
物流是战略性地管理原材料、零部件
及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整
个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将
来的赢利能力最大化。
《物流术语》国家标准将物流定义为：
物品从供应地向接收地的实体
流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通
加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
国家经贸委提出的《关于加快我国现代物流发展的若干建议》中对现
代物流的定义是：
现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关
信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、
信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体
化的综合服务。
物流管理的三个发展阶段：
2.
第一阶段：
物资配送功能性管理（世纪年代）；60~7020
第二阶段：
企业内部的物流功能集成（年代）；80
第三阶段：
企业之间的物流外部集成（年代）。
90
核心企业
二级供应商一级供应商一级用户二级用户
供应方采购与供应管理需求方
（Purchasingand
SuppplyManagement）
配送管理（Physical
）Distribution后勤管理（）Logistics
物料管理（）MaterialsManagement
供应链管理（）SCM．
*
23
单向物流和双向物流
物流系统类型流入流出
流入为主的物流系统
汽车装配厂零部件、组件等汽车
运输企业燃料、食品（航空）、
零件、设备
（客货）运输服务
财务公司管理和办公设备财务服务
独立的零售店商品和设施无（商店不能不流动）
流出为主的物流系统
采掘业生产设施大量的煤、矿石等
林产品企业生产设施大量的木材
双向平衡的物流系统
日用品制造商零部件、材料面向最终用户大量的商
品
食品加工生鲜食品、罐头、瓶
子
面向最终用户的包装食
品
批发商商品商品
物流的主要内容3.运输（transportation）.
存储（warehousingandstorage）.
包装（packaging）.
物料搬运（materialhandling）.
订单处理（orderprocessing）.预测（forecasting）.
生产计划（productionplanning）.
采购（purchasingorprocurement）.
客户服务（customerservice）.
选址（location）.
退货处理（ReturnGoodsHandling）.废弃物处理（SalvageandScrapDisposal）.
其他活动.
*
24
为什么说物流成本是“沉没成本”？
4.工业品5.913.72.90.70.22.01.026.4
消费品商品8.18.54.01.30.90.90.524.2
所有商业企业7.4%10.3%4.2%1.2%0.6%1.2%0.7%25.6%
其它6.81.02.91.21.40.40.4141.1
机床与工具4.51.02.00.50.51.00.510.0
造纸5.80.14.60.20.3a0.211.2
升级会员 